El autor es doctor en Derecho, analista y consultor. Actualmente se desempeña como director del Área de Entorno Político y Social del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa.
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En los últimos años, y particularmente a raíz de la apertura comercial y la consecuente necesidad de incrementar la productividad y la competitividad, se ha aceptado casi como una verdad evidente- que la disminución de puestos de trabajo es indispensable para poder mejorar los estándares de crecimiento de las empresas.
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Un reciente informe del Centro de Estudios Económicos del Buró del Censo de Estados Unidos pretende cuestionar el asunto. Hace referencia a que no siempre un "encogimiento" o reducción de personal en la organización es la manera más eficiente de lograr la productividad.
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Este Centro reunió datos de más de 140,000 plantas en operación desde 1977 a 1987, y llegó a la conclusión de que el número de empresas que eligieron la vía de la "expansión", es decir, que incrementaron tanto el número de emplea dos como la productividad, es mayor que las compañías que tuvieron éxito reduciendo el número de trabajadores.
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Hemos visto, durante muchos años, cómo se ha hecho ruido con los ejemplos de empresas que lograban una gran productividad con base en eliminar mano de obra. La receta parecía ser clara. Si lo deseable era competir en términos internacionales, la manera más eficaz de lograrlo era ponerse al nivel de la competencia: las compañías más eficientes del mundo -se afirmaba, sin exhibir mayores pruebas- no incrementan el empleo, sino el uso de tecnología a costa del trabajo humano. Parecía más barato y productivo el "trabajo" de una máquina, que el de un hombre. Pero resulta que las cosas no siempre son así de simples.
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Habría que aclarar que una afirmación categórica en cuanto a la reducción de la mano de obra como medio de lograr mayor productividad no puede ser recomendada lisa y llanamente, sino con la siguiente advertencia: Bajó muy determinadas condiciones, lo más adecuado para elevar la productividad parece ser la reducción del empleo, ¡pero no siempre!. "Debemos cuestionarnos, a la luz de los datos que arroja la Oficina del Censo, si en determinadas circunstancias lo más conveniente no resulta precisamente lo contrario, es decir, la expansión del empleo para lograr una mayor productividad.
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El trabajo: algo más que un insumo. No se puede considerar al empleo simplemente como una mercancía, o, para decirlo en el correspondiente término en inglés, una commodity. El trabajo humano no es, bajo ningún punto de vista, un insumo indiferenciado, en donde el temple, el carácter, la personalidad del trabajador no cuentan. La consideración del trabajo como mano de obra o fuerza de trabajo, como un producto anónimo, intercambiable y en el último extremo fungible, resulta ser inaceptable y no debería considerarse como el modo práctico de tratar las cuestiones de personal.
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Aunque parezca una idea descabellada -el trabajo como mercancía-, no ha dejado de seducir a los que ven en la empresa sólo una especie de máquina productora de bienes o servicios al margen de lo que el trabajo representa para la persona humana.
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Hay mitos justificados por la desesperación por explicar lo que no tiene sentido. Airadamente, hay quienes defienden la idea de que en operaciones, como reparar automóviles o atender a la mesa, lo que menos cuenta es la persona en sí, sino su adecuación a unos determinados parámetros que medirán la efectividad de su trabajo. De esa forma, el trabajo de un conserje en un hotel, o de un plomero, podría medirse de manera descarnada, en relación con los estándares con que se debe realizar la función, sin importar la persona concreta que realiza el trabajo.
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Nada puede resultar más falso, y así se demuestra en el reciente libro -Los verdaderos héroes de los negocios- de William M. Fromm y Leonard A. Schlesinger, presidente de una comercializadora y profesor de una escuela de negocios respectivamente. Entre otras cosas, allí se relata cómo el conserje de un prestigiado hotel en Boston logra ingresos anuales de $36,000 dólares extras para su hotel, y cómo un destapa caños puede proporcionar a su empresa un beneficio adicional de $23,000 dólares. En ambos casos, se trata de personas que realizan su trabajo individual con el sentido empresarial de lograr la plena satisfacción del cliente, mediante la adición de servicios que lo retengan y produzcan una nueva compra.
