Egresado de Harvard, Reuben Mark ingresó a Colgate Palmolive en 1963. Ahí ha ocupado los más diversos cargos: vicepresidente y gerente general de la división de productos para el cuidado del hogar en 1975. De 1979 a 1981 fue vicepresidente del grupo de operaciones nacionales de Estados Unidos. En marzo de 1983 fue elegido vicepresidente ejecutivo y designado presidente y consejero. Un año después fue nombrado Chief Excutive Officer (CEO). Para mayo de 1986 se le nombró presidente del consejo. Asimismo, Mark es también consejero de Pearson, PLC Toys R Us, Time Warner y de la Bolsa de Valores de Nueva York.
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Como líder de un conglomerado que opera en prácticamente todo el mundo, Mark viaja a menudo por todo el orbe, lo cual incluye escalas en México cada dos años. A fines de julio estuvo por acá en una apretada gira de trabajo. Luego de haber salido de una junta con los principales directivos de la subsidiaria mexicana y de realizar un rápido recorrido por las instalaciones de la empresa en la Colonia Irrigación en la ciudad de México, y antes de conceder otra entrevista, Mark recibió a EXPANSIÓN. Durante la breve charla estuvo flanqueado de Javier García-Teruel, director de la empresa en México, y de Michael Tagney, directivo con sede en Nueva York, quienes terciaban en la conversación cuando su aceptable español le impedía redondear alguna idea.
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Usted estuvo presente en la inauguración de una planta en San José lturbide, Guanajuato, y a la que asistió el presidente de la República. ¿Cuál es la importancia de esta inversión?
Se trata de una inversión de $89 millones de dólares; se crearon 1,200 empleos directos. Tenemos contempladas otras cuatro fases en el futuro. La inversión representa un ejemplo de nuestra confianza en el futuro del país. En México tenemos un negocio fuerte. Hemos estado aquí 70 años y espero que sigamos aquí 170 años.
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La planta es un buen ejemplo de tecnología avanzada. Es la más grande en tamaño y capacidad instalada del mundo, en su género. Además, es ejemplo de una relación extraordinaria entre compañía y empleados. No es una organización con niveles típicos de autoridad: es una fábrica con equipos de gente trabajando junta, con responsabilidad mutua. En vez de tener niveles organizacionales tradicionales, lo que tenemos son básicamente equipos de trabajo, en donde toda la gente participa con multifunciones, toda la gente participa en un mismo objetivo y se ayudan unos a otros. Todos están integrados, hay una responsabilidad compartida entre toda la gente. Desde el gerente de la compañía, todo el mundo viste igual, usan sus playeras de la empresa, todos tienen derecho a los mismos lugares de estacionamiento... Es realmente un equipo de trabajo donde todos están unidos por un objetivo común y tienen la forma de integrarse y ayudarse unos a otros para lograr ese objetivo.
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¿Esta es la filosofía de la empresa en el mundo?
En todo el mundo. Poco a poco estamos cambiando las fábricas. En instalaciones nuevas, como ésta, se puede empezar fácilmente, con empleados nuevos y con culturas nuevas. Es mucho más difícil cambiar la cultura de trabajo en una fábrica que tiene veintitantos años de antigüedad. Es nuestra filosofía y poco a poco vamos cambiando. Tenemos 100 fábricas mundialmente y estamos modificando una por una.
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Con esta planta, ¿pretenden diversificar productos o aumentar la capacidad de producción?
Más que nada, la razón es incrementar nuestra capacidad. Hemos duplicado por lo menos la capacidad de líquidos limpiadores allá en San José. En el futuro, en las siguientes fases, vamos a construir otras fábricas para mejorar nuestra eficiencia y para expandir nuestra línea de productos. Ambas cosas nos interesan.
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¿Su intención no es sacar la planta de la ciudad de México?
Nuestro plan es quedarnos aquí.
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Por cierto, en el pasado hubo quejas de los vecinos de la planta por malos olores o problemas en el agua. ¿Eso fue ya superado?
