Remuneraciones ejecutivas <br>Lo primero

¿Acaso existe algún ejecutivo que no ambicione un mejor sueldo y mayores prestaciones? Sin embargo

Año de 1982: devaluación y crisis. La industria nacional se encuentra lejos de la competitividad internacional. La caída en el poder adquisitivo de los ejecutivos es enorme; no obstante, se mantienen las fuentes de empleo.

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Año de 1994: devaluación y crisis. Apertura de mercados. Pérdida de empleos en todos los niveles. Manuel Papayanopulos, vicepresidente de Korn/Ferry Internacional, esboza a grandes rasgos el panorama de dos momentos críticos vividos por México en los últimos 15 años. Hoy, dice, la diferencia fundamental es que muchas personas, de todos los niveles, han quedado en la calle, lo cual conlleva un impacto psicológico devastador. “De 1994 a la fecha hemos tenido que hacer una labor casi terapéutica para escuchar, orientar y consolar a los ejecutivos, diciéndoles que no es un error de ellos, sino un problema generalizado en el país. Encima de todo, tenían expectativas de mejorar, un porvenir brillante, y nunca imaginaron estar en la ruina con familias que mantener”.

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Hay de crisis a crisis
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Guillermo Sander, socio de Intergamma / Hewitt, también considera que estas dos crisis tienen características muy diferentes, pues en los años 80 el ejecutivo pudo recuperar con creces su poder adquisitivo al cabo de un par de años. Los colaboradores de las empresas medianas y grandes se volvieron muy valiosos, y tuvieron que enfrentar los problemas con un enfoque distinto. Había una gran demanda de ejecutivos. “En estos momentos es necesario destacar a las compañías que les ha ido bien, que son las exportadoras. Su ejecutivo requiere sacarle el mejor provecho a la crisis y asegurarse de que no haya nadie más ducho que él para la resolución de problemas. En cambio, en las pequeñas o medianas empresas que están perdiendo dinero, por bien preparado que esté, el ejecutivo corre el riesgo de ver desaparecer su fuente de trabajo”.

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El nivel de gerencia media es el que más ha sufrido, reconoce Sander. No es fácil para el desempleado encontrar un nuevo empleo, por eso no es raro que se vea obligado a aceptar un puesto de menor nivel en otra empresa. Por ejemplo, el ejecutivo de una pequeña o mediana empresa puede estar ganando 60% (contra 85% en 1994-95) de lo que su contraparte en una grande. “Esto, que no había ocurrido en nuestro medio durante la vida de la mayor parte de los ejecutivos, traerá muchos cambios sociales”, anota el consultor en Recursos Humanos.

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A un nivel alto, muchos ejecutivos mexicanos están mejor hoy que antes, y por extraño que parezca, las empresas van a desarrollar planes de incentivos para tratar de retenerlos con el fin de operar eficientemente, opina Papayanopulos. En cambio, en los niveles intermedios y bajos, a la mayoría de la gente le ha interesado más la conservación de su empleo que el sueldo, sobre todo en compañías pequeñas, que incluso llegaron a negociar que no se despidiera a nadie a cambio de no conceder aumentos. Esto no es un patrón de remuneraciones, sino una respuesta obligada por la situación.

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Eso sí, el ejecutivo de hoy día, a diferencia del de ayer —léase: del de hace sólo cuatro años—, tiene que pensar en términos de las utilidades y los objetivos finales de la organización. “A pesar de la crisis de los 80, se había perdido el enfoque de que las empresas están para ganar dinero —comenta Sander—. La realidad terminó por imponerse, sobre todo cuando vimos que, durante 1995, 50% de las empresas no tuvo utilidades que repartir”.

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Más valor al trabajo
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Seguros Monterrey Aetna es una de las múltiples firmas que se vio en la necesidad de recortar personal. Alfonso García Acuña, su director corporativo de Recursos Humanos, cuenta que en 1995 prescindieron de 10% de sus empleados —alrededor de 230 personas de todas las áreas y niveles, sobre todo gerentes—. “Tratamos de efectuar este proceso de la manera más suave posible, con mucha labor de -concientización. Creo que sirvió para que la gente reconsiderara el valor de su trabajo. En cuanto a los sueldos de los ejecutivos que se quedaron, sobre todo de subdirección y dirección, se castigaron fuertemente porque consideramos que estos niveles podían resistir más por traer cierta inercia de crecimiento”.

