Quemado

En México 15% de los empleados sufre de cansancio extremo, un síndrome que se hace más frecuente
Verónica García de León

“El trabajo es diversión”, decía el filósofo Friedrich Nietzsche. Pero -en los últimos años, divertirse produjo más que alegría y le trajo muchos -riesgos a Mario, el gerente creativo de una agencia de publicidad de la Ciudad -de México.

- Desde que se levantaba para ir a trabajar sentía pesadez. “Empecé a -perder la capacidad de disfrutar mi trabajo, me sentía fatigado hasta que -llegó a ser insoportable”, refiere.

- El sentirse ‘quemado’, agotado, exhausto son los síntomas más visibles -del síndrome Burn out (síndrome del Quemado) también conocido como -síndrome de Desgaste Profesional. El término lo acuñó, en 1976, la -psicóloga Cristina Maslach al detectar un patrón de comportamiento en cierto -tipo de trabajadores, principalmente aquellos cuya profesión tiene que ver con -una vocación de servicio y contacto permanente con personas, como los que -trabajaban en tareas vinculadas a la educación, a la salud o a la seguridad -pública.

- Posteriormente, la definición del término se amplió cuando el síndrome -fue observado en otros profesionistas, los que mostraban claras evidencias de -pérdida progresiva del idealismo y de la energía.

- Sea cual fuere la profesión, el común denominador de quienes padecen este -síndrome son las elevadas exigencias externas en sus ámbitos de trabajo. -Calixto Sales, psiquiatra y psicoanalista lo dice claramente: “Es consecuencia -de una presión emocional continua debido al compromiso por satisfacer las -expectativas elevadas externas durante un tiempo prolongado”. En otras -palabras, es la consecuencia de un estrés crónico.

- En México, el diagnóstico de este síndrome en las empresas es aún -incipiente, e incluso muchas ignoran los síntomas aunque se traduzcan en -ausentismo laboral.

- La consultora de Recursos Humanos AON realizó una serie de estudios en -grandes empresas de distintos giros (automotriz, tecnología y construcción) -para ver los primeros signos de este problema en México.

- Los resultados fueron reveladores: 15% del personal padece del síndrome de Burn -out. Las empresas estudiadas detectaron quejas de sus empleados, en su -mayoría por pesadas cargas de trabajo. “Es un tema que afecta la calidad de -vida en el trabajo, pero no tiene la suficiente difusión para su diagnóstico y -análisis”, señala Enrique Carillo, quien se desempeñó como gerente de -Soluciones de Talento de AON y el cual llevó adelante estas investigaciones.

- El coctel completo
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Un diagnóstico a tiempo hubiera salvado el empleo de Mario, quien -finalmente fue despedido. Lo cierto es que varios motivos coincidieron para que -sintiera el desgaste profesional. Todos lo llevaron a una decepción paulatina -de su actividad y de la empresa donde trabajaba.

- Después de varios años en la gerencia, Mario no veía un ascenso en su -posición, pese a que su dedicación era evidente. La mala relación que llevaba -con su nuevo jefe hizo que se sintiera relegado.

- La decepción hacia la compañía se reforzó. “Me di cuenta de que la -empresa no era ética, mentía a sus clientes y yo ya no me sentía orgulloso de -formar parte de ella”, recuerda Mario. Las situaciones anteriores lo llevaron -a sentirse ‘quemado’ paulatinamente y a vivir, sin saberlo, los tres -aspectos que hace 28 años definiera la psicóloga Cristina Maslach como -componentes esenciales del síndrome de Burn out:

- * Cansancio Emocional:
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Según los especialistas constituye el elemento central del síndrome. -“Hay un bajón en la energía vital de la persona por una profunda -desmotivación”, señala Steven Poelmans, director del Centro de -Investigación sobre Trabajo y Familia de la Escuela de Negocios IESE de -España. En el aspecto profesional la sensación es de no poder más, de haber -llegado a un límite.

- Los efectos de este cansancio son irritabilidad hacia los demás, -intolerancia y cierto distanciamiento. Poelmans subraya dos rasgos -característicos de este cansancio: el cinismo y la alienación. “El cínico -no sólo se siente mal respecto a su trabajo, habla mal de él y se burla de los -compañeros que ve motivados”. Esta persona culpa a otros de sus -frustraciones.

- La alienación, distingue Poelmans, es un sentimiento profundo de no -identificación hacia lo que se hace, de no sentirse cómodos consigo mismos.

- * Despersonalización:
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Es común que el individuo que vive el desgaste profesional, muestre un -cambio negativo en sus actitudes hacia los demás. De ahí, que la -despersonalización sea otra dimensión del problema, que se manifiesta con -conductas de frialdad y distanciamiento. Pierden la dimensión de la valía de -los demás. Los ve como objetos para que funcione el engranaje de la compañía.

