Recién unidos

Luego de la compra de Gillette, Procter & Gamble está listo para tomar por asalto el mercado del cu
Robin Goldwyn / Barron’s

La historia de las megafusiones entre gigantes corporativos difícilmente -tiene resultados afortunados. La mayoría de los acuerdos no han producido los -beneficios prometidos y muchos otros han causado daños funestos. Un estudio -reveló que en los 20 años previos a 2000, las fusiones destruyeron valor para -los accionistas por un total de 221,000 millones de dólares. Y eso fue antes de -que vinieran las fusiones AOL-Time y HP-Compaq.

- Pero el acuerdo de 57,000 millones de dólares entre Procter & Gamble -(P&G) y Gillette podría ser la excepción. A diferencia de otros -participantes en fusiones anteriores, ambas empresas llegan con sólidas -posiciones. Las dos tienen un portafolio de marcas que son iconos en el hogar; -cuentan con culturas basadas en la innovación y tecnología, y en ambos casos -tienen un historial extraordinario en su desempeño financiero.

- “Cuando la gente volteé a ver esta fusión, la van valorar muy bien”, -señala el consultor de productos de consumo Gary Stibel, presidente ejecutivo -de New England Consulting Group.

- Este leviatán fusionado, que tendrá ventas anuales de unos 70,000 millones -de dólares en todo el mundo, ofrecerá desde la pasta de dientes Crest y el -detergente Tide, de P&G, hasta el rastrillo de afeitar Mach3, de Gillette, y -las baterías Duracell. Pero será especialmente fuerte en los mercados de -rápido crecimiento de cuidado personal para hombres y mujeres. P&G atiende -al segmento femenino con el champú Pantene, la crema facial Olay, entre otros, -mientras la oferta de Gillette incluye varias cremas para depilar y el -desodorante para hombres Right Guard. Juntas, las dos empresas ofrecerán una -poderosa respuesta a uno de los deseos que mejor definen nuestra era: lucir -fabuloso.

- Para los inversionistas, hay otra razón a favor de este acuerdo: el precio -de la acción de P&G está de ganga. Los 54.18 dólares que valía a -mediados de agosto no se han movido en los últimos años y la acción ha bajado -2% desde que la fusión fue anunciada el 28 de enero pasado. Bob Millen, -codirector de portafolio del fondo Jensen Portfolio Fund, que cuenta con 3,000 -millones de dólares, calcula que las acciones de Procter se están negociando a -un precio 30 ó 40% menor al de su valor real, según revela su análisis basado -en flujos descontados de generación de efectivo. Últimamente, este fondo ha -sumado unidades a los 2.5 millones de acciones que comenzó a comprar hace -varios años.

- Si P&G y Gillette se fusionaran ahora, el precio representaría 18 veces -las ganancias esperadas en 2006, debajo del múltiplo de 21 veces que -históricamente ha tenido P&G, y el de 26 veces que ha observado Gillette, y -no mucho más alto que el de la industria. Bill Pecoriello, analista de cuidado -personal en Morgan Stanley y tenedor de acciones, piensa que las empresas -combinadas deberían de negociarse a 64 dólares al cierre del año, 18% arriba -del precio que mostraron a mediados de agosto.

- Gillette, que en esa fecha se vendía en 52.58 dólares, está cambiando de -manos muy cerca del valor del acuerdo de 53.94 dólares, sugiriendo que los -inversionistas ven pequeños riesgos de que la transacción no se complete. Los -reguladores europeos dieron su bendición a ésta en julio pasado y se espera -que sus contrapartes en Estados Unidos hagan pronto lo mismo.

- Entonces, ¿qué es lo que mantiene bajas las acciones de P&G? Al mercado -le preocupa el precio del acuerdo –con un premio de 20% sobre el precio de -Gillette cuando éste fue anunciado– y la capacidad de P&G para absorber a -Gillette suavemente. “Hay un gran riesgo de ejecución, de acuerdo con los -números actuales”, dice Laura McGonagle, una analista de productos de consumo -y capital industrial en Trillium Asset Management, un comprador reciente de -acciones de P&G.

- Las preocupaciones parecen exageradas. Por un lado, la empresa de Cincinnati, -fundada como fabricante de jabón y dulces en 1837, no es nueva operando grandes -adquisiciones. La compra en 1985 de la empresa Richardson-Vicks con las marcas -Oley, Pantene y Vicks fue “probablemente un acuerdo análogo y fue un gran -triunfo”, menciona Steven Kaplan, profesor de finanzas en la escuela de -graduados en negocios de la Universidad de Chicago. Y la cultura de P&G y -Gillette son más similares de lo que la gente percibe: cada empresa privilegia -el emprendimiento y el conocimiento profundo de los mercados locales, señala -John Quelch, profesor de mercadotecnia en la escuela de negocios de Harvard. -Ésa puede ser una forma de facilitar la integración. Para el precio del -acuerdo, el resultado puede valer la pena. El nuevo P&G, casi 30% mayor en -ganancias que el que hoy existe, tendrá al menos 21 marcas con ventas anuales -mayores a 1,000 millones de dólares, en una industria en donde el tamaño sí -importa. P&G tendrá una extraordinario sistema de distribución en todo el -mundo incluidos mercados emergentes y una enorme influencia tanto con minoristas -como con vendedores de publicidad. Las sinergias en este acuerdo serán muy -reales, apuntan Quelch y otros.