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El gran valor del trabajo individual luce así como la base de una alta productividad, cuando consideramos ésta no sólo como la capacidad de hacer más por hora, sino como el resultado global de la empresa, en términos que pueden incluir desde el retorno a la inversión hasta el tema de la competitividad.
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De la calidad total a la satisfacción total. Los cambios en la economía, las nuevas tendencias hacia la calidad y, sobre todo -lo he dado en llamar-, la demanda por la satisfacción total, que supone centrarse en el cliente y no en el proceso o en el producto, trae como consecuencia el inequívoco abandono de la idea de que el trabajo es una mercancía esencialmente sustituible, fungible y desplazable, sin impacto en la línea de flotación de la empresa. Pero es precisamente el temple de la gente de una organización lo que puede hacer que ésta salga adelante, en ocasiones incluso por encima de las condiciones económicas o tecnológicas imperantes.
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Las empresas, ayer como ahora, deberán preocuparse más por el tipo de personas que contratan y preparan, sin descuidar, desde luego, las exigencias tecnológicas del momento y sus implicaciones financieras. No se conseguirán beneficios de manera sustentable, si no es como consecuencia del talento innovador y recreativo -revalorizador- del trabajo humano.
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Hay que seguir insistiendo en que lo que da valor a las cosas es el incremento de su virtualidad para satisfacer, que viene dada por el poder del hombre para transformar, no por una mera aplicación mecánica. La satisfacción total del cliente, que es a la que deben dirigirse las empresas, depende más del ingenio del trabajador para mejorar el producto o prestar el servicio, que de las restricciones de la producción.
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Además, los trabajadores logran no sólo buenos productos o servicios, sino una empatía con el cliente, que asegura a la compañía, justamente por la línea del servicio, la satisfacción total y con ella la fidelidad del demandante, por la capacidad de atracción que tienen las cosas y los hombres de calidad. Estas personas, que logran atraer a los demás, suelen tener como característica una fuerte ética, que les da una gran libertad, creatividad, capacidad de asumir riesgos y desde luego un especial orgullo por hacer bien las cosas y ayudar a los demás. Características éstas que hacen de la mano de obra o del trabajo humano algo completamente distinto del insumo o de la mercancía.
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Por todo lo anterior, puede resultar muy desacertado hablar, sin poner unos prenotados muy precisos, del tema de la reducción de puestos de trabajo despidos como fórmula para lograr la productividad. En el caso de instituciones de servicios bancos y en general las instituciones financieras , hay que recordar que valen más por lo que su gente aporta para retener al cliente, que por los activos o por la ingeniería financiera o de proceso que los técnicos sin pasión logran desarrollar. Si la competencia se abre en México en muchos sectores antes protegidos, hay que tener cuidado de no perder el elemento más vital de la organización: su gente.
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Reinterpretando la reingeniería. Con lo dicho basta para darse cuenta de que hay que hacer cuentas con los lucradores de los procesos de reingeniería barata, pues no siempre el "encogimiento" de la empresa en términos de reducción de personal es lo mejor para su futuro y su presente en términos de ganancias. Una encuesta realizada por la consultora Mass, de Cambridge, concluyó que los ejecutivos ya no están tan impresionados con el reequipamiento y la reorganización, y en cambio expresaron una amplia gama de opiniones que van desde la reducción de personal, pasando por las fusiones y adquisiciones, hasta la reingeniería. En porcentajes redondeados, solo 16% de los encuestados se encontraban satisfechos con los resultados, 45% estaban parcialmente satisfechos y 39% estaban francamente descontentos.
