Retenga a su gente de talento (según lo

Usted bien sabe que las estrategias tradicionales de retención del talento son inadecuadas para un
Peter Cappelli

Si usted es como la mayoría de los ejecutivos de hoy, entonces es un cazador furtivo. Busca con regularidad fuera de su organización individuos talentosos para ocupar puestos clave. Y, cuando halla candidatos atractivos, hace todo lo necesario para seducirlos y quitárselos a sus actuales empleadores. Les ofrece cuantiosos bonos, los resarce por la pérdida de sus opciones de acciones y les proporciona generosos paquetes de compensación. Pero, durante todo el tiempo, usted sabe que otras compañías están ocupadas en desvalijar a su propia empresa de su gente más talentosa.

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Los ejecutivos conocen bien que los mercados dinámicos requieren organizaciones dinámicas que se refuercen con nuevos talentos. Por ello, se han vuelto hábiles para las contrataciones externas. No obstante, si se sienten a gusto incorporando a gente de talento, continúan sintiéndose incómodos cuando ven que esa gente se les va. Cazar es magnífico; ser blanco de los cazadores no lo es. Una de las razones de la incomodidad es emocional. Los ejecutivos tienden a juzgarse por su capacidad para inspirar lealtad a su gente, por lo que la salida de un empleado talentoso puede parecerles una ofensa personal. Otra razón es racional. En un época de escasez de personal en los mercados de trabajo, reemplazar a una persona de talento puede ser muy difícil y costoso. Cuando se va un buen empleado, el negocio sufre bastante.

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En sus esfuerzos por evitar que la gente se vaya, muchas compañías están recurriendo a los programas de retención tradicionales. Recientemente asistí a una plática dada por un funcionario senior de DuPont, quien se refirió a una iniciativa corporativa para “reconectarse” con los empleados. La compañía esperaba que, mediante el diseño y la promoción de nuevos planes de largo plazo para las carreras de los trabajadores –y una cuantiosa inversión en su desarrollo–, podría recuperar la lealtad de su fuerza laboral. Cuando una de las personas del público le preguntó si en verdad pensaba que la compañía podría detener la pérdida de talento, el conferenciante replicó, con franqueza inesperada, que él no lo esperaba: la competencia, simplemente, era demasiado intensa. Pero, continuó, los ejecutivos de la empresa no veían otra salida. Tenían que hacer el intento.

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El conferenciante tenía razón respecto de una cosa. Es inútil esperar que al hacer remiendos en los programas de compensación, los planes de carrera, las actividades de adiestramiento y demás, una compañía pueda aislarse del anárquico mercado de trabajo de hoy en día. Lo cual no quiere decir, sin embargo, que las empresas nada más pretendan hacer el esfuerzo. Existe una solución: una estrategia de retención acorde con lo que exige el mercado, la cual comienza por la aceptación de que la lealtad de largo plazo de todo el personal no es ni posible, ni deseable. El foco se desplaza de los amplios programas de retención hacia actividades altamente precisas dirigidas a empleados o grupos de trabajadores particulares. No es fácil adoptar una estrategia acorde con lo que exige el mercado. Requiere que los ejecutivos aborden de manera realista y analítica algo que por largo tiempo se consideró como el aspecto “suave” de los negocios: la administración del personal.

Cómo repensar sobre la retención
Para adoptar la nueva estrategia, primero tiene que aceptar la nueva realidad: en última instancia será el mercado, no su compañía, el que determinará el movimiento de sus empleados. Cierto, puede hacer que su organización sea un lugar en el que trabajar resulte tan agradable y satisfactorio como sea posible. Pero no es posible combatir los señuelos del mercado; no puede escudar a su gente contra las oportunidades atractivas y los reclutadores resueltos. Es necesario sustituir la vieja meta de la administración de recursos humanos –la de minimizar la rotación general del personal– por una nueva: la de influir en quién se va y cuándo. Si anteriormente administrar la retención del personal era semejante a cuidar el embalse de una presa, hoy en día se asemeja más a encauzar un río. El objetivo no consiste en impedir que el agua fluya, sino en controlar su dirección y velocidad. -

