Raíces digitales
Como muchas de las empresas que fabrican y venden bienes de capital, Sony Electrónicos de México resintió, y fuerte, la crisis de diciembre de 1994. Dos cifras podrían decirlo todo: en el lapso que va de ese infausto año al siguiente sus ventas cayeron casi 50% en dólares, de $200 a $102 millones.
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Adicionalmente, para esta firma con sede en Tokio el brete financiero coincidió con una recomposición de su presencia en el país, pues adquirió 100% del capital de su anterior distribuidor exclusivo y nombró a un nuevo presidente y director general: Koichi Nakamura, quien trabaja para Sony desde 1972 y que, al menos desde mediados de los años 70, ha ocupado algún puesto de responsabilidad en -Latinoamérica. De 1985 a 1990, Nakamura se desempeñó como gerente de esta región en la sede corporativa y, antes de su arribo a México, fue presidente de la filial panameña.
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Pocas empresas están atadas a los vaivenes de la economía tanto como Sony Electrónicos de México (una de las tres divisiones que Sony Corporation tiene en el país; las otras dos son Sony Profesional y Sony Music). Sorpresivamente, a Nakamura no parece que esta idea le cause desvelos. “No me importa mucho –dice–. Me interesa saber cómo profundizo mi relación con el país.”
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Aunque parecería que el difícil trance ya fue superado y hay las condiciones para que el poder adquisitivo de los mexicanos crezca (y, con él, las ventas de Sony), Nakamura se mantiene cauteloso y rechaza que la compañía que preside haya decidido entrar de lleno al mercado nacional llevada sólo por razones comerciales.
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Este es el leit-motif de la entrevista. Varias veces, Nakamura subraya que sus aspiraciones son ir más allá de las ventas. “No sólo venimos a vender las cajas –insiste–, queremos compartir ideas y echar más raíces en México.”
- -VERTICAL Y SENCILLO
-El esquema de negocio de Sony Electrónicos es relativamente sencillo y completamente vertical: fabrica, vende, comercializa, distribuye y da servicio posventa. Las dos primeras actividades son responsabilidad exclusiva de esta filial; para las últimas tres, debe apoyarse (y planea hacerlo cada vez más) en una red de distribución y comercialización cuyo último eslabón es una serie de negocios especializados. -
El plan que está impulsando su director general gira alrededor de dos líneas de acción: por un lado, ampliar su presencia manufacturera en México, para abastecer al mercado de Norteamérica (extraoficialmente, se manejan nuevas inversiones del orden de $400 millones de dólares); por otro, elevar la presencia de su marca con la conformación de una red de distribuidores exclusivos.
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Resultaba natural, por lo tanto, que al mismo tiempo en que se anunció el nombramiento de Nakamura (junio de 1994), la multinacional modificara la estructura de su operación mexicana y adquiriera 100% del capital de Deltra, la empresa que anteriormente tenía la distribución exclusiva de sus productos. Sin embargo, el directivo acepta que la entrada de lleno a México implicó otro tipo de transformaciones: "Con el cambio de administración hubo un choque de filosofías".
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A pesar de los ajustes, Nakamura ha debido cargar con dos herencias de la anterior compañía. Una se congregaría en su pasado manejo financiero, enfocado exclusivamente en la supervivencia de la filial. Sujeta a un entorno económico en el que son cotidianas las grandes fluctuaciones en la paridad monetaria, Deltra mantenía sus inversiones al mínimo; el objetivo era no impactar negativamente la operación... Aunque habría que señalar ciertos extremos.
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Nakamura recuerda que durante una visita de ejecutivos del corporativo nipón a las anteriores oficinas –inauguradas a mediados de 1994–, en su momento tuvieron que utilizar el baño del director general. ¿La razón? Como sucede en las peores gasolineras, los inodoros del resto del edificio no tenían tapas. Pero los costos eran bajos y, gracias a ello, Sony pudo enfrentar los “errores de diciembre”. Con humor, Nakamura aclara que en las nuevas oficinas y el centro de distribución para el área metropolitana de la ciudad de México (que abrieron sus -puertas en septiembre pasado), todos los baños están completos.