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Considerar lo anterior no resulta extraño pues, como demuestra el estudio de la Oficina del Censo, las 44,500 empresas que se decidieron por la estrategia de incrementar su personal han visto con satisfacción que también se incrementaba la productividad. Para ser más precisos, estas firmas aumentaron en 6% su personal, la productividad del trabajo en 7.5% y el crecimiento en el valor económico añadido (VEA: descontando el costo de materiales y mano de obra) en 18%. Por su parte, los resultados no fueron favorables para las 36,000 empresas que disminuyeron personal. Frente a una reducción de alrededor de 4% en personal, obtuvieron un aumento de productividad de casi 10%, pero con un incremento del VEA de sólo 2%. Otras 19,000 empresas que también recurrieron al ajuste de personal en 4%, decrecieron en las vertientes de productividad y en el VEA, en 3 y 6% respectivamente.
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En el resto de las compañías que constituyeron la muestra, 40,000 tal vez aumentaron el número de empleados muy por encima de lo deseable (en cerca de 8%) y su productividad cayó hasta 4%, sin que la cuenta de valor económico añadido haya logrado un avance notable, apenas 1%.
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Una nueva forma de trabajar. La lección puede ser clara: hay que analizar muy bien las condiciones de una empresa antes de lanzarse a una política de recortes de personal que, por sus efectos devastadores en la moral de los empleados, puede ser contraproducente para el presente y el futuro de la organización.
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En todo caso, se puede afirmar, y casi como una perogrullada, que las empresas que permanecerán en el mercado serán aquellas con los costos más bajos, pero también con los mejores productos. Pero enfatizamos en que los mejores productos o servicios, y con ellos la satisfacción total del cliente, no dependen sólo de la maquinaria o de los procesos, sino tanto o más de los hombres que los conciben y los hacen altamente satisfactorios.
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Los conceptos y las aplicaciones de la reingeniería pueden ser válidos para la empresa, si no se limitan a hacer una simple sangría que, tarde o temprano, repercute en un debilitamiento general del organismo, por muy científico que se crea que es el fundamento de la sangría o del despido como fórmula de productividad. Son modas para resolver lo que no se conoce, y a un precio muy elevado pero tal vez por eso muy codiciable. Muchos usan el término reingeniería como coartada para camuflar su ineficacia o falta de sentido, pero ello no anula esto último, sólo lo manipula.
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La reingeniería -que para mi gusto debe ser un modelo de desarrollo participativo en todos los aspectos- tiene de valioso en que no es un corte violento de personal, sino una llamada a cambiar el modo de responder a las exigencias del trabajo. La reingeniería, que debe formar parte de una propuesta integral de reforma de la empresa, es un cambio en la respuesta; es un deseo de responder de una manera más adecuada, más satisfactoria, más eficaz. No se trata de llegar a un modo simplista de hacer más con menos, sino de hacer las cosas de un modo nuevo, responsable. Cuando las reformas fallan, hay que revisar si lo que se intentó fue un ahorro en personal, que financieramente lleva a resultados, y que en el corto plazo parece que los mejora, pero que pueden fatalmente comprometer la permanencia y la salud de la empresa en el futuro.
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La reingeniería, si quiere tener futuro, deberá fundarse en un modo político de concebir la empresa. Se trata de sistematizar procesos para personas responsables, que son capaces de dar más, porque tienen de dónde darlo. Que tienen algo suyo, anterior a la organización y a los procesos, y que hace del trabajo del hombre algo individual, comprometido e irrepetible: el fondo ético de cada persona. Y este es precisamente el fondo de aprovisionamiento que tiene la empresa para darle a las cosas un valor que no tenían, y que no radica en sus sistemas, procesos y equipos, sino en el talante moral del trabajador que inventa aquellos, para con su trabajo incorporar a los productos o servicios de la compañía, lo que es su aportación propia: un nuevo valor, la capacidad de satisfacer más plenamente.
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Esta capacidad de crecer en plenitud sólo corresponde a la dimensión humana del trabajo. Por ello, restringirlo como medio para lograr más productividad no siempre asegura el futuro de la empresa, sino que puede ponerlo en entredicho.