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García abunda sobre la manera como mantuvieron la motivación entre su personal: “La capacitación siguió muy fuerte, incluso creció —entre cinco y 6% de la nómina anual se destina a este rubro—. Iniciamos un proceso de cambio para tratar de aprovechar mejor nuestros recursos internos, cubriendo las posiciones de niveles superiores. Buscamos que la gente creciera y ganara más, preparándola para mayores responsabilidades; alrededor de 20% recibió una promoción el año pasado. En agosto de 1995 apareció una campaña de optimismo que llamamos “Las vocales del éxito”: actitud, entusiasmo, iniciativa, optimismo y unión. No puedo garantizar que, si se hiciera ahora una encuesta, todos estarían motivados y optimistas, pero esta labor ha ayudado a temperar los ánimos y a que los empleados vean con buenos ojos la preocupación por ellos. En cuanto a la actitud de los directivos, el elemento humano se convirtió en un punto estratégico en la organización. Hay una clara conciencia de que la motivación, los sistemas de medición y de recompensa son fundamentales para mantener el ánimo de la gente”.

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Un sistema paternalista
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¿Cómo ha afectado la crisis la manera de compensar? Según Papayanopulos, la -remuneración se modifica cada año; se trata de un proceso muy dinámico. Estos últimos meses ha continuado la tendencia a la compensación variable (bonos, planes de acciones, bonificaciones especiales, por cumplimiento de metas, etcétera) en los puestos de mayor nivel. Más y más, las empresas tratan de incentivar con base en el valor agregado que un ejecutivo pueda proporcionarles.

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Sander explica que antes se decía “a igual trabajo, igual salario”. Ahora, -cada vez es más común adicionar a esta premisa las condiciones de eficiencia. Está proliferando la compensación variable, aunque los bonos que se pagan cada seis meses o un año se han reducido porque los logros han sido menores. Según estudios de -Intergamma, 18% de las empresas grandes y 40% de las multinacionales han establecido algún programa de propiedad para los empleados, cerca de 20% tiene un tipo de programa de compensación variable en todos los niveles y 75% de las medianas y grandes otorga bonos a sus ejecutivos. Sin embargo, es mucho más difícil desarrollar programas -orientados a pagar tomando en cuenta lo que el empleado produce. Por eso, el área de recursos humanos ha tendido a -sofisticarse.

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Hay consenso entre los entrevistados al calificar de paternalista al sistema de remuneraciones del país. Según Papayanopulos, sería ideal que se simplificara y se pagara, como en otros lugares, el sueldo base multiplicado por 12 meses, con seguro de gastos médicos -mayores. “Aquí en México damos aguinaldo, prima de vacaciones, fondo de ahorro, vales de despensa, etcétera, porque no consideramos al obrero y al empleado en general como responsables de manejar su ingreso. Este sistema no va a cambiar en el futuro cercano”.

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En la opinión de García, si se observa la composición de los paquetes de ingresos de los empleados en México, a veces 70% de su sueldo se da vía prestaciones. Esta situación es parte de la cultura imperante en el país; comenzó muchos años atrás, propiciada por los sindicatos y las propias empresas, y está cambiando poco a -poco. “No tenemos grandes novedades en la forma de compensar. Pero desde el año pasado en Seguros -Monterrey empezamos a probar esquemas de bonos por productividad en los niveles -operativos y medios, vía evaluaciones de desempeño cruzadas con evaluaciones de servicio a las áreas de clientes internos y externos. En el futuro, los pagos se efectuarán más por resultados que por una parte fija, pero va a tomar más de cinco años ver logros. Para los más altos ejecutivos -implantamos un plan de bonos diferidos a cinco años, enganchado directamente a los -resultados por crecimiento patrimonial de la compañía”.

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Las perspectivas para 1997 no implican cambios significativos. Mientras hoy las empresas extranjeras pueden contratar a un director de finanzas mexicano —si aquí recibe $70,000 dólares, le pagan $100 ó $120,000 con tal de llevarse al mejor—, en el futuro sus sueldos estarán determinados por la ley de la oferta y la demanda, sostiene -Papayanopulos. “Seguiremos viendo gran desigualdad entre los de arriba y los mandos -intermedios. Los ingresos de tipo variable serán más comunes y el alto ejecutivo va a tener un paquete de acciones de la corporación”.

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Sander coincide al afirmar que se ha vuelto atractivo contratar mexicanos para ocupar puestos en América Latina o Europa. Y es que el ejecutivo nacional es muy barato: en 1994 ganaba entre 20 y 25% más que un brasileño y tal vez 40 ó 50% más que un argentino. En estos momentos, en esos países están pagando sueldos más altos que en Estados Unidos. El experto considera que en 1997 muchas empresas que ya empiezan a dejar atrás sus problemas más graves comenzarán a generar remuneraciones variables para sus empleados. El ejecutivo mexicano recibirá aumentos que, traducidos a dólares, lo colocarán en una situación más cercana a la que prevalece en otros países.

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Por último, el directivo de Seguros Monterrey Aetna sostiene que “será necesario empujar duro para desarrollar a la gente, elevar el nivel del personal para que esté más cerca de cumplir los requerimientos de hoy, mucho más exigentes que hace un año, en capacidad, habilidades y grado de compromiso para con su trabajo”.

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