{Provocador del cambio}

Gracias a su estilo de liderazgo adaptativo, en 2007 este ceo tomó el control de un conglomerado en
Genaro Mejía y Orquídea Soto

JUAN MARCO GUTIÉRREZ

- En enero de 2008, Grupo KUO vivía el colofón de una drástica transformación en su operación que Fernando Senderos, presidente del consejo, comenzó cuatro años antes. La crisis y seis años de pérdidas requerían medidas fuertes para acallar rumores de quiebra.

- Su CEO, Juan Marco Gutiérrez Wanless, era el encargado de abordar ese reto y decidió involucrar a su equipo. Se encerró en su oficina con los directores de las 11 unidades de negocio y les dijo: “Si este cambio fracasa, la primera cabeza que va a rodar será la mía”.

- Lo que intentaba era sacar a la luz las habilidades de sus ejecutivos para generar soluciones, pues reconocía la interdependencia de los empleados para regresar el grupo al camino del éxito. Se vivían momentos tensos. Los mercados de valores eran afectados por la crisis de las hipotecas subprime. Por fortuna, Gutiérrez Wanless había dado el paso más importante para enfrentar esa situación un año antes, al lanzar un bono por 200 MDD a 10 años, y refinanciar un crédito sindicado.

- Además, la estructura sectorial de antaño, con directores de operaciones, se cambió por una basada en unidades de negocio, cada una con un liderazgo claro y con responsabilidades precisas.

- La transformación de KUO en un ambiente empresarial de permanente volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (véase recuadro de la pág. 107), necesitaba un liderazgo diferente.

- En su libro Liderazgo sin límites, Ronald Heifetz, académico de la JF Kennedy School of Government, de Harvard University, propone un ‘liderazgo adaptativo’, para esa mezcla de urgencia, riesgos altos e incertidumbre que continúa hasta nuestros días.

- El liderazgo adaptativo busca la movilización de un grupo para que afronte una realidad incierta, desarrolle nuevas capacidades y enfrente con éxito los retos. “Se requiere apertura, flexibilidad, búsqueda de mejores caminos y una ‘piel gruesa’ (resistencia)”, dice Ron Burke, profesor emérito de la Schulich School of Business de la York University. Fue justo lo que hizo Gutiérrez al buscar el compromiso de sus 11 ejecutivos en aquella junta en enero de 2008.

- El cambio empezó en 2004 con varias fusiones, adquisiciones y ventas por 1,200 MDD, para poner énfasis en los negocios de más potencial. Esa transformación la vivió Gutiérrez como director general corporativo. Tras la escisión de la inmobiliaria Dine de Grupo DESC, nació KUO. No tuvo un primer año de vida como le hubiera gustado a Juan Marco, con buenos resultados: la utilidad neta de la empresa, con industrias en sectores como el químico, el automotriz y el de alimentos, con marcas como Herdez-Del Fuerte, cayó 762 millones de pesos, y su acción bajó 1.6% en un año en el que la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) tuvo un rendimiento nominal de 11.83%.

- A Juan Marco no le gusta perder. Desde niño solía competir. En el Instituto Cumbres peleó con Daniel Servitje, actual CEO de Bimbo, por el primer lugar en calificaciones.

- Un año más tarde, le tocaría lo más difícil: la transformación organizacional. Para ello eligió a 11 directores que debían trabajar bajo un enfoque de accountability (rendición de cuentas). “Si escogía equivocadamente a los directores, era el camino de mi fracaso”, recuerda.

- Liderazgo adaptativo
La estrategia de cambio aplicada en KUO buscaba transformar el grupo de una empresa en crisis, con operaciones locales, a una firma global con ganancias sostenibles. “Se requería alguien con visión de negocio, firmeza y flexibilidad para administrar un portafolio de negocios diversificado. Ése era Juan Marco”, dice Fernando Senderos, presidente del consejo de administración de KUO.

- Juan Marco Gutiérrez es ingeniero de profesión. En 1982 inció su carrera en el sector financiero en la casa de bolsa Fomento de Valores, propiedad de DESC. Ser financiero no lo detuvo para dirigir Pegaso, la telefónica de Alejandro Burillo Azcárraga, que a finales de los 90 era la única competencia de Telcel y que fue comprada en marzo de 2002 por Movistar. “Dejé de ser un financiero para convertirme en un operador”, dice. Esa experiencia lo hizo más flexible y dinámico. Características fundamentales de un líder adaptativo.