- El mercado puede no arropar al nuevo P&G hasta que empiece a lograr -incrementos de doble dígito en sus ganancias. Y eso podría suceder en poco -tiempo.

- La compañía promete disminuir los gastos anuales en 1,000 millones de -dólares en los siguientes tres años, una cantidad equivalente a 10% de las -ventas actuales de Gillete. Lo hará eliminando duplicidad de operaciones, -incluidas funciones administrativas, y haciendo uso de un mayor poder de compra -con sus proveedores. Al mismo tiempo, la firma se está preparando para lanzar -nuevos productos desde ambos lados.

- Pecoriello, de Morgan Stanley, especula que el equipo de Gillette prepara un -nuevo producto para hombres a fines de este año, quizás una hoja de afeitar -que se caliente en forma automática y que mejore el afeitado. Con base en lo -que ha leído en los archivos de patentes, el analista piensa que Gillette puede -estar trabajando en hojas que contengan cintas químicas que elevan su -temperatura al entrar en contacto con el agua caliente. También habla de hojas -cubiertas con una capa de cerámica que no se agotan nunca, pero que deben -cambiarse si se caen.

- Procter & Gamble es la madre de todas las estrategias post-fusión y no -tuvo a altos ejecutivos disponibles para este artículo. Sin embargo, en meses -recientes, la compañía lanzó nuevos productos como una línea que cuida la -piel para hombre de la marca Hugo Boss, los tampones Tampax Fresh, que fueron -mejorados y que se venden a un precio entre 10 y 15% mayor al del producto base, -e hizo algunos cambios en sus alimentos para mascotas, apunta el analista de -Citigroup Smith Barney, Wendy Nicholson, quien se reunió con P&G en junio -pasado.

- Entre recorte de gastos y aumento de ganancias, P&G debería ser capaz de -producir márgenes operativos de 24 a 25%, superiores al 19% actual, dijo a -inversionistas el presidente ejecutivo de la empresa, A. G. Lafley, en una -conferencia sostenida con un grupo de analistas de consumo a principios de este -año en Nueva York. Sylvain Massot, analista de consumo global en Morgan -Stanley, calcula que las ganancias de la compañía combinada durante los -siguientes tres años, crecerán a una tasa de 14% anualmente, muy por encima de -competidores como Avon, con 6.2; Colgate-Palmolive, con 11.2; y L’Oréal, con -10.3%.

- “Estamos combinando dos de las empresas líderes en productos de consumo, -al más alto nivel”, menciona Lafley.

- Para los encargados de prensa, un gran arma será el mismo Lafley, que tiene -58 años y ha estado en el puesto los últimos cinco. El ejecutivo está -enfocado en el consumidor, al grado que a veces hace su propia investigación de -mercados en los hogares de la gente. Para mantener la innovación, ha buscado -asociaciones con otros competidores –una maniobra que sus predecesores -hubieran rechazado, pero que ha ayudado duplicar la tasa de éxito de nuevos -productos–. Mientras P&G solía buscar productos totalmente nuevos, Lafley -ha preferido ‘mejorar’ las versiones de los ya existentes.

- Mientras tanto, el bien recordado presidente ejecutivo de Gillette, Jim -Kilts, aceptó permanecer hasta el fin del primer año del acuerdo como -vicepresidente. Aunque el paquete de salida de Kilts de 164.5 millones de -dólares, causó controversia, su presencia le dará estabilidad a la -integración de esta fusión. “Estás tratando con dos administradores que son -la quintaesencia en productos empacados de consumo y que saben manejar este tipo -de negocios”, revela el consultor Stibel, quien ha trabajado con P&G en el -pasado.

- Desde que Lafley tomó la riendas del negocio se ha enfocado en aumentar la -presencia de P&G en el segmento de salud y belleza. Y por una buena razón: -los 170,000 millones de dólares que vale el mercado global de la belleza, -incluidos los productos para hombres, está creciendo a una tasa anual de 3 a 4% -contra el aumento de 1 a 2% de crecimiento que observan los productos básicos -del hogar como detergentes.

