Retorno al edén
Cuando en la segunda mitad de la década de los 80 México abrió su economía a una mayor participación extranjera, pocos fueron los que imaginaron que el sector departamental y de autoservicios sería uno de los que de forma más rápida se “globalizaría”.
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Junio de 1991 fue la fecha de arranque para la conformación del actual esquema del sector. En ese mes se concretó la primera alianza entre una cadena local y una extranjera. Comercial Mexicana y Price Club fueron las primeras en dar de qué hablar a inversionistas, empresarios y consumidores que miraban con buenos ojos la llegada del capital externo.
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Un mes después Cifra, el coloso de los detallistas, siguió el ejemplo. En su caso, el maridaje se realizó con un candidato a la altura de su importancia: Wal-Mart, considerada la cadena de retailing más grande y poderosa del mundo.
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Muy pronto, algunas firmas europeas no quisieron quedarse atrás. A principios de 1992, Gigante se unió a Fleming y, más tarde, con la francesa Carrefour. Poco después, con la formación de nuevas alianzas y joint ventures, el mercado mexicano (con un potencial de alrededor de 60 millones de consumidores) se convirtió en un caldo de cultivo de una guerra en la que lo bueno todavía está por venir.
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Algunos analistas piensan que la recomposición del sector se dio antes de la llegada de los empresarios foráneos, incluso de la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC), cuando las cadenas mexicanas gozaban de posiciones para crecer, estaban a la vanguardia en términos de tecnología y cuando algunas ya tenían una buena experiencia en la bolsa de valores.
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¿Cuáles fueron los motivos que sedujeron a los inversionistas extranjeros a venir y cuáles los que convencieron a los mexicanos de emprender junto a ellos nuevas aventuras?
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A principios de la década de los 80, la situación financiera de las grandes cadenas mexicanas, como Cifra, Comercial Mexicana, Soriana, Chedraui y Gigante, era saludable. Y esa bonanza fue el detonador para que buscaran un mayor posicionamiento entre los consumidores mexicanos. Era lógico que les atrajera el prestigio y capitales que una firma extranjera proporciona. Entonces ocurrió la coincidencia de que el panorama económico del país favoreció la apertura e hizo para los foráneos muy atractiva la oportunidad de llevarse una tajada del pastel que representa un país como México: 95 millones de habitantes, de las cuales 80% tiene menos de 40 años de edad. No se equivocaron. En 1197, este mercado dejó a los autoservicios y departamentales la cantidad de $132,087 millones de pesos.
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“Esos mercados están creciendo mucho más rápido que los del resto del mundo y, aunque existen riesgos políticos, económicos y financieros, el rendimiento en América Latina es enormemente superior al que se puede lograr en Estados Unidos o Europa”, dice Mark Husson, analista de JP Morgan.
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Otro argumento para que las cadenas extranjeras pusieran sus ojos en México fue la carencia de restricciones como las que en Europa y Estados Unidos ponen serios frenos al crecimiento de las tiendas departamentales y de autoservicio. Sobre todo, con respecto a su ubicación. Los europeos y estadounidense mantienen regímenes de alta protección al pequeño comercio. En México no es así: “Si los extranjeros están aquí, en gran medida es porque en sus países de origen no tenían más futuro de expansión debido a que no pueden ubicarse en sitios que pongan en peligro a los pequeños comerciantes y eso reduce mucho su crecimiento”, explica Antonio Chedraui, presidente de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD).
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Sin embargo, el buen ritmo de la economía durante los primeros años de los 90 se truncó de tajo y los días de leche y miel de las parejas financieras se tornaron en épocas de vacas flacas. La crisis de finales de 1994 representó para el sector una estrepitosa caída en las ventas de 22%. Tal fue el reflejo del descenso en un 20% en el poder adquisitivo de los mexicanos y de una inflación que en 1995 alcanzó el 50%.
