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El dueño de la franquicia maestra de Domino´s ya cocina una estrategia ante la desaceleración eco
Miriam Pineda

En la casa de Cosme Torrado se come Domino’s Pizza los martes de 2x1. Es un hábito adquirido por gusto y para "cuidar" la economía familiar. El director general de Alsea –dueña de esta franquicia en México– dice llevar con mano firme el control de gastos, tanto en su hogar como en el negocio. Su dicho favorito reza: "Es más barato comprarse una pizza que ir al supermercado." Esta consigna es la que ha permitido a su compañía masificarse, lo que le valió vender casi 30 millones de unidades en 2000 y mantener 60% del mercado de entrega a domicilio de este platillo en México.

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Y no se detiene. El ejecutivo ya sazona una nueva receta para hacer frente a la borrasca que se avecina, marcada por la desaceleración económica que se empezó a sentir en su firma desde octubre de 2000.

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Los condimentos son: el negocio de distribución de alimentos a la industria de la hospitalidad y restaurantera, su expansión al sur –con la franquicia de Domino’s Pizza Brasil– y el desarrollo de una marca propia de panaderías de barrio. Estas tres áreas, asegura, permitirán mantener su participación de mercado y al mismo tiempo diversificar sus fuentes de ingreso, para no depender de un sólo negocio. Actualmente el de pizzas representa 70% de las utilidades de la firma.

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Por lo pronto, en 2001 ha sido preciso guardar cautela. El crecimiento del número de tiendas de la cadena en el país era cercano a 80 unidades anuales; este año se cerraron una decena y sólo se abrirán entre 40 y 50 establecimientos.

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Torrado no oculta su pesimismo sobre el entorno y futuro económico. Evita utilizar términos como desaceleración o "atorón": lo cataloga como recesión. "Las cosas pueden empeorar, y no lo digo por México sino por la situación mundial y, sobre todo, por nuestro principal socio comercial. Creo que las malas noticias no han terminado", expresa el directivo. Simultáneamente, reconoce que parte de las mejoras operativas que instrumenta la empresa no se han podido reflejar en los márgenes de rentabilidad, dada la caída en el consumo y la férrea competencia con otros negocios de comida rápida.

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A pesar de todo la situación financiera de la organización se mantiene estable –según afirmaron analistas consultados–, ya que cuenta con una solvencia considerable, gracias a que es altamente generadora de flujo de efectivo. Para José Ignacio Ortiz, director de Finanzas del corporativo, la deuda que posee el consorcio –al primer semestre sumó $454 millones de pesos– es manejable e incluso podría ser pagada con lo generado por la operación en sólo 6 meses. "Con el flujo hemos soportado los planes de expansión y el pago de deuda; al final del año vamos a reducir pasivos en más de $81 millones de pesos. Nos hemos dado el lujo de pagar un dividendo por $40 millones de pesos, que para los inversionistas que adquirieron nuestros títulos en los últimos meses representa una ganancia mayor a la de [instrumentos como los] Cetes a un año", explicó.

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No obstante, las acciones de Alsea que se cotizan en el mercado de valores mexicano se negocian en alrededor de $4 pesos, a pesar de haber sido colocadas en $12.7 pesos hace dos años. La estrategia para mantener a flote el negocio abarca cuatro aspectos: conservar la calidad, mejorar el servicio, fortalecer la imagen y realizar promociones atractivas.

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"Los ahorros que podamos hacer deben ser internos y no externos. ¿Cómo hacer mejores pizzas y más rápido? Habilitar la tecnología y sinergia dentro de nuestras tiendas con el fin de hacer eso, permite que con el mismo personal se administren más tiendas", asegura.

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Ingredientes exitosos

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En el área de promociones el martes 2x1, estrategia de mercado que se ha consagrado como un parámetro dentro de la industria restaurantera, representa 20% de las ventas de Alsea y es reforzada temporalmente por otras ofertas. El conglomerado no se ha conformado con estar presente en casi 100 poblaciones, sino que ha buscado llegar antes que los demás. "El cliente está esperando ver establecimientos con marcas reconocidas mundialmente y lo percibe como un avance en su ciudad. El que seamos nosotros los primeros le da esa sensación de arraigo a nuestra marca", enfatiza el director del corporativo.