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La otra herencia fue el manejo de la contabilidad, que hubo que cambiar de dólares a pesos. Actualmente, sólo dos son los gastos fuertes a los que se debe hacer frente con la divisa estadounidense: la renta del terreno donde se ubica la planta de Tijuana y la nómina de los ejecutivos japoneses.
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Además, Nakamura impulsó la capacitación del personal y transformó de raíz el perfil del empleado contratado por Sony. "Antes no teníamos muchas personas con know-how del negocio; el único que lo tenía era el socio mexicano, que siempre pensaba en una ganancia de corto plazo."
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En su conjunto, todos estas correcciones buscan cambiar el sentido de la gestión al interior de una empresa que, acostumbrada en el pasado a pautas familiares, hoy debe alinearse con las políticas globales del corporativo.
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¿Resultado? Nakamura sostiene que Sony cambió el orden de sus prioridades y en el primer lugar ya no se ubica la expectativa de una mera sobrevivencia, sino un plan de negocios que ofrece un futuro más amplio. Con estas decisiones, agrega, ya no se trata tanto de empujar a los empleados, como jalar de lo que ellos ofrecen.
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Pero el directivo no actuó por mera disciplina; los cambios parecían urgentes: hacia 1994, la competencia de los otros fabricantes ya era intensa. Una vez más, Nakamura prefiere no colocar a los pesos y los centavos como las razones primordiales detrás del cambio e insiste en la trascendencia del cambio de filosofía. "La diferencia entre nosotros y la administración anterior es que ya no vemos sólo la utilidad, sino también las ventas y la penetración en el mercado. Las ganancias no son el único nombre del juego, también cuentan las ventas y la penetración de la gestión en la empresa."
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MAQUILAR LA VENTA
-Para los directivos de Sony, México es el lugar ideal para establecer plantas manufactureras, pues desde aquí es posible abastecer a los mercados de Norteamérica. El otro país latinoamericano donde esta multinacional mantiene una agresiva estrategia de apertura de plantas es Brasil. En los dos casos, Sony desea sacar ventaja de las oportunidades que ofrecen tanto el TLC como el -Mercosur.
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Así, Nakamura destaca: “El ingreso de capitales extranjeros es muy positivo para México, pues introduce nuevos conceptos en la gestión de la empresa que sustituyen las viejas ideas de la administración familiar. Además, eleva la -competitividad de los mexicanos en el nuevo entorno global.”
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Según el directivo, Sony posee 30% del mercado de electrónicos en México y de esa relación sólo 6% de sus productos ingresan vía importación. Claro que antes de la devaluación ese porcentaje era mayor y por ello la firma debió ajustar su política de precios. En todo caso, la política de -desregulación significó un empuje enorme; a la larga, deberá traducirse en ventajas para el consumidor, pues hay condiciones para reforzar el servicio posventa. “El TLC abrió el camino”, señala.
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Ahora el reto es fortalecer el canal de venta, por lo que Nakamura concentra gran parte de sus esfuerzos en promover la apertura de tiendas exclusivas de Sony. Para él, no hay ninguna duda de que la tendencia de México es la “americanización” de sus canales de distribución y destaca que en el país cuentan con más de 100 canales de venta distintos. “No hay este tipo de mercado en otros países de América Latina”, dice.
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Tres son los tipos de comercios con los que la firma piensa vigorizar su canal de venta: -Sony Shop, Sony Mobile y Sony Service. Las primeras son tiendas especializadas en la venta directa al consumidor final de todos los productos electrónicos fabricados por Sony, mientras que las segundas son una variación de éstas, al concentrarse en la venta sólo de autoestéreos y otros aditamentos para el automóvil. Las -Sony Service dan servicio profesional para productos fabricados y distribuidos por la firma en México.
