Raiz-Carlton <br>Matrimonio bienvenido

Resultado de la alianza entre grupo industrial Escorpión y The Ritz-Carlton Company, este hotel de

Nació, podría decirse, con la torta bajo el brazo y en cuna de oro, cobijado por una envidiada franja costera y rodeado de las playas donde se derraman casi 70% de las divisas que cada año ingresan al país por concepto de turismo. Su apellido de abolengo le auguraba la aceptación inmediata en los altos círculos de viajeros adinerados, siempre y cuando no le faltara ese otro ingrediente: una educación sin peros. Eso le exigió aprender en muy poco tiempo las rígidas normas de los Ritz-Carlton, familia cuyo escudo de armas –de improbable león y corona– rara vez cae en el desdoro.

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Esta es parte de la historia de un ambicioso proyecto hotelero, producto del matrimonio por conveniencia de Grupo Industrial Escorpión y The Ritz-Carlton Hotel Company, el cual permitió que en 1993 naciera The Ritz-Carlton Cancún, un hotel en el que dos filosofías de negocio que –aseguran ambas partes– logran hacerse entender. Tanto, que la operación conjunta ha dado ocasión para planear un futuro segundo vástago, que será parido en Los Cabos, Baja California Sur.

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La historia de esta alianza no tiene muchos vericuetos: a inicios de la presente década, Enrique A. Molina Sobrino, mandamás del Grupo Industrial Escorpión y propietario de Grupo Embotellador de México, Gemex, fue seducido por la idea de construir un hotel en la plaza que ha registrado uno de los crecimientos más espectaculares del mundo: Cancún, Quintana Roo.

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Con viejo apetito hotelero, Molina viajó a varias partes del mundo en busca de un socio adecuado, ayudándose de su experiencia como hotelero –es dueño de La Joya Mismaloya, en Puerto Vallarta, del Holiday Express, también en Cancún, y, desde hace 30 años, del acapulqueño hotel Malibú.

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La respuesta que Molina recibió de hoteleros, sobre todo asiáticos, fue cortés, pero semejante: “No conocemos mucho el mercado americano”. Le recomendaron en cambio hablar con The Ritz-Carlton, compañía con base en Atlanta y muy fogueada en ese rubro. Esta prestigiosa cadena empataba con las pretensiones de Molina, cuyo -ego sólo le permite apostar por lo grande. Así, decidió no urgar más y fue cosa de (poco) tiempo para que se cerrara el trato con esta cadena.

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Un crédito de Bancomext e Inverlat dotó a Molina de los necesarios $45 millones de dólares iniciales para la construcción –52,000 metros cuadrados en total, con 365 habitaciones–; la inversión al final acaparó $120 millones de billetes verdes. La división Turismo del Grupo Escorpión trabajaría como dueña, mientras que Ritz-Carlton (por cierto adquirida por la cadena Marriott) tendría a su cargo la operación diaria, en la que aplicaría sus estándares y famosas reglas de servicio. Ya con los papeles firmados, quedaba ver si en la práctica podrían conciliarse las dos formas de trabajo.

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La visión de Ritz-Carlton sería aplicada por primera vez en México. ¿Funcionarían los minuciosos estándares internacionales en un hotel que pretendía combinar los servicios de un relajado destino playero con un fino ambiente “casual-formal”? Y otra pregunta, aún más delicada: ¿Lograr lo anterior, no reñiría con la obtención de utilidades?

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Para garantizar una respuesta afirmativa a estas cuestiones, la cadena tendió cartas fuertes desde el punto de vista de su filosofía corporativa (el primer gerente del hotel, Enrique Rivas, y su relevo, el catalán Luis Marcó, junto con Alejandra Vicenttin Ojeda, gerente de Calidad, son gente de The Ritz-Carlton), siendo sus contrapartes de Grupo Escorpión el director general de la división Turismo, José Antonio Rivera y el mismísimo Molina Sobrino.

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De entrada, los interlocutores han llevado la fiesta bastante en paz. “Las filosofías del señor Molina y del Ritz-Carlton tienen un denominador común: la calidad –señala Marcó, actual cabeza del hotel en Quintana Roo–. Molina no ahorra un centavo en el hotel para mejorarlo, pero esa mejora no significa malgastar. Hay un entendimiento mutuo, ambos quieren tener el mejor hotel en Cancún o donde sea. Por ahora, es una situación bastante agradable el trabajo conjunto.”