- Las ganancias de P&G de su negocio de belleza aumentaron repentinamente -22% al cierre del año fiscal en 2005, hasta 2,850 millones de dólares o casi -40% de los 7,260 millones de dólares de ganancia que obtuvo la compañía.

- Los productos para la salud, en tanto, aumentaron 10% su volumen en unidades -y 8% en ganancias en el año, a pesar de una competencia creciente.

- Falta mucho por andar. P&G, a pesar de ser uno de los mayores jugadores -en el segmento de belleza, tiene sólo 10% de participación de mercado. La -escala de P&G les ha permitido aumentar sus márgenes de ganancia en el -negocio a más de 20%, un porcentaje casi 50% mayor que el de sus principales -competidores, dijo Susan Arnold, líder de la división de cuidado de la -belleza, a Deutsche Bank en una conferencia en junio pasado. Entre las grandes -áreas para crecer, señaló, destacan las lociones para manos y cuerpo, así -como la venta de fragancias y cosméticos en China.

- Algunos productos de Gillette, tales como la marca de rastrillos de afeitar -para mujeres Venus, deben calzar muy bien con las líneas de P&G. La marca -de cepillos de dientes de Gillette, Oral B, hilo dental y accesorios -relacionados le darán a P&G presencia en el mercado del cuidado dental -junto con Crest. Eso no es cualquier cosa, ya que cada vez hay más personas que -tratan de mantener su dentadura original por tanto tiempo como les sea posible.

- Pero las mayores sinergias pueden observarse en la formidable mercadotecnia y -distribución de P&G, que pueden potenciar los productos de Gillette. -P&G lo hizo excepcionalmente bien en el pasado dando nueva vida a productos -antiguos como Old Spice. Desde que compró ese negocio en 1990, P&G ha hecho -lo necesario para convertir el desodorante Old Spice, en una marca relacionada -con los padres de la generación baby boomer, en el desodorante y -antitranspirante líder para hombres, superando la marca Right Guard de -Gillette. La estrategia: atacar el segmento de los adolescentes y -preadolescentes con la marca Old Spice Red Zone, que fue la más popular entre -los jóvenes en 2001.

- Otro ejemplo: el trabajo de P&G con la marca de alimentos para mascota -Iams. La compañía, que adquirió Iams en 1999, tomó productos que se habían -vendido principalmente en clínicas veterinarias y los puso en Wal-Mart, cuenta -Matthew D. McComick, un administrador de portafolio en Bahl & Gaynor, en -Cincinnati. Él espera que P&G ponga a Gillette en la misma estrategia “pero -en una escala mayor”.

- Stibel agrega: “Lo que P&G hará es darle a Gillette esteroides. La -huella de Gillette a nivel global aumentará dramáticamente y su cadena de -proveedores será mucho más eficiente”. Él cree que las marcas de Gillette -gozarán de un crecimiento que no habían experimentado en décadas. De la misma -forma, Jaison Blair, un analista de consumo de la firma de Nueva York Rochdale -Research, apunta que la fortaleza de la distribución de P&G en China y -Europa Central y del Este, impulsará la estrategia de Gillette en mercados -emergentes.

- La nueva compañía será una fuerza a considerar en Madison Av, la meca de -la publicidad en Nueva York. Sus presupuestos combinados de publicidad, que -suman 4,800 millones de dólares, serán el más grande por mucho entre las -empresas de Estados Unidos. Este hecho, por sí solo, le da una ventaja en la -compra de medios. Blair considera que P&G será capaz de usar su tamaño -para recortar su gasto en medios a 50% de los precios regulares, comparado con -70% de su competidor Unilever.

- La primera prueba del acuerdo, por supuesto, será fusionar las operaciones -de ambas compañías. Aunque se considera que P&G hace excelente este -trabajo, el éxito no está garantizado. Por ejemplo, P&G tuvo algunos -problemas cuando compró en 7,000 millones de dólares el control de la alemana -Wella en 2003, y en la adquisición por 5,000 millones de Clairol, en 2000. Pero -esos acuerdos se realizaron en circunstancias inusuales. Le tomó todo un año a -P&G trabajar en el acuerdo con Wella para cumplir con la ley alemana y la -marca Clairol con su distribución necesitaban ser fortalecidas.

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- El acuerdo actual se beneficiaría de una mejora en la economía mundial. -Pero aún en el supuesto de una baja, P&G lo enfrentaría mejor que muchas -multinacionales ya que muchos de sus productos son considerados esenciales. “La -gente no necesariamente dejaría de comprar Pampers o navajas de afeitar”, -apunta McComick.

- P&G, como la mujer a quien ha vendido sus productos, ha sido por mucho -tiempo una pequeña. Ahora, comprometida con el atractivo Gillette, la -compañía recibió un matrimonio mandado del cielo. Tal como los recién -casados pronto lo descubren, uno más uno puede realmente ser igual a tres.

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