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En el esquema, dice, no hay ningún tipo de sociedad o participación de capital por parte de Sony. Si bien los negocios operan bajo el esquema de franquicia (por el uso de la marca), no hay una compra de la franquicia. La multinacional ofrece estos negocios a distribuidores mayoristas de electrónicos, agencias vendedoras de autos y contratistas de construcción (suponen que estos cuentan con mayor capacidad para construir una tienda en menor tiempo). El plan es llegar al año 2000 con 100 tiendas, de las que ya llevan abiertas 22.
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Optimista con las perspectivas macroeconómicas, Sony hace planes que podrían pecar de optimistas y sus proyecciones de venta son poco menos que ambiciosas y agresivas: de los casi $130 millones de dólares vendidos en 1996, durante el presente año planean avanzar a $160 millones y para 1999 se proponen elevar la facturación a $300 millones. La apuesta se apoya tanto en los buenos augurios del desarrollo económico (pues en el papel permitirían una ampliación en la gama de productos comercializados) como en una mayor cobertura de mercado.
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Pero nada es aún un hecho consumado: por ejemplo, los arreglos para vender sus PCs en México se encuentran en la etapa de estudio de mercado. Nakamura cree que en algún momento de 1998 podrían lanzar al mercado su línea de -computadoras personalizadas, pero no hay nada firme. Es probable que líneas de este producto se armen en Tijuana. Además, también podría vender su equipo para sistemas DTH -(direct-to-home), que tienen una antena con plato más pequeño.
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Actualmente, Sony Electrónicos vende en México sólo sus equipos audiovisuales (A/V) –o, como -Nakamura prefiere llamarles, “las máquinas”–, que son la base de su negocio (ver diagrama). La idea es introducir, lentamente, productos que pertenecen a la división digital (como la línea de PCs y la -PlayStation, una consola de juegos electrónicos para televisión).
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Para fortalecer la división de contenidos, Sony podría negociar contratos para la venta de programas y películas (como ya sucede con el canal de televisión Sony Entertainment, que se transmite por Cablevisión, Sky y DirecTV). La idea es migrar lo más rápido que se pueda de la base A/V a los formatos digitales, con productos como las nuevas cámaras y videocámaras digitales, o los reproductores en formato DVD (digital video disk).
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En cuanto a la composición de las ventas, Nakamura dice que las dos líneas estelares de Sony siguen siendo los televisores (que representan 30% del volumen) y los sistemas de sonido (20%).
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Hay otros productos que Sony comercializa o planea comercializar en el país. Son los casos del MiniDisk –un reproductor de discos compactos cuyo diámetro es de 6.4 centímetros contra los 12 que mide el CD normal– y de WebTV –una "caja" que se conecta al televisor y con la que es posible navegar, vía telefónica, por Internet y enviar correo electrónico–, ambos dirigidos al mercado de consumo. El primero fue relanzado recientemente en el mercado nacional. En el caso de WebTV, Sony se adhiere al arreglo concretado entre Microsoft –firma que desarrolló el software– y Telmex, por el que la empresa propiedad de Carlos Slim funcionará como el canal de venta en México.
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El problema es que, por ahora, pareciera que Sony avanza casi en solitario con estas tecnologías propietarias. Por ello, para los casos del MiniDisk o la PlayStation, la posición de esta multinacional ya es mucho más flexible. Con el caso Betamax en mente, Nakamura menciona que fabricantes y competidores directos (como Sharp) ya fabrican sus reproductores de mini-discos. En el mismo sentido, todos los desarrolladores de juegos interesados tienen abierta la posibilidad de escribir software para la PlayStation (que funciona con tecnología de 32 bits). México se lleva parte de la tajada, pues en la planta de Tijuana ya se fabrica la consola de la -PlayStation.
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Sin duda, algunas lecciones habrá aprendido esta firma, luego de que su sistema Betamax perdiera la batalla contra el VHS. Sin melodrama ni falsa indiferencia, Nakamura admite: "Betamax fue un experiencia muy dolorosa para Sony."