Una de las compañías que ha comenzado a adoptar esta perspectiva que impone el mercado es Prudential. Su programa “Fomento de la capacidad administrativa”, que integra actividades de reclutamiento, retención y adiestramiento, fue concebido en función de una fuerza laboral de creciente movilidad. “Ya desapareció la noción de que los empleados trabajarán de por vida en una compañía”, dice Kurt Metzger, un ejecutivo de recursos humanos de Prudential.

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El programa tiene el respaldo de un avanzado modelo de planificación que proyecta los índices de requerimiento y desgaste de talento. Asimismo, hace posible que los gerentes de unidades comerciales desarrollen programas de retención altamente precisos y que formulen planes de contingencia, eficaces en términos de costo, para llenar posibles déficit de habilidades. El modelo contiene también un mecanismo para medir el impacto de las decisiones relativas a los recursos humanos; una capacidad crucial para el manejo de personal en un mercado de trabajo que cambia con rapidez.

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Prudential ha comenzado a hacer lo que casi todas las compañías evitan: una valoración verdaderamente sincera con respecto al tiempo que la organización querría que se quedaran los empleados. De manera invariable, tales análisis revelan que los distintos grupos de trabajadores son acreedores a esfuerzos de retención muy distintos. Siempre habrá algunas personas a las que la compañía querrá conservar indefinidamente: un genio de la ingeniería, un jefe que sabe inspirar a su personal, un diseñador de productos creativo o un empleado de atención al público muy respetado por los clientes.

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Remuneración. Hoy en día, el mecanismo de retención más generalizado es la remuneración. Casi todas las compañías tratan de amarrar a sus empleados más valiosos con “esposas de oro”, programas de pago fuertemente sesgados en favor de opciones sin limitantes, u otras formas de compensación diferida. El problema que ofrecen los incentivos a base del pago es que a los extraños les es fácil igualarlos. Los reclutadores acostumbran resarcir a los ejecutivos que tienen esposas de oro con bonos por firmar o “saludos de oro”. Así, los incentivos de retención terminan siendo otro más entre los elementos de remuneración, y contribuyen más a la inflación de sueldos que a la retención en el largo plazo.

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Pero la remuneración puede contribuir a determinar quién se va y cuándo. Ahora, varias compañías pagan salarios especiales –que incluyen una suma adicional por “habilidades extraordinarias”– a los empleados cuyos conocimientos son cruciales, y que no abundan. Los pagos son una manera eficaz de conservar a la gente de talento durante los periodos críticos, tales como las etapas finales del diseño de un producto importante. Las cantidades extra se suspenden en cuanto es más fácil encontrar en el mercado personas que tengan las habilidades deseadas o cuando el empleador decide que ya no son tan importantes para su negocio. Hace poco, por ejemplo, Andersen Consulting suspendió la cantidad extra por habilidades extraordinarias que ofrecía a los programadores SAP.

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El pago en mensualidades de los bonos por firmar también puede ser útil para conservar a los nuevos empleados, por lo menos en el corto plazo. La postergación de estos bonos se está volviendo la norma para las contrataciones de personal de nivel ejecutivo. Cuando Associated Communications (ahora Teligent) le dio a Alex Mandl, el presunto heredero en AT&T, un bono de $20 millones de dólares por firmar para el puesto de CEO, le pagó el dinero en el curso de cinco años. Tales bonos también son útiles para retener a trabajadores de niveles inferiores. Burger King, por ejemplo, ofrece a los trabajadores un bono por firmar, pero difiere el pago hasta que han permanecido tres meses en el puesto. Es posible que tres meses no parezca un largo tiempo, pero en el negocio de la comida rápida, en el que la rotación anual es 300%, tres meses son una eternidad.