Como se sabe, tenemos políticas de que nuestros estándares ambientales sean más altos que los estándares locales o los de Estados Unidos. Hemos invertido una gran cantidad de dinero en la ciudad de México para mejorar nuestra situación. Los estándares que tenemos aquí son iguales a los de San José. Son altísimos.
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¿Cuál es la importancia de la subsidiaria mexicana de Colgate? ¿Qué perspectivas le ven al mercado mexicano?
La compañía mexicana es una de las más grandes que tenemos en el mundo. Es una de las más eficientes. Siempre hay problemas a corto plazo en cualquier país, pero la cosa más importante es que no estamos invirtiendo a corto plazo, sino a largo plazo. Hemos estado aquí 70 años y vamos a estar permanentemente, por eso tenemos una gran confianza en el futuro de la compañía en México y también en la economía. Esta mañana revisamos algunos indicadores económicos y todas las líneas están subiendo, como por ejemplo la balanza comercial. Parece que el año que viene va a ser muchísimo mejor que éste.
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El hecho es que actualmente debe haber caído el consumo de su productos...
La producción en volumen ha bajado un poco. Este año en total vamos a vender menos que el año pasado.
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¿Podemos conocer cifras?
No publicamos generalmente cifras de cada subsidiaria.
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¿Es política de la empresa?
Sí. Pero en México nuestro volumen va a bajar menos de 10%.
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¿Que esperan de México para 1996?
Tendremos un año mejor que éste.
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Como líder de una compañía como Colgate, ¿cómo dirige una organización de este tipo? ¿Cuál es su filosofía de liderazgo?
Lo más importante es que tenemos que dar productos de alta calidad, con precios accesibles para todo mundo. En el proceso tenemos que brindar un gran respeto a todos nuestros empleados, a todos los proveedores ... Tenemos contacto con una gran cantidad de organizaciones y gente dentro y fuera de la compañía. Debemos tener un gran respeto a su contribución, a su moral. Todo mundo tiene que vivir junto. La cosa más importante es ofrecer productos con alta calidad, que hagan algún bien a los consumidores, con un precio accesible a todo el mundo.
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¿Qué los distingue a ustedes de un competidor de la magnitud de Procter and Gamble?
Otra política nuestra es no decir nada de nuestra competencia. Ellos tienen su propia cultura, nosotros la nuestra; son dos compañías diferentes. Así como ellos no quieren ser Colgate, nosotros no queremos ser Procter and Gamble.
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¿La subsidiaria mexicana exporta parte de su producción a otros países?
No es un gran porcentaje de nuestras ventas en total, pero sí estamos exportando a Estados Unidos, así como a otros países latinos.
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¿Qué perspectivas le ven ustedes al Tratado de Libre Comercio norteamericano?
Como parte de mi trabajo como ejecutivo de Colgate, como ciudadano estadounidense, creo que es algo bueno. Las fronteras abiertas están en los mejores intereses de cualquier país, de cualquier persona. Desde la perspectiva de la compañía, cualquier cosa que vaya a mejorar la economía de cualquier país, nos va a beneficiar.
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En general, ¿cómo ven los problemas que aquejan a la economía mexicana? ¿Qué opina de la administración del presidente Zedillo y de sus planes para atacar la emergencia económica?
Le dije directamente al presidente -y es nuestra opinión- que las medidas que ha aplicado son buenas. Afortunadamente, ha hecho las cosas con firmeza. Ahora, cuando hay superávit en las finanzas públicas, va a invertir en la creación de 500,000 nuevos empleos. Tenemos gran confianza en el liderazgo del presidente.
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A nivel mundial, ahora que se debe pensar globalmente, ¿cuáles son las estrategias de la empresa en este momento?
Afortunadamente para la compañía, la filosofía global no es algo nuevo. Hemos tenido esta filosofía desde hace 50 años y por eso hemos estado aquí en México en los últimos 70 años. Por eso iniciamos operaciones en Malasia o Tailandia hace 40 años. Nuestra responsabilidad es brindarle al consumidor productos que tengan ventaja sobre la competencia e, incluso, sobre los usos anteriores. Además, mantener un nivel de inversión para asegurar que los precios que vamos a darle a la gente van a ser accesibles. Y esto no es algo complicado.