- * Bajo desempeño laboral:
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Todas esas actitudes conducen a una escasa o nula realización personal. -Las demandas laborales pueden percibirse como excesivas, hay falta de compromiso -y una insatisfacción respecto a los propios logros laborales. Mario refiere: -“Cumplía. Me considero una persona responsable, pero en ese momento sabía -que estaba dando el mínimo, no quería hacer más”. Los síntomas del -síndrome de Desgaste Profesional se dan de forma secuencial y en distintos -grados. No obstante, Calixto Sales hace notar que el estado se agudiza de forma -paulatina.

- Los susceptibles
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Steven Poelmans menciona que, el desgaste profesional es más común en -profesiones que involucran una “vocación de servicio” o de ayuda a la -comunidad, quienes las desempeñan tienen grandes ilusiones de ayudar a otros a -mejorar su calidad de vida y al cabo del tiempo se percatan que sus trabajos son -rutinarios y que sus clientes respetan poco su actividad.

- El espectro se amplía a otras profesiones donde se construyen fuertes -expectativas, muchas veces irreales.

- Con base en los casos que ha tratado AON dentro de algunas subsidiarias de -firmas multinacionales, Enrique Carrillo encontró ciertas coincidencias: “Se -esperan de ellos altos resultados financieros, eficiencia en los procesos y los -planes de negocio suelen ser muy agresivos”. Los ‘quemados’, en estas -circunstancias, suelen hacerse el mismo tipo de cuestionamientos, “¿cómo -controlar tantos factores internos y externos para lograr las metas que nos pide -el corporativo?”

- En México, este síndrome suele darse con más frecuencia en puestos -gerenciales o directivos, entre personas de 35 a 47 años. Lo que tienen en -común es que provienen de organizaciones con altas exigencias laborales.

- Pero ¿qué hace que en la misma empresa, unos empleados desarrollen el -síndrome y otros no? Para Steven Poelmans, el desgaste suele darse más -fácilmente en personas que son de naturaleza pesimista, es decir las que suelen -ver el vaso medio vacío.

- Los optimistas generalmente no llegan a ser ‘quemados’ porque se enfocan -en los aspectos positivos de su trabajo.

- También son más susceptibles, aquellas personas que no saben poner límites -entre su vida personal y laboral, o bien, en palabras de Sales, las que -depositan en su profesión su valía como personas o el sentido total de su -vida.

- Pero también contribuye a la aparición del síndrome el tipo de dirección -que utilice el jefe inmediato. De acuerdo con el académico del IESE, está -visto que ser autoritario y controlador es un estilo de mando que coadyuva a -provocar el síndrome en los empleados. “Cuando matas la libertad de la -persona –dice Poelmans–, matas su eficacia también”.

- Para Mario fue determinante la llegada de un nuevo jefe con quien no tuvo -buena comunicación. “Mis opiniones dejaron de ser tomadas en cuenta y no me -sentía considerado por él en la toma de decisiones”.

- La nula participación en la toma de decisiones, así como la percepción de -que no se recibe recompensa después de que se desarrolla al trabajo, -contribuyen a la pérdida de identificación con la actividad.

- A tapar el pozo
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Determinar si una persona vive o no este síndrome no es cosa fácil, -advierte Steve Poelmans. El comportamiento de una persona con este padecimiento -podría confundirse con otras situaciones. Quizá el individuo sólo se retraiga -en sí mismo sin darse cuenta y los demás piensen que es una persona con cierta -timidez, aunque en realidad esté viviendo un deterioro.

- Las empresas ignoraban este síndrome aunque la consultora AON detectó el -problema entre sus trabajadores. Los jefes de Recursos Humanos simplemente -observaron tensión, quejas por cargas de trabajo excesivo y choque con los -jefes, en ciertos individuos y áreas. Una de ellas registró incluso, quejas de -parte de los clientes por la actitud de ciertos empleados.

- Con su propia experiencia, AON recomienda hacer un diagnóstico para saber si -los empleados de una empresa se sienten muy desgastados y determinar qué tanto -tiene que ver con la relación entre jefe y subordinado o con las políticas de -la empresa.

- Existe un test para saber si se está frente a este padecimiento y fue creado -por la misma psicóloga que puso este tema sobre la mesa, la doctora Maslach: el -Maslach Burnout Inventory (MBI) cuenta con 22 aspectos que ayudan a detectar si -alguien padece el síndrome.

- Una vez hecho el diagnóstico, el siguiente paso es conciliar a las partes -involucradas. “Hablamos con el empleado al que se le detectó el síndrome, lo -ayudamos a que identifique las causas de su estado, si son personales o -laborales”, explica Carrillo desde la consultora de Recursos Humanos.

- En la mayoría de los casos se da una combinación de ambas circunstancias.

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- La propuesta es hablarlo con los jefes, aunque se respeta el derecho del -empleado de ocultar el síndrome. Al tratarlo con la autoridad inmediata se -puede generar un compromiso para encontrar soluciones: redistribuir cargas de -trabajo, quitar tramos de control, cambiar la rutina laboral.

- Donde trabajaba Mario había desconocimiento y falta de comunicación con los -superiores. Todo lo llevó a sentirse atrapado. “La situación llegó al punto -en que la única solución visible era irme”, cuenta después de su despido. -Ahora lamenta este final, aunque llegó a desearlo.

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