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Diseño del puesto. Para retener durante periodos más largos a la gente que tiene habilidades críticas, las compañías necesitan mejores mecanismos  de compensación. Uno de ellos es el diseño del puesto. Si estudian con cuidado las tareas que se incluirán en los diversos puestos, las empresas pueden ejercer considerable influencia en los índices de retención.

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Fíjese en lo que hizo United Parcel Service (UPS) para mejorar la retención de sus conductores. UPS reconoció que poseen varias de las habilidades más especiales en el negocio de entregas, como son su conocimiento de las características de las rutas y su relación personal con los clientes. Hallar, seleccionar y adiestrar a los conductores consume tiempo; es posible que uno de reciente ingreso se tarde meses en aprender los detalles de una ruta determinada. Cuando la compañía estudió la razón de que sus conductores se fueran, descubrió que gran parte de la rotación se originaba en la tediosa y minuciosa labor de cargar paquetes al principio del recorrido. Por lo tanto, quitó de ese puesto la tarea de cargar los camiones y la asignó a un nuevo grupo de trabajadores. El índice de rotación de los conductores se redujo espectacularmente.

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Naturalmente, la rotación entre los nuevos responsables de cargar alcanza un impresionante promedio de 400% al año, pero no importa. Dados los altos salarios por hora y las escasas habilidades requeridas, es relativamente fácil llenar esos puestos –por lo general con estudiantes o trabajadores de medio tiempo–, además de que los nuevos empleados pueden aprender con bastante facilidad.

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Adecuación del puesto. Además de adecuar los puestos según las categorías particulares de empleados, las compañías pueden ajustarlos también a las necesidades de las personas. Prudential está haciendo experimentos con un programa de esta naturaleza. Les da a los trabajadores diversas herramientas que les sirven para analizar sus propios intereses, habilidades y valores. Por otra parte, estimula a los gerentes a que adecuen las recompensas, prestaciones y asignaciones a las necesidades de cada quien. Un acuerdo sobre tiempo parcial podría satisfacer el deseo que tal vez tenga un empleado de cultivar intereses ajenos al trabajo o de cumplir la obligación que tiene con un hijo, mientras que el reembolso de una colegiatura podría ser la clave para tener contento a otro empleado.

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Claro está que los acuerdos individuales siempre dan pie a preocupaciones respecto de la equidad. Basar las recompensas en las habilidades, y no sólo en el desempeño, es algo nuevo que seguramente molestará a algunas personas. Pero existen muchos precedentes. Durante largo tiempo, los salarios se han basado en el mercado de trabajo: a quienes desempeñan tareas muy cotizadas se les paga más. Ahora se otorga mayores beneficios a quienes tienen habilidades críticas, difíciles de reemplazar.

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Lazos sociales. Es posible que la lealtad a la compañía esté desapareciendo, pero no la lealtad a los compañeros. Con frecuencia, al estimular el desarrollo de lazos sociales entre los empleados clave, las compañías pueden reducir de manera significativa la rotación entre trabajadores cuyas habilidades tienen mucha demanda. Carl Glaeser, gerente general de Ingage Solutions, la división de AG Comunication Systems ubicada en Phoenix, ha mantenido en 7% la rotación de los ingenieros de software gracias, principalmente, a que desarrolló programas que se traducen en una comunidad social en el sitio de trabajo. Grupos de golfistas, clubes de inversionistas y equipos de softball establecen lazos sociales y retienen a los trabajadores en sus puestos actuales. Dejar la compañía significa dejar el sistema social de actividades patrocinadas por ella.

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Los arreglos que contribuyen a la creación de una comunidad dentro de una organización tiene un gran inconveniente potencial: intensificarían el trauma de cualquier reestructuración que se hiciera con el tiempo. Por lo tanto, establecer fuertes lazos sociales es inapropiado tratándose de empleados que probablemente tendrán menos importancia para la compañía en el futuro cercano. Pero con los equipos es posible propiciar vínculos similares sin complicaciones en el largo plazo.