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Con ello coincide José Antonio Rivera, hotelero de cepa y director de los negocios turísticos de Grupo Escorpión: “Una cosa es la función de ellos como operadora y las ventajas que se obtiene de ello; otra cosa es la propiedad, y eso sí nos lo reportan. Si tienen que cambiar las calderas, las camas, cortinas, lo hacemos juntos. Les preguntamos cuánto dinero hay, cuál es el proyecto, y entonces o aumentamos el capital, o lo guardamos como extra para el año siguiente. Por ejemplo, si está manchada la fachada y la queremos impecable, aunque el hotel tenga como regla pintarla cada cinco años nosotros decimos: ‘No importa, se pinta’.”

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EMPLEAR A “DAMAS Y CABALLEROS”
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Lo primero que se hizo al arrancar el negocio fue reclutar a la gente adecuada. Con sus criterios implacables, The Ritz-Carlton Cancún activó su filtro para contratar a los operadores de su maquinaria de servicio. Vicenttin, uno de los orgullos del corporativo –verifica que otros hoteles Ritz-Carlton afilen sus estándares mundiales– comenta: “Desde el principio ya teníamos dobles procesos implementados en nuestro sistema de gestión de calidad. Lo que hicimos fue seleccionar a talentos, a nuestras ‘damas y caballeros’ –así llaman a los empleados, los cuales atienden a las ‘damas y caballeros’ huéspedes–, a los que les dimos todo un proceso de orientación, un paso muy importante para asegurar la calidad. No nos enfocamos sólo a la experiencia que pudiera tener la gente, sino que con base en cuestionarios detectamos si tenían los valores que buscamos.”

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Valores, palabra utilizadísima en la jerga empresarial actual. El Ritz-Carlton Cancún no es ajeno a ese lugar común, con una salvedad: exige que tales valores se apliquen. “Honestidad, trabajo en equipo, ser positivo, tener ética profesional... y espíritu de servicio, por supuesto”, enumera Vicenttin. Los valores de esta empresa están concentrados en un Credo de 20 “mandamientos” que, vistos a vuelo de pájaro, son reglas que en teoría debiera perseguir cualquier empresa de servicio. Presencia óptima, buenas maneras, frases amables, atingencia, llamar cada que sea posible al cliente por su apellido, resolver problemas sin importar a qué área del hotel se pertenezca, etcétera.

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“Eso es el cimiento de todo lo demás –extiende Vicenttin–; es la plataforma para nuestros procesos de calidad y de mejora continua.” Ello tiene un solo objetivo de negocio que la experta resume, lacónica, en una frase: “Tener clientes 100% repetitivos, para obtener ingresos”.

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La tecnología, a la par que los recursos humanos, juega un papel importante en este hotel. Su programa de reconocimiento al huésped incluye un archivo de cada cliente, donde se registra qué le gusta (limonada, chocolates, ceniceros, por ejemplo), qué no (almohadas de plumas, bebidas alcohólicas) y todas sus fobias imaginables. Al hacer una reservación, automáticamente en la computadora aparecen los gustos y preferencias de quien ya se ha hospedado en algún hotel de la cadena.

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Estos y otros procesos dieron resultados rápidamente. Hasta la fecha acumula un palmarés de envidia. El Ritz-Carlton Cancún es el único hotel en México que ha ganado el Premio Nacional de Calidad (PNC, en 1994, el cual no pudo obtener dos años antes, cuando le faltaba afinar procedimientos), y en septiembre pasado fue considerado por la prestigiosa revista -Conde Nast Traveler el segundo mejor hotel de Latinoamérica, luego del Gran Lido, de Jamaica.

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Por si fuera poco, fue calificado por Travel & Leisure el cuarto mejor hotel del mundo, sólo después del sudafricano MalaMala, el Ritz-Carlton Naples, en Florida, y el The Oriental Bangkok; adicionalmente, fue nombrado el mejor hotel de México por la revista estadounidense -Gourmet, la cual analiza especialmente la calidad gastronómica.

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Rivera, de Grupo Escorpión, menciona que el PNC “evalúa los procesos; qué tanto uno quiere que el cliente reciba y asegurarse que lo haga a través de esos procesos. Es bajar del pensamiento a los hechos y para eso se requieren métodos que la gente de Ritz-Carlton tiene muy bien establecidos. La cadena marca su Credo, sus 20 pasos, y se lo hacen entender a los empleados. Si los pasos se aplican, se gana mucho en la atención al cliente”.