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El nuevo panorama sacó a flote los puntos débiles de los “matrimonios felices” entre cadenas y las deficiencias de las que aún operaban en solitario. Todas por igual tuvieron que reducir sus costos e importaciones, situación que aprovecharon los nacionales para ir por sus fueros y tornarse competitivos ante sus homólogos extranjeros. Fue entonces cuando los participantes de este sector tuvieron que sacar lo mejor de sí mismos para navegar en unas aguas que aún se miran turbias.
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Robert Ford, analista de Merrill-Lynch, explica que la caída de la economía golpeó más a los extranjeros por el elevado volumen de artículos importados que ofrecían y que constituían una de sus principales banderas para diferenciarse de los comerciantes locales: “Manejaban tanta importación que tardaron mucho en desarrollar nuevos proveedores y ajustar sus stocks para acomodarse a la nueva realidad del mercado mexicano posterior a 1995.”
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No obstante, otros especialistas están convencidos de que las penurias para las cadenas externas hubieran podido ser mayores sin la habilidad que les hizo comprender que sólo de la mano de los mexicanos podían aspirar al éxito: “Sabían que no poseían el know how de los mexicanos, es por eso que aprovecharon las alianzas con los comerciantes nacionales y a las que, en realidad, les han sacado mucho provecho”, piensa el columnista Alberto Aguilar.
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En este nuevo contexto, los tres últimos años han sido de reacomodos en el sector. Años de episodios memorables en los que las diferencias de criterios, las rupturas y los enfrentamientos no han estado exentos en la lucha por recuperar el paraíso perdido.
- -CARRITOS LLENOS
-Sin duda, la pareja “estrella” de los joint ventures es el matrimonio formado por Cifra y Wal-Mart. Cuando en 1991 decidieron caminar juntos, se convirtieron en el modelo de alianza agresiva y triunfadora. En casi seis años, ambas empresas invirtieron, a partes iguales, $1,822 millones de dólares, que los consolidaron como la pareja más poderosa del sector. -
También juntos, echaron a andar 198 tiendas y restaurantes en todo el país, con lo que se incrementó su capacidad instalada en 175% y generaron más de 26,000 empleos.
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Para Cifra, la unión representaba el camino que la llevó a la más alta cima de las cadenas de autoservicio en el país. Para Wal-Mart, el convencimiento de que también podía ser líder fuera de los Estados Unidos. Y la relación funcionó tan bien, que muchos especulaban sobre su futuro. Tanta felicidad, para criterios mezquinos, no podía durar mucho tiempo.
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Pero ocurrió un hecho inesperado: Jerónimo Arango, presidente del consejo de administración de Cifra, decidió, en junio del año pasado, ceder 55% de Cifra en favor de la firma estadounidense. La operación, que ascendió a $2,115 millones de dólares cimbró al sector, pues se trató de la mayor transacción comercial en el rubro de las tiendas de autoservicio jamás realizada en América Latina y que, forzosamente, ha obligado a la competencia a modificar sus estrategias de expansión.
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Mucho se ha especulado sobre los motivos de Arango para desprenderse del emporio que en tres décadas llegó a tener 128 tiendas y 100 restaurantes, es decir, 536,000 metros cuadrados en piso de ventas y 21,000 asientos. Todo parece indicar que la principal causa de la venta fue el desinterés de los vástagos de Arango por tomar el relevo dentro de la empresa.
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La decisión de Arango permitió a Wal-Mart hacerse del control de una compañía que cuenta con $800 millones de dólares en caja: “Si quieren, con toda la facilidad del mundo pueden abrir hoy mismo 100 unidades, ya que genera más flujo que el resto del sector”, dice Ford. Además, ha permitido a la empresa estadounidense sumar 388 establecimientos que en 1997 reportaron ventas por $32,909 millones de pesos (22% más que el año anterior), 23% del total del mercado.
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De cara al futuro, se ha insinuado que Wal-Mart reestructurará a Cifra para centrarla más en el terreno de las tiendas de autoservicio, lo que implicaría deshacerse de restaurantes y departamentales. Pero ha sido el mismo David Glass, presidente y director general de Wal-Mart Stores, quien puso punto final a las especulaciones: “Se trata de divisiones muy valiosas de Cifra y continuamos expandiendo y desarrollando estos conceptos para servir a todavía más clientes”.