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Ubicación. Las grandes empresas tienen otro buen mecanismo para administrar la retención: la ubicación. Si escogen con cuidado los sitios para los diversos grupos de empleados, pueden influir en los índices de rotación. A una compañía de alta tecnología, por ejemplo, tal vez le conviniera instalar una operación de investigación y desarrollo en el Valle del Silicio, para tener acceso al pensamiento más adelantado. La alta rotación inevitable será una ventaja: la compañía estará expuesta a una amplia variedad de ideas. Pero, un proyecto de investigación y desarrollo (I&D) que requiera un plazo largo para su ejecución puede estar condenado al fracaso a causa de una rotación tan alta. Lo aconsejable para la compañía sería establecer una operación de I&D de largo plazo en un lugar donde las habilidades del equipo de desarrollo no tengan tanta demanda, tal como una población rural.

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De vez en cuando habrá gente que deje la compañía, pero, en conjunto, la rotación será mucho más baja. En una instalación de Harris Semiconductor (ahora Intersil) ubicada en una zona rural de Pennsylvania, hace poco el promedio de rotación era apenas 2% anual, muy inferior al 20% de la industria de semiconductores. Claro está que tratar de lograr que la gente se traslade a regiones remotas ofrece sus propios desafíos, pero en este caso lo sensato es pensar en las circunstancias y las necesidades individuales de su gente. Es posible, por ejemplo, que a los empleados que tienen hijos pequeños les interese mudarse a poblaciones más pequeñas y rurales. Una vez en ellas, les será difícil dejarlas para irse a otro lugar.

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Contrataciones. Muchas veces, cuando se disponen a reclutar, las compañías se concentran en atraer precisamente a las personas que les será más difícil retener. Si dan preferencia a los trabajadores que puedan desempeñar las tareas, pero que no tienen mucha demanda, las organizaciones pueden protegerse de las fuerzas del mercado. Microboard Processing, una firma con sede en Connecticut, que ensambla componentes electrónicos, contrata la tercera parte de sus ensambladores entre solicitantes de alto riesgo: personas que reciben asistencia social, o con antecedentes penales o ex drogadictos.

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Con frecuencia, lo primero que la compañía hace con los nuevos empleados es encomendarles trabajos sencillos de jardinería para ver cómo se desempeñan; después los lleva a la planta a las operaciones de ensamble. También les da mucha libertad en los primeros meses de trabajo, mientras se van acostumbrando a la disciplina de la fábrica. La empresa afirma que a cambio obtiene un grupo de empleados que trabajan tesoneramente y que están agradecidos con Microboard por la oportunidad que les da.

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Otra compañía que se vale de las contrataciones para mejorar la retención es Architectural Support Services, dedicada al diseño asistido por computadora, y que proporciona apoyo técnico para arquitectos. En sus primeros años aplicaba los manuales de recursos humanos, contratando a los mejores y más brillantes profesionistas a su alcance. Pero todo se volvió confusión en sus operaciones debido a la baja moral y a la rotación de los empleados, propiciadas por las luchas internas entre el activo y ambicioso personal administrativo.

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La compañía pensó con rigor acerca de su fuerza laboral y comprendió que no era necesario llenar  todos los puestos con trabajadores de talento, de manera que comenzó a reclutar en colegios comunitarios (donde se imparten carreras de dos años) en vez de  hacerlo en instituciones selectas (con carreras de cuatro años). La compañía se ha visto recompensada con una fuerza laboral mucho más leal y comprometida, sin que por ello sus resultados hayan resentido ningún perjuicio.