- El liderazgo adaptativo de Gutiérrez le ha permitido guiar a sus directores de las unidades de negocio para remontar las pérdidas que registraba Grupo KUO desde 2003. En 2010 tuvo ventas por 1,784 MDD, 24% más que en 2009, y un rendimiento anualizado de su acción de 81.1%. Además, está entrando a China e India, e incursiona en la nanotecnología, la producción de biodiesel y de componentes para la industria aeroespacial.

- Su liderazgo ha permeado entre sus ejecutivos. “Te anima, es atrevido, toma decisiones”, dice Felipe Varela, director de KUO Elastómeros, que produce hule sintético y negro de humo, utilizados para fabricar llantas.

- ExpansiónCEO identificó tres claves del liderazgo adaptativo propuestas por Ron Burke, de la York University, y que Juan Marco Gutiérrez ha seguido.

- 1. Disposición para asumir riesgos
Los CEO hoy están en un ambiente retador y cambiante, explica Rafael Lorenzo Piñón, director de Liderazgo Empresarial, del ITESM. Un líder adaptativo sabe responder a ello. Sabe tomar riesgos.

- En octubre de 2007, KUO necesitaba refinanciar su deuda, así que decidió que la mejor manera era lanzar un bono por 200 MDD a 10 años. La otra opción era emitir deuda de corto plazo, más barata (los cetes a 28 días tenían una tasa de rendimiento de 7.25%), pero no daban viabilidad financiera a la empresa a futuro.

- Cuando estaban haciendo el road show para el bono, se desplomaron los mercados financieros, por la crisis hipotecaria. “Pero Juan Marco no se apanicó y decidió seguirle”, cuenta Marisol Vázquez-Mellado, directora de Finanzas y Administración de KUO.

- Se criticó mucho la decisión porque les parecía muy caro a los mercados la tasa de 9.75%, cuando en ese mes los bonos gubernamentales a 10 años rondaban una tasa de rendimiento de 7.6%. En el consejo de administración de la empresa también había dudas.

- Juan Marco le dio seguimiento personal al proceso con los intermediarios, recuerda Vázquez-Mellado. Además, informó muy de cerca al consejo de lo que pasaba en los mercados. Les dijo que era una medicina amarga, pero que era la mejor opción a largo plazo.

- “Tienes que tener una personalidad fuerte para sentarte enfrente de tu consejo y de su presidente y decirles: ‘Esto es lo que se tiene que hacer’”, comenta Héctor Grisi, director general de Credit Suisse México, quien trabajó con Juan Marco en Inverlat y Banco Mexicano, y lo conoce desde 1986.

- Fernando Chico Pardo, presidente de Asur, quien fue su jefe en 1997, cuando se fundó Promecap, recuerda muy bien su capacidad para comunicar. “Convence suavecito. Es un gran negociador”, dice.

- La apuesta funcionó, pues un año después de la emisión del bono, con la quiebra de Lehman Brothers, el 15 de septiembre de 2008, los mercados se cerraron.

- “Si alguien quiere evaluarse como un líder adaptivo tiene que preguntarse si está dispuesto a romper, incluso, con lo que le ha salido bien para construir algo mejor”, dice Enrique Taracena, profesor de Política de Empresa del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).

- 2. Aprende del fracaso
El liderazgo adaptativo es la capacidad de aprender de experiencias, acontecimientos y errores, y de responder en consecuencia, dice Ron Burke, de la York University. “El líder debe ver 50 kilómetros hacia adelante y a los lados, para anticipar los desafíos futuros”, opina Jaime Castelló, profesor del departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School.

- En un artículo publicado en abril pasado en Harvard Business Review, Amy Edmondson, profesora de la Harvard Business School, asegura que en la vida organizacional algunos fracasos son inevitables y “otros incluso, buenos”. Lo primero que debe hacer el líder es crear una cultura organizacional donde los empleados se sientan seguros para admitir o informar el fracaso.

- En DESC se había perdido la disciplina y nadie tenía incentivos para buscar nuevas oportunidades de negocio. Un líder adaptativo sabe reasignar tareas.