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El mismo Rivera advierte, no obstante, que “una cultura de calidad total es una cuchilla de doble filo: crea una expectativa. Ser considerado el cuarto hotel del mundo genera esa expectativa. Por eso, cuando el Ritz-Carlton Cancún fue por el -PNC se planteó invertir permanentemente, pues de modo contrario el cliente nota las mínimas deficiencias. La calidad total implica hacer las cosas bien desde la primera vez”.

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El brazo derecho de Molina Sobrino en asuntos hoteleros piensa que lo que distingue al hotel radica en una fórmula articulada en dos elementos: “Una es el estado físico de la propiedad; el hotel es de lujo, pero sin excesos. Mezcla la playa, afuera, con el ambiente interno de ciudad. Hay arena, pero también alfombras. Eso es lo que ve el cliente. El segundo elemento es la atención al huésped, lo que puede hacer que la parte física pase a un segundo plano; el servicio puede mejorar la percepción del cliente de manera dramática.”

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Rivera apunta que “si la atención es mala, el lugar, las instalaciones, aunque sean muy buenas, se desvirtúan. Un lugar ‘normal’ mejora con buena atención. Sin duda hay errores, pero se resuelven, el chiste es dar la posibilidad a los empleados de atender al cliente. El empleado decide y si se equivoca, se le corrige, pero lo importante es dejarlo hacer.”

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SI TÚ ESTÁS BIEN, YO TAMBIÉN...
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Ex gerente del Hotel Arts Barcelona, filial de la cadena –pero que no se llama Ritz-Carlton, para diferenciarlo de los ajenos y previamente registrados Ritz, a secas, de Madrid, París y Acapulco, Marcó llegó al hotel cancunense con un paquete a cuestas: sostener los niveles de calidad heredados y conseguir los objetivos financieros aún no alcanzados.

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“Llegamos a un lugar de privilegio en lo que se refiere a ocupación anual, de alrededor de 80% –informa–; aunque no es imposible, sí parece complicado subirla. Ahí pesa el aspecto de la tarifa del hotel, cuyo promedio para 1997 es de $204 dólares diarios por habitación. Cuando se llega a optimizar una ocupación, un gerente se debe preocupar por optimizar la tarifa, y eso aún no lo hemos logrado.”

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Aunque Marcó prefirió guardar para sí esa tarifa “óptima”, según cálculos de fuentes enteradas ésta debería rondar los $224 dólares promedio por habitación ocupada. Según la gente del Grupo Escorpión, las cuentas, sin embargo, deberían ser más alegres. “Estamos a 85% de la tarifa pico que deberíamos aplicar”, dice Rivera, quien muy optimista considera, por lo tanto, que en un lapso no mayor a dos años el Ritz-Carlton Cancún podría tener una tarifa promedio de ¡$230 dólares!

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Esa meta, muy alta, es la tarea que le toca en suerte cumplir a Marcó. Por un lado, este gerente no tendría tanto motivo de preocupación considerando el nicho de viajeros que su hotel ataca: aquel 5% del turismo internacional y mexicano que percibe ingresos que fluctúan entre $300,000 y $400,000 dólares anuales. Podría pensarse que unos dolaritos de más no afectaría mucho la ocupación del este hotel, dadas las pudientes chequeras de sus visitantes.

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El lío, en todo caso, salta por el lado del “otro” turismo, que significa casi 50% de la ocupación del hotel: los grupos de visitantes, que eligen al Ritz-Carlton Cancún para sus convenciones, juntas y demás jolgorios.

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Este aspecto es muy delicado para las finanzas del hotel, según Miguel Loyo, contralor del hotel y hombre que cumple una función incómoda, pues tiene que rendirle cuentas a la cadena y al dueño del inmueble. “Todos los grupos pagan con 30 días por adelantado, o sea que el dinero lo tenemos antes de la llegada de los grupos que, además, compran con un año de anticipación. Eso nos permite hacer una proyección bien definida, clarita, hasta con seis meses de prevención.”

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Loyo comenta que al vender a grupos se pueden calcular los ingresos por habitación, alimentos, bebidas y las actividades extra -(banquetes, coffee-breaks, etcétera) que se generan de esto. Para el Ritz-Carlton Cancún es un aspecto fundamental, dada su mezcla de ingresos. Si bien en muchos hoteles el consumo de alimentos y bebidas dentro de sus instalaciones representa sólo alrededor de 25 a 30% de los ingresos totales, el inmueble cancunense obtiene por ese concepto 40% de sus entradas, frente a 50% vía la renta de habitaciones.