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Un par de casos de exitosas cadenas nacionales que hasta ahora se han mantenido al margen de las alianzas son El Palacio de Hierro y Soriana.
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Esta última coqueteó en algún tiempo con la holandesa Ahold, pero el affaire no se concretó. Y El Palacio de Hierro prefiere mantener indefinidamente su soltería financiera. Ambos casos ilustran la estrategia de crecer aún dentro de la recesión, ya que han hecho fuertísimas inversiones en tecnología y en modernizar sus sistemas operativos.
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Soriana, que en 1987 se hizo pública al colocar en la Bolsa 10% de su capital, anunció recientemente que en cuatro años invertirá $400 millones de dólares para que en el año 2001 la cadena alcance un total de 100 tiendas. Por su parte, El Palacio de Hierro no ha cesado de invertir en tiempos en que el sector se replegó. Incluso, firmas como JC Penney’s, Saks y Dillard’s cancelaron su arribo al mercado mexicano por la poca confianza que tenían en él. La estrategia era posicionarse mientras todos estaban quietos, para que cuando llegara la recuperación fueran los más beneficiados: “Los extranjeros cometieron un grave error, sus analistas se equivocaron, le tuvieron miedo a la crisis mexicana y ahora van a tardar mucho más tiempo en lograr lo que ellos buscaban en este país”, señala Aguilar.
- -CARRITOS MEDIO LLENOS
-Un buen noviazgo no garantiza un feliz matrimonio. Y que lo digan Auchan y Comercial Mexicana, que mantuvieron largas conversaciones previas a la firma, en 1995, de un acuerdo que dio origen a Controladora Auchan Mexicana. La nueva empresa tenía como objetivo construir y operar hipermercados bajo el formato europeo de la firma francesa. Las discrepancias de criterios hicieron que la vida de la compañía fuera más que efímera. -
Un año después, Auchan y Comercial Mexicana decidieron poner punto final a su aventura compartida: “Hubo un choque de estrategias; de ahí la ruptura”, deduce Aguilar.
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De la unión queda un hipermercado que es operado por la cadena mexicana, mientras que los franceses abrieron a finales del año pasado una tienda en Coyoacán y ya construyen otra en Satélite, en la Ciudad de México.
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Después de la ruptura, se hizo público que Comercial Mexicana le fue infiel a Auchan. Desde tiempo atrás, la cadena local ya pensaba en otro. Tan sólo unas semanas después de la separación, Comercial Mexicana anunció que había obtenido un préstamo por $135 millones de dólares para hacer el pago por las tiendas Kmart, las mismas que fueron rematadas tras su fracasada unión con El Puerto de Liverpool.
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También el Grupo Carso, comandado por Carlos Slim, se ha animado a entrar al sector y tomó el control accionario de Sears Roebuck de México, la cadena departamental extranjera más antigua en el mercado nacional. Sin embargo, Carso piensa dar un salto mortal y, en plan de marido dominante, orientar a Sears hacia el sector popular. Los especialistas no apuestan mucho hacia la iniciativa de Carso, puesto que de competir con Liverpool y El Palacio de Hierro, ahora Sears tendrá que lidiar con Elektra y Salinas y Rocha, cadenas de mucho peso entre los sectores de menos ingresos.
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Según la correduría Santander Investment, Carso piensa crear una subsidiaria donde se incluyan sus empresas de comercio al menudeo como Sanborn’s y Sears. “Los recientes cambios de acciones de Sanborn’s por las del Grupo Sanborn’s están íntimamente relacionados con esa transacción”, apunta Santander.