- Así, en 2007, al asumir la dirección general de la naciente KUO, le dio independencia operativa a cada una de las unidades de negocio, con un director general responsable de dar resultados y de buscar nuevas oportunidades. Antes, evaluó competencias y capacitó a directivos con potencial. “Busqué que quienes dirigieran las empresas tuvieran características de empresarios”, dice el CEO de KUO. Hacer cambios en la estructura sin costos para la corporación lo hace posible un plan de sucesión en distintos niveles jerárquicos. “Es un tema que reviso al menos dos veces al año”, agrega.

- Gutiérrez Wanless conservó las ventajas de ser un conglomerado y generó sinergias en áreas como Recursos Humanos, Legal y Fiscal. Un líder adaptativo sabe qué no debe moverse. “Es un tipo muy pragmático, pero tiene los pies en la tierra”, dice Grisi, de Credit Suisse.

- 3. Involucrar a sus colaboradores
Los líderes adaptativos buscan aprovechar los conocimientos, la pasión y la experiencia de sus empleados para hacer la diferencia. Por eso, los involucran en el proceso de aprendizaje, en la búsqueda de soluciones y en la ejecución de las acciones. “Los líderes exitosos saben fomentar, recompensar y gestionar la creatividad de sus empleados”, explica Mark Batey, especialista de la Manchester Business School.

- También deben fijarse en que haya un diagnóstico compartido. Todo cambio exige razones para hacerlo, a fin de que la gente lo entienda y se comprometa. Uno de los trabajos clave para el líder es elegir a las personas adecuadas para un cambio. “Si se equivoca en eso, lo demás no funciona”, dice Taracena, del IPADE.

- Hoy, “se ha pasado de enseñar los qués a los cómos”, dice Alejandro Ruelas-Gossi, académico especialista en Estrategia e Innovación de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, de Chile.

- Para lograrlo, Juan Marco siempre está retando a sus directivos a que adquieran más habilidades. “Hay cosas que pensaba que no podía hacer, pero él, al confiar en ti y darte más responsabilidades, logra que saques lo mejor de ti”, dice su directora financiera. Pero no sólo involucra a los altos directivos, sino a todos los niveles jerárquicos de la empresa. Cada mes organiza un desayuno al que invita a gerentes, analistas, asistentes y hasta becarios. Ahí, les comparte su visión sobre la empresa, les contesta todas sus preguntas y los alienta.

- “Es importante que todos sepan por qué y para qué vamos a donde vamos. Que todos digan: ‘Lo que está diciendo Juan tiene sentido’. Pero si no me compran ese ‘tiene sentido’, no van conmigo”, dice el CEO de KUO.

- ¿Cómo logra involucrarlos? Siempre está disponible, contesta todas las llamadas y los correos electrónicos, aunque esté viajando por el extranjero. “La gente sabe que donde yo esté tendrá respuesta en no más de 24 horas”, dice. Si algo distingue a un líder adaptativo es la motivación. Juan Marco procura reconocerles sus méritos a sus colaboradores, a través de un mensaje, una llamada o un correo electrónico.

- Pero esa manera de ejercer el liderazgo tiene riesgos. “Es muy detallista, a veces demasiado, y puede llevarlo a perder el balance, si deja de lado la visión global”, dice Enrique Castillo Sánchez-Mejorada, director de Banca Mayorista de Banorte, quien trabajó con él en Fomento de Valores e Inverlat y es su amigo desde 1985.

- La visión global la obtiene visitando sus operaciones internacionales (viaja fuera del país al menos tres veces al mes). Ese ritmo de trabajo le implica priorizar, de manera que estableció un área de control operacional, que lo ayuda a darle seguimiento a los problemas y proyectos de sus directores de unidades de negocio.

- Con Fernando Senderos, presidente de KUO, también mantiene una dinámica de contacto; una vez a la semana, los dos se reúnen con el equipo directivo para revisar la ejecución de la estrategia.

- Hay una gran retroalimentación en la toma de decisiones, comenta Senderos. “Es un gran jugador en equipo y excelente promotor de esa forma de trabajo”.

- Juan Marco se siente cómodo con este liderazgo, pero sabe de sus costos. “Los mayores sacrificios son tu vida social y familiar”, reconoce.

- Su capacidad de adaptación sale a flote también en dilemas entre su vida y su trabajo. En noviembre de 2010 su hijo mayor se recibía de médico el día que él debía estar en España para dar el mensaje central de la convención anual en Dinasol, filial de Repsol, socio de KUO.