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No obstante el éxito cosechado por la venta de pizzas en México, Alsea no quiere poner toda la masa en una sola charola. Por ello, lo que empezó como el sostén de proveeduría para su red principal se convirtió en 1990 en un nuevo segmento de negocios. Así nació Distribuidora Internacional de Alimentos (DIA), que factura $100 millones de dólares; 70% proviene de Domino’s Pizza y el resto de clientes nuevos como Burger King, Hard Rock Café, Planet Hollywood, Friday´s, Tony Roma´s, Estrella de Oro, Cinemex, Cinemark y Marriott. "El food service es relativamente nuevo en México, sólo tiene 10 años. Servimos especialmente a clientes que necesitan estandarizar su producto. Les damos un servicio integral, proveemos no sólo los alimentos sino todo lo que ello requiere: servilletas, vasos, cajas, etcétera, muchos de los cuales son importados", explica Francisco Bonilla, director de DIA.

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La empresa a su cargo, además, es una agencia aduanal especializada, con una inversión acumulada en sus cinco centros de servicio superior a $60 millones de dólares. El ejecutivo presume de brindar las condiciones óptimas de almacenamiento. Cierto o no, lo que es un hecho es que los establecimientos ubicados en ciudad de México, Monterrey, Cancún, Hermosillo y Tijuana proveen cada tres días de masa y demás insumos a los 410 Domino’s Pizza del país y al resto de sus clientes a través de 350 rutas de distribución.

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Semanalmente esta labor representa recorrer 170,000 kilómetros para la entrega de 240,000 cajas divididas en 1,700 entregas.

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Según Bonilla, dado que la cultura del outsourcing en la industria restaurantera y hotelera todavía no penetra completamente, las expectativas de crecimiento de su negocio son exponenciales en los años por venir. "Nuestros clientes se benefician al tener garantizado su abasto y con ello reducir sus inventarios y compras indirectas. También disminuye la complejidad de su trato con proveedores, se tiene un control en los costos y registros, y acceso a precios de consolidación de volúmenes de compra."

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Actualmente DIA analiza su cartera de compradores. El incremento de esta base afectó los resultados financieros de la distribuidora por mayores gastos de operación, ya que algunos clientes no cumplían con las expectativas en sus cantidades de consumo.

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Otro bastión de crecimiento para Alsea es su franquicia de Domino’s Pizza en Brasil, país en el que apenas cuenta con 13 tiendas propias. Sin embargo se proyecta llegar al cierre de 2004 con aproximadamente 100 establecimientos. Torrado destaca la respuesta favorable en esta incursión y estima que las ventas en el país sudamericano crecen a un ritmo de 89%. Alsea posee la franquicia maestra para los 10 estados más importantes de Brasil, lo que incluye Sao Paulo y Río de Janeiro. La estrategia de mercado es similar a la empleada en México, con la salvedad de que en territorio azteca se arrancó a través de franquicias y en Brasil se trata de tiendas corporativas.

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El producto se tropicalizó y el jalapeño mexicano se transformó en calabreza –embutido típico– y catupiri –queso cremoso–, en tanto que la masa, el queso y la salsa se mantuvieron bajo el mismo estándar. De abril a junio de 2001 las ventas de pizzas se incrementaron 18.6%, al sumar 117,600 piezas, contra 99,000 en el primer trimestre.

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Sabor y tradición

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El tercer ingrediente de la receta de Torrado es la creación de panaderías de barrio. El Pan Caliente –por el momento con sólo 13 sucursales– busca tomar el lugar del expendio tradicional, que amenaza con extinguirse debido a la carencia de una economía de escala que le permita ser rentable, además de la creciente competencia por parte de los supermercados.

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La panificación es un negocio con altos costos, ya que requiere mano de obra calificada, un piso de venta que generalmente resulta caro y una gran inversión en equipos, observa el directivo. El proceso consta de dos fases. La primera –fabricación– se realiza en sociedad con Grupo Puratos, líder en este ramo con presencia en 57 países de cuatro continentes. La segunda –comercialización–, tiene un valor estratégico para Alsea y se maneja de forma independiente.

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El pan se elabora parcialmente en sus dos plantas –Jalisco e Hidalgo– y se distribuye congelado a las sucursales donde se hornea y decora. Este procedimiento permite a la firma generar economías de escala y, en consecuencia, reducir costos con relación al negocio tradicional. A diferencia de otras cadenas como El Globo –propiedad de Carlos Slim–, El Pan Caliente está dirigido a un mercado masivo, con lo que se espera repetir parte de la fórmula que ha llevado a Domino’s Pizza al éxito.

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¿Dominator?

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La receta que cocina Torrado implica repartir su riesgo en diversos negocios; la apuesta es ser el jugador más importante del sector en México, con presencia en alimentos preparados y distribución de semipreparados. El peligro que enfrenta Alsea es más interno que externo, se refiere más a su propia capacidad de administración, a decir de su director. "El riesgo es que no podamos manejar nuestro crecimiento. No veo dificultades para conseguir capital ni obstáculos externos. La cuestión es si la empresa podrá manejar miles de sucursales."

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