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CARRITOS VACÍOS
-A principios de 1997, Kmart y El Puerto de Liverpool anunciaron que concluían su relación de cuatro años y que les llevó a formar la empresa Kmart de México. Cuando Liverpool decidió incursionar en el campo de los autoservicios, nadie en la empresa que dirige Enrique Bremont podía prever los efectos de la crisis de 1995. Las ventas de la departamental cayeron ese año un 29%. 1996 fue sin crecimiento y no fue sino hasta el año pasado que un incremento del 14% devolvió la confianza en la recuperación.
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La separación es, para ambas cadenas, un repliegue estratégico: “El problema consistió en que se requería de una expansión rápida y que por la crisis no pudimos lograr. Es por ello que decidimos concentrarnos en nuestro negocio, que son las tiendas departamentales”, dice Jorge Salgado, de Liverpool.
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Las tres tiendas en el Distrito Federal, una en Cuernavaca y otra en Puebla que conformaban Kmart de México, fueron adquiridas por Comercial Mexicana a través de una subasta. A pesar del dolor de la ruptura, Salgado defiende el valor de la experiencia: “Aprendimos una serie de secretos del negocio de los autoservicios, pero, con toda sinceridad, encontramos que nuestro nivel de eficiencia para operar negocios de esa naturaleza era igual que el de los extranjeros.”
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La desinversión permitió a Liverpool lograr un crecimiento importante durante el año pasado. Abrió nueve tiendas en el sureste y su presencia ya alcanza a 14 entidades. Además, la recuperación del sector departamental pone como ejemplo a Liverpool, pues se estima que este año reporte un aumento en sus ventas de 25%.
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Una ruptura similar fue la que vivieron Gigante y Carrefour. Tras cuatro años de vida en común sobrevino el divorcio. Como en muchas parejas, el dinero pudo más que las buenas intenciones. Gigante no resultó una pareja con la suficiente solvencia económica para crecer al ritmo que deseaba la empresa francesa.
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La conclusión de Grandes Superficies de México se concretó cuando Carrefour pagó a Gigante más de $140 millones de dólares por 13 de las 17 tiendas Carrefour que operaban en conjunto. Las primeras diferencias surgieron en 1996 cuando Gigante no pudo poner su parte de inversión para abrir 10 nuevas tiendas como ya lo tenía planeado Carrefour. Los franceses propusieron financiar por completo los planes de expansión para 1997 a condición de que Gigante liquidara su parte a más tardar el año siguiente. Como la cadena mexicana no pudo liquidar el adeudo, prefirió vender su parte y concretar el divorcio. Con el capital obtenido, Gigante ha podido remodelar 60 de sus tiendas y construir 12 más.
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Al igual que Liverpool, Gigante no se arrepiente de su joint venture: “La alianza nos ha enseñado diferentes formas de comercializar; algunas las podemos mejorar, pero a final de cuentas todo tiende a beneficiar al consumidor”, dice Cheker Karam, director de Compras de Gigante.
- -CARRITOS ROTOS
-Entre los más importantes cambios que los especialistas profetizan para el sector están las relaciones detallistas-proveedores. -
Hasta la fecha, son las cadenas de autoservicio y departamentales quienes dictan las notas del son que baila el proveedor: “Si no aceptas sus condiciones te dicen: hay 20 proveedores detrás de ti que sí se ajustan a mis políticas porque yo soy el comprador y voy a jugar contigo. Y te voy a pagar cuando quiera y te voy a comprar los volúmenes que yo quiera. Si te conviene, acepta. Si no, yo busco otro”, dice el representante de una importante empresa del ramo de los alimentos que acepta comentar el tema a cambio de conservar el anonimato.
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Temerosos de las represalias, son pocos los proveedores que abordan abiertamente este aspecto. Sus quejas se refieren a las condiciones de compra que no se basan en un contrato (como en Europa o Estados Unidos) y que deben realizarse como “pacto entre caballeros”.
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“Creo que en México la competencia no se ha traducido abiertamente en una ventaja para el consumidor y, en cambio, se han preservado muchas de las condiciones desventajosas para el proveedor”, dice Aguilar. El analista se refiere a las arbitrarias reglas de volúmenes de compra, plazos de pago, condiciones de pago, las compras a consignación y las políticas de devoluciones que imponen las cadenas.
