Prográmese contra las crisis

Los directivos deberán atender, con mayor anticipación, cualquier señal de conflicto en su organi
Joaquín Ortiz

¿Le gustaría que su empresa fuera noticia debido a que los productos que elabora han intoxicado a cientos de personas? ¿Disfrutaría al leer que su planta industrial está en las primeras planas de los periódicos porque sus emisiones a la atmósfera han contaminado con plomo a sus vecinos? O mejor aún: ¿Le gustaría a usted, lector de Expansión, ser el centro de un fraude y que sus amigos le ubiquen más por haber llevado a la quiebra a su empresa que por sus chistes de sobremesa? Sin duda, la respuesta a cada una de estas preguntas es un “no” definitivo.

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Sin embargo, dígalo con honestidad: ¿Está preparado para evitar que una crisis golpee las ventas e imagen de su empresa? ¿No? Entonces, en primer lugar, usted necesita un programa de manejo de crisis (PMC); y, en segundo, garantizar que funcione. Si carece de un pmc, antes de terminar este artículo comience a desarrollarlo. Aunque, si ya cuenta con uno… en estas líneas encontrará una serie de recomendaciones que le ayudarán a mejorarlo.

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Un PMC debe ser un sistema que le permita a su empresa anticipar una situación de crisis y, al mismo tiempo, responder efectivamente en la administración de una emergencia. La experiencia internacional en el tema indica que 65% de las crisis son situaciones donde la compañía ya sabe que puede encontrarse en un momento de apuro, pero hace nada por evitarlas.

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Con base en el análisis de situaciones críticas que han ocurrido en el mundo de las empresas, hoy se conoce que 21% de las causas que originaron un accidente obedece a errores humanos. Sumando ambos porcentajes, sólo resta 14% para culpar a lo inesperado.

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Uno de los accidentes más importantes a escala internacional se dio en diciembre de 1984; muchos ejecutivos aún recuerdan los alcances de aquel escándalo debido a que fallecieron, según datos oficiales del gobierno de la India, alrededor de 1,800 personas de la comunidad de Bhopal, a causa de la explosión de las instalaciones de Union Carbide. Ya transcurrieron 15 años. Sin embargo, las experiencias vividas en este y otros 60,000 accidentes ocurridos en el último decenio han enseñado que un mayor énfasis en el terreno de la prevención es una herramienta que disminuye los yerros durante una crisis.

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En ese sentido, los puntos clave que debe incluir un PMC son: organización, intercomunicación, definición de acciones y administración de una emergencia. Estos elementos son el cimiento de lo que los expertos en el tema identifican como plan último de manejo de crisis.

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Si el PMC con el que cuenta su empresa no considera alguno de estos componentes, es probable que en una emergencia no se opere de forma adecuada y los ejecutivos de la compañía incurran en errores que, por falta de un buen sistema, pudieron evitarse.

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¿Y en qué se traducen los errores evitables? En la merma de las ventas, el desgaste de la imagen o de la marca ante los medios de comunicación, o en efectos negativos entre la comunidad.

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En la realidad no es suficiente contar con un manual de manejo de crisis y haber realizado un ejercicio o una simulación en una sala de conferencias en donde, de manera ideal, se recrea un accidente. Aunque ambas partes son necesarias dentro de un PMC, de ningún  modo deben ser los únicos en los que una empresa fundamente su preparación ante una emergencia. Hay que ir mucho más allá.

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El primer punto importante a considerar es la organización de equipos multifuncionales para responder ante una crisis. De hecho, deben existir dos: el primero, de nivel corporativo –que incluya la participación de los principales directores de la empresa– y el segundo, en cada una de las plantas de la compañía. Huelga decir que cada titular del equipo de crisis debe tener un suplente preparado para la acción.

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El siguiente punto relevante de la historia es la intercomunicación entre miembros del equipo de manejo de crisis, así como entre los comités designados. Si no hay un sistema validado de intercomunicación, los equipos no podrán responder ante una emergencia con eficacia porque no se localizaron. Es recomendable que los miembros de los comités tengan el mismo sistema de intercomunicación: celulares, radiolocalizadores… para operar en algo que se conoce como “cuarto de crisis”, un lugar identificado en la empresa como el sitio de reunión del comité de crisis.

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El tercer punto implica la asignación de roles a cada uno de los miembros de los comités de manejo de crisis (director general, legal, técnico, de comercialización, calidad y comunicación, entre otros) y su desempeño antes, durante y después de una dificultad. Resulta importante designar a un vocero que hable con la prensa y tenga acceso a diversas instancias de apoyo: laboratorios, auditores y bufetes de abogados, con el objetivo de integrar rápidamente –y sin errores– un equipo eficaz.

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El cuarto punto está enfocado en la administración de la emergencia: todo lo que tiene que hacer la empresa para evaluar los posibles efectos que la crisis generaría en sus áreas clave.

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Pero, ¿sí funciona?
Usted tiene un PMC y cuenta con los cuatro puntos básicos de prevención y administración de una crisis. Además, ha pagado miles de dólares a un consultor o agencia de relaciones públicas para que lo haga todo. Pero, ¿cómo sabe si funciona en una emergencia?

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Para disminuir la incertidumbre, la empresa tiene que ser independiente al momento de verificar la funcionalidad de su PMC. Es decir, que no dependa de nadie –ni siquiera de un consultor externo– para determinar su grado de éxito o de fracaso antes y durante una emergencia.

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En primera instancia, para hacer de su PMC un sistema exitoso, éste debe ser obligatorio: que todos los integrantes de los equipos de manejo de crisis y sus suplentes conozcan que pueden ser sujetos de auditoría por este programa.

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En segundo lugar, el PMC debe contar con el respaldo total de la alta dirección y con la participación directa del presidente de la empresa. Solamente así se logrará el compromiso de toda la organización durante una emergencia.

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Con estos dos compromisos establecidos es mucho más fácil fijar el tercer punto para garantizar el buen funcionamiento de un PMC: la organización periódica de simulacros, en tiempo real, en las instalaciones de la empresa. Lo anterior significa activar, sin previo aviso, el sistema de manejo de crisis y evaluar durante el simulacro los cuatro elementos básicos en la administración de una emergencia.

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Para que esto sea una realidad es necesario que un ejecutivo, dentro de cada uno de los comités integrados en su organización, sea el responsable de actualizar el PMC; su obligación es dar seguimiento a cada uno de los puntos mencionados, como base del plan último de manejo de crisis.

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Expertos en el tema han llegado a identificar casi 800 puntos de evaluación preventivos que garantizan la funcionalidad del PMC. Tal vez su empresa no necesite, por el momento, identificar esos “800 puntos”, pero si mañana no puede garantizar el éxito operando los cuatro básicos, es probable que, en una emergencia, haya 796 acciones que deberán resolverse en las primeras cuatro horas. El origen de los escándalos es la falta de prevención.

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Píenselo, su marca, producto o empresa tienen un valor de mercado. Por ello, un buen pmc es un seguro que debe ser entendido como el escudo que, en una emergencia, protegerá las ventas, los clientes, la imagen y el prestigio de su compañía. El PMC se trata de una herramienta de prevención, más que un vehículo de relaciones públicas.

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