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A pesar de todo, no cunde el pánico. Alcanzado el punto de equilibrio financiero –según el contralor Loyo–, lo que ahora toca es consolidar la plena madurez de la operación. “Hay competidores –dice– que nos han querido alcanzar subiendo sus tarifas, pero sus ocupaciones bajan, por lo que su utilidad decrece. Nosotros hemos logrado combinar de tal modo la ocupación con la tarifa que nos da una utilidad comparativamente muy alta.”

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Adicionalmente, hay varios programas de reconocimiento al huésped, con los cuales se busca la reincidencia sistemática de los visitantes. Así, buscan impactar sobre todo al viajero estadounidense, la mayor fuente de ingresos para el hotel (la ocupación mexicana apenas araña 15% del total).

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LA OTRA PENÍNSULA
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Ante los resultados obtenidos en Cancún, Molina y sus socios no podían menos que albergar buenos augurios para la apertura de otro proyecto, que se sumará a la operación latinoamericana de Ritz-Carlton. La firma cuenta con un hotel en la isla caribeña de Saint-Thomas y en diciembre planea abrir otro, en San Juan de Puerto Rico. El nuevo hotel mexicano estará ubicado en uno de los polos de desarrollo más importantes para turistas de alto potencial económico: Los Cabos.

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La situación no podía ser más promisoria, al analizar los hechos de este destino: índices de ocupación semejantes a los de Cancún, pero menos saturado que éste, con menos hoteles y cerca de la costa oeste de Estados Unidos –los californianos son famosos por ser viajeros frecuentes y adinerados–, lo que permite a Los Cabos tener un potencial tarifario por arriba, incluso, que del ya caro Cancún.

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En virtud de una invitación hecha por el Fondo Nacional del Fomento al Turismo (Fonatur) al mandamás de Grupo Escorpión, éste decidió repetir la aventura con su cadena socia. “Sin ofrecer siquiera terrenos –abunda Rivera–, Emilio Gamboa, director de Fonatur, le comentó a Molina que Los Cabos crecían a un ritmo muy fuerte, y que le ayudaría mucho a este destino contar con un Ritz-Carlton”. Esto bastó para abrir el apetito del empresario.

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Molina empezó a moverse. Con un grupo conformado por las constructoras ICA y Köll, consiguió un terreno en Cabo del Sol. Buscó créditos en Fonatur, pero como las tasas de interés no eran las mejores, acudió a un viejo conocido: Bancomext, que fungió como banca de primer piso y otorgó un crédito directo. Ahora, ya con el terreno, Grupo Escorpión planea empezar a construir en noviembre lo que será el Ritz-Carlton Los Cabos, que abriría sus puertas el 31 de diciembre de 1999.

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En Los Cabos se mantiene el mismo concepto de negocio que en su antecesor cancunense. Dice Rivera: “Aquí hablamos el mismo idioma, y el elemento básico es que percibimos que el ingrediente principal es el cliente. Nunca desconocemos a los empleados, pero no hay empleados sin clientes. La teoría de la calidad total nos vino a recordar que hay que poner a cada uno en su lugar. Si se tiene un cliente muy bueno, pero no se le cobra lo debido y se gasta mucho en los empleados, no hay utilidades. Se puede decir: ‘¡Qué padre!, estamos entre los mejores hoteles del mundo’ pero, ¿dónde está el dinero? El dueño también tiene que estar contento. Hay que hacer un balance entre los tres: cliente, empleados y dueño.”

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Y los dueños, para estar felices, hasta se permiten sugerir cosas que van más allá de estados financieros halagüeños. Un ejemplo claro es el dadaísta obelisco o tótem que está dentro del hotel de Cancún, capricho de Molina, en el cual éste hizo esculpir su rostro con todo y espejuelos dentro de un sol, flanqueado con un cohete con la leyenda -Pepsi y un estilizado Satélite Morelos.

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O como la exigencia –¿nacionalista?– del mismo Molina de otorgar una buena cantidad del presupuesto mercadotécnico del Ritz-Carlton Cancún a medios mexicanos a través de la agencia Bozell, cuando 70% de su mercado es el visitante de Estados Unidos (cosa que confunde, sin duda, a la agencia estadounidense Cole Henderson Drake).

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Pero nada de eso importa en los matrimonios jóvenes, que se perdonan todo. Hay que recordar que la historia de Grupo Industrial Escorpión y The Ritz-Carlton aún no cumple, siquiera, el lustro.

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