Cómo adaptarse al desgaste
Habrá ocasiones en las que no existirá ninguna manera efectiva de asegurar la retención de un empleado o grupo de empleados en particular. Las fuerzas del mercado serán sumamente fuertes. Piense en las dificultades que tienen las compañías para retener a sus tecnólogos en información. La enorme escasez de personal en el mercado brinda a los técnicos talentosos abundantes oportunidades de empleo; además, las habilidades que requiere el campo, que cambian rápidamente, constituyen un incentivo para que busquen nuevos proyectos que les permitan aumentar sus conocimientos. -

En otros casos, las compañías han descubierto que la alta rotación no es un problema tan grave como parece. El hecho de que un negocio dependa de conocimientos de ingeniería, por ejemplo, no significa que tenga que adoptar medidas extraordinarias para retener a sus ingenieros. Si hay una gran cantidad de ellos en el mercado, le convendría concentrarse en la reclutación, más bien que en la retención. Eso es exactamente lo que han venido haciendo en Irlanda varias compañías de productos electrónicos.

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Las universidades irlandesas producen una corriente continua de ingenieros talentosos capacitados en las técnicas más nuevas. Las compañías electrónicas hacen intensas campañas de reclutamiento en esas instituciones, pero se esfuerzan relativamente poco por retener a los ingenieros que tienen en la actualidad. Así inyectan a sus organizaciones, de manera continua, las habilidades más avanzadas.

Cómo cooperar con los competidores
Debido a la intensidad de la guerra por el talento, de manera instintiva las compañías consideran la retención y el reclutamiento como ejercicios competitivos, una perspectiva que les ha impedido buscar la ayuda recíproca. Pero la historia muestra que la cooperación, incluso entre competidores, puede ser una de las maneras más eficaces de enfrentar la escasez de gente de talento. En los años 50, las grandes empresas fabricantes de aviones, como Lockheed, McDonnell-Douglas y Northrop, competían ferozmente por los contratos gubernamentales, que eran vitales para ellas. Cuando una compañía ganaba un nuevo contrato, tenía que hacer frente al desafío de contratar con rapidez personal capacitado para ejecutar el trabajo. -

La solución surgió en el sur de California, donde muchas de las empresas tenían operaciones. Comenzaron a “prestarse” equipos de trabajo unas a otras. Por ejemplo, si una de ellas perdía un contrato para la producción de cazas, arrendaba un grupo de empleados experimentados a la compañía que lo había ganado (los integrantes del equipo continuaban siendo empleados de la primera). Lockheed informó que su programa –conocido como Préstamos de Empleados para el Desarrollo Nacional– tenía numerosas ventajas: además de que evitaba las separaciones del trabajo, la empresa conservaba su inversión en los trabajadores clave y su capacidad para licitar por contratos futuros, a la vez que los empleados que había “arrendado” ampliaban su experiencia.

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Actualmente, tal vez el programa más extenso de cooperación laboral sea la llamada Talent Alliance, que se inició en AT&T y ha crecido hasta incluir a unas 30 grandes compañías. Comenzó como una especie de complejo banco de puestos de trabajo durante la época de las reducciones de la fuerza laboral y del alto desempleo. Las firmas que se veían obligadas a suspender a trabajadores muy capacitados podían colocarais con otros empleadores que estuvieran interesados en sus habilidades.

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Cooperar con otras compañías para formar a los empleados y hacer planes para sus posibles caminos profesionales es contrario a la administración de recursos humanos tradicional, que se basa en la suposición de que los empleados son activos patrimoniales cautivos. Sin embargo, está acorde con la realidad actual de la fuerza laboral impuesta por el mercado. Una cosa es cierta: conforme vayan transcurriendo los primeros años del nuevo siglo, los ejecutivos tendrán que enfrentar el desafío de abandonar sus viejas maneras de pensar y adoptar modalidades más creativas de administrar, retener y, sí, dejar ir a su gente de talento. Quienes inicien ahora ese difícil proceso irán un paso adelante en la competencia.

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