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Uno de los proveedores de grandes cadenas como Cifra, Gigante, Carrefour y Comercial Mexicana ilustra con un caso: “Me piden cierta cantidad de cajas para surtirlas en los meses de temporada alta (octubre, noviembre y diciembre). Como mi mercancía es importada, compro en dólares y la cadena me paga en pesos. Y no son pocas las veces que tengo que absorber los costos de las fluctuaciones cambiarias porque las cadenas te fijan la paridad del día que reciben la mercancía. Luego, te pagan hasta que se les da la gana, en un plazo de 30 a 70 días. Por si fuera poco, luego en enero, cuando ya realicé mi ejercicio fiscal y declaro mis ventas del último trimestre, a la cadena se le ocurre devolverme 10% de la mercancía y eso me genera gastos administrativos para justificar esas devoluciones ante Hacienda”.
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Además de esas quejas, entre los proveedores es muy recordado el momento, hace tres años, en que las cadenas amenazaron a algunos de ellos (entre los que estaban empresas del calibre de Procter & Gamble, Colgate-Palmolive, Kimberly Klark y McCormick) con realizar sus compras en Estados Unidos si no bajaban sus precios.
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“Si tú te dejas, caes en las condiciones que te impone la cadena. Pero si tienes una buena negociación, no caes en desventajas porque es una relación que se debe basar en la conveniencia recíproca”, dicen Miguel Milian y Jorge Torres, de la empresa Rémy de México, filial de la francesa Rémy Contreau, proveedores de bebidas finas procedentes de Europa, y aceptan que “las cadenas tienen reglas muy estrictas de confidencialidad de las condiciones de ventas”.
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Muchas veces, para evitar caer de la gracia de las cadenas, los proveedores se ven obligados a asumir los costos de las campañas de rebajas, a hacer descuentos por pronto pago y a soportar a los comisionistas que se adjudican entre 4 y 9% de las ventas.
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“Todo es plan con maña –dice el proveedor que prefiere el anonimato–; rara vez existe un contrato de venta y eso es lo que les permite cometer tantas arbitrariedades”. Chedraui, de la ANTAD, defiende a sus agremiados: “Es muy válido que se quejen (los proveedores) y no dudo que tengan problemas, pero cada cadena tiene la absoluta libertad de manejar sus condiciones de compra.”
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Sin embargo, los analistas parecen confiar en que pronto las penas de los proveedores serán menos: “Un poco más adelante, cuando lleguen más cadenas y sean más los participantes, cambiará el esquema y el proveedor tendrá capacidad de fijar condiciones”, dice Aguilar. Para Ford, los proveedores, incluso, tienen ahora una nueva opción: buscar a los clientes en Estados Unidos y Canadá vía el TLC.
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Pero también para los detallistas se auguran buenos tiempos. Según Merrill-Lynch los divorcios terminaron, pero no los nuevos matrimonios. Ya sea en parejas o solos, los que pretendan sobrevivir bajo el nuevo contexto, opinan los analistas, deberán esforzarse por lograr valores agregados para el consumidor, apuntalar sus sistemas tecnológicos, desarrollar su capacidad de gestión con los proveedores, no escatimar capital en inversiones y desarrollar un marketing innovador y creativo.
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Otro buen indicador para el sector es la estabilidad y aceptación que tienen las acciones de las cadenas mexicanas que cotizan en la bolsa. “Cifra, Gigante y Soriana se han defendido muy bien. Si miras las variaciones de precio-utilidad, te das cuenta de que son los más altos de Latinoamérica”, dice Ford.
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Aunque la recuperación total del sector no se vislumbra antes del año 2001, al menos en ese lapso los detallistas estarán muy ocupados en la tarea de llevarse la más grande tajada de un pastel que este año se estima sea de $150,000 millones de pesos, 4.4% del PIB total y 26.5% del PIB en el sector comercio.