- Una semana antes del viaje, su hijo le dijo que hablaría en nombre de su generación. “No podía no darme el beneficio de ver a mi hijo ser el orador”, dice Gutiérrez. Así que envió un mensaje en video a la convención de España y se quedó en México. Un líder adaptativo sabe superar los momentos de desequilibrio. A él, dice, le gusta predicar con el ejemplo.

- (Con información de Ariadna García, Ivonne Vargas y Viridiana Mendoza.)

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BIEN ARMADO
KUO es un grupo integrado por 14 unidades de - negocio que son la brújula para la toma de decisiones de Juan Marco - Gutiérrez desde 2007. En 2009 tuvo su peor año, con una caída en las - ventas de 10%, a causa de la crisis global. El año pasado remontó las - pérdidas con ingresos superiores en 24%.
El termómetro de la economía
El comportamiento de este segmento de negocio da señales de cómo se encuentra la situación económica de las familias.
HERDEZ-DEL FUERTE
Productora de alimentos procesados.
KEKEN
Empresa porcícola totalmente integrada, desde la genética hasta la comercialización.
TF VICTOR, PISTONES MORESA y DACOMSA
Productores y comercializadores de refacciones.
TREMEC
Productor de transmisiones manuales traseras de alto torque.
- 17% crecieron las ventas en 2010 en ese segmento de negocio.

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CEO ANTE LA TORMENTA
El término VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity), VICA, en español, ha sido usado desde los 90 en el ámbito militar, ahora se aplica en las escuelas de management, y es útil para montar escenarios o posibles desafíos futuros, dice Jaime Castelló, de ESADE Business School. Juan Marco Gutiérrez nos comparte su VICA y cómo detectarlos a tiempo te permite evitar riesgos.
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- Volatilidad
de los precios de combustibles, como el gas natural, y escasez de materias primas, como el butadieno, que se usa como solvente.
- Solución
: Firma anticipada de contratos de suministro garantizado por hasta 70% de las necesidades de la empresa en todo el año.
- Incertidumbre
por las crisis financieras frecuentes que afectan negocios vitales, como el automotriz.
- Solución
: La diversificación del portafolio de negocios de la empresa. KUO pasó de tener 65% de su negocio concentrado en el sector automotriz a poseer la mayor parte, 40% en consumo.
- Complejidad
por fenómenos sociales, naturales, económicos, como el tsunami en Japón, donde tenían un cliente que les compraba carne de cerdo y pidió detener los envíos.
- Solución
: KUO redujo la compra de carne de cerdo a terceros y vendió sólo su producción propia.
- Ambigüedad
que proviene de las distintas interpretaciones que se dan a un mismo problema. Dos productores de hule sintético en Asia se declararon en suspensión de operaciones.
- Solución
: No se vieron los riesgos sino la oportunidad. Así, la instrucción al equipo fue buscar qué podría KUO vender en Asia, una vez que cerraron operaciones dos de sus competidores.

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-APRENDER DE UN LÍDER ADAPTATIVO
-Los líderes adaptativos hacen lo que hay que hacer para enfrentar los desafíos, aprenden a hacer las cosas de otra manera y usan la turbulencia como una oportunidad para construir nuevas capacidades.
CARACTERÍSTICAS
-Tres rasgos principales distinguen a un líder adaptativo, según Ronald Heifetz, de la Harvard University: decisión, flexibilidad y motivación. Aquí algunos consejos de Juan Marco Gutiérrez para desarrollarlas.
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-Decidido
-“Las ganas de hacer las cosas es lo que te debe impulsar a tomar decisiones”.
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-Flexible
-“Se debe tener la capacidad de moverse, pero con respeto a las cosas inamovibles de la empresa”.
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-Motivador
-“Siempre hay que reconocer los méritos a los colaboradores, con un mensaje, un email o una llamada”.
ACCIONES
-Hay tres acciones bajo las cuales se rige un líder adaptativo. Así las aplica el ceo de KUO:
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-Subirse al balcón
-Significa tomar distancia del problema. Los primeros tres años como director corporativo se dedicó a conocer el grupo en sus entrañas.
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-Orquesta el conflicto
-Involucra a sus colaboradores en el trabajo en equipo. Busca que sus empleados se sientan orgullosos de los otros proyectos del grupo, y que intercambien ideas.
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-Reasigna tareas
-Impulsa a sus colaboradores a tomar nuevos retos, como cambiar de residencia o de área.
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Este es el mensaje de los Dallas Cowboys para México y Puerto Rico
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