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Las relaciones públicas se encuentran en un momento de reformulación. El capitán de una de las ag

Richard Edelman, presidente y Chief Executive Officer de la agencia de relaciones públicas que lleva su apellido, dice estar encantado con el crecimiento de la actividad de su empresa en México. Y no es para menos: desde 1994, cuando decidieron instalar la oficina en el país, la subsidiaria ha pasado de facturar $840,000 dólares a los $2.6 millones con los que finalizaron en 1997. De tener 10 empleados ahora cuenta con más de 70.

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Edelman, hijo del fundador de la compañía Daniel Edelman, ha sido el principal responsable de que la firma creciera hasta convertirse en una de las cinco más grandes agencias en todo el mundo, con clientes como Microsoft, Bayer, Unilever y General Electric. El directivo estuvo en México para supervisar las actividades de la filial y ver cómo avanza el cambio de director general. Gabriel Guerra, quien había fungido hasta entonces en el cargo, ha elegido regresar a las funciones públicas para ostentar el cargo de cónsul de México en Toronto. Lo sustituye Magdalena Carral.

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Usted heredó la compañía que fundó su padre hace 45 años.
Sí... mi padre tiene 77 años y es un chairman muy activo. Es el clásico fundador que siempre tiene nuevas sugerencias e ideas para incrementar el negocio.

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Pero en Estados Unidos ya no es muy común que en la sucesión la compañía pase a manos del hijo.
Es una historia curiosa: cuando llegué a Edelman hace 20 años, recién graduado de Harvard, me destinaron a la oficina de Nueva York. Al poco tiempo la persona que estaba a cargo de la plaza dimitió. Mi padre me dijo que tomara su puesto mientras encontraba a alguien para reemplazarlo. Entretanto, me vi muy activo para impulsar el negocio: ahora tenemos 320 personas trabajando en Nueva York y pasamos de ser la compañía número 40 en la plaza a constituirnos como la número dos. O sea, mi gestión tuvo buenos resultados.

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No se trata de poner en duda su capacidad, sino de señalar que se trata de un caso cada vez más excepcional entre las grandes compañías de su país.
Es verdad. Personalmente no soy partidario del nepotismo. Ninguno de mis hijos tendrá necesariamente el control administrativo de la compañía si no demuestran primero que lo merecen.

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Yo demostré mis aptitudes. Hace 20 años, cuando aterricé, Edelman tenía seis oficinas en el mundo: cuatro en Estados Unidos y dos en Europa. Nuestra operación se centraba en elaborar planes de relaciones públicas en dos rubros: mercadotecnia para productos de consumo y un poco de relaciones gubernamentales.

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¿Cuáles fueron las medidas implantadas para crecer?
Pusimos en marcha dos estrategias: la primera consistía en expandir las oficinas en más países y la segunda trataba de diversificar nuestros servicios: además de productos de consumo, empezamos a dar asesoría para empresas de servicios médicos y fabricantes de tecnología. Pasados 10 años con esas cuentas, los 10 siguientes desarrollamos nuevos servicios como relaciones con inversionistas, gestión privada y relaciones gubernamentales.

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Paralelamente, nos expandimos geográficamente, ahora operamos en 36 ciudades en lugar de las seis iniciales. Para ello, la mayoría de las veces no creamos nuevas oficinas, sino que compramos una agencia ya existente en el mercado en donde nos queremos instalar.

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¿Por qué siempre así?
Porque buscamos que nuestra gestión posea el particularismo de la cultura local donde nos instalamos. Si sólo nos dedicáramos a abrir nuestras propias oficinas, estaríamos exportando nuestro modelo de negocio y nuestra cultura estadounidense. Y eso está mal: la única manera de crecer es ser global y local a la vez. Y en ese aspecto somos los únicos que lo hacemos así.

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Más bien, muchas de sus competidoras se han instalado en México del mismo modo, es decir, comprando una agencia ya existente.
No. Por ejemplo, cuando Burson-Marsteller se instaló en México designó a Jeff Hunt como jefe de la oficina. Era bueno, pero no sabía nada de México, por lo que impuso los estándares y la sensibilidad estadounidenses en la metodología.

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La segunda diferencia entre nosotros y el resto de la competencia es que los demás no operan con un sistema geográfico como el nuestro. Tienen equipos especializados en servicios médicos, alta tecnología o manejo de crisis que se desplazan por todo el mundo según las necesidades de los clientes. Sólo se manejan con parámetros globales. La debilidad de este sistema radica en que muchas compañías de relaciones públicas son incapaces de ofrecer un trabajo local efectivo que requiera de múltiples habilidades de especialización. Este sistema es perfecto para una multinacional que venda un producto único y cuente con una red de distribución idéntica en todo el mundo. Y sólo hay 30 clientes de esos.

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Nuestro sistema no es así exclusivamente. Hemos elaborado una matriz que combina dos variables: conocimiento especializado y competencia geográfica. Mientras los equipos de especialización son los encargados de incrementar la facturación, las utilidades que consigamos residen en el conocimiento geográfico. Así, nuestros especialistas elaboran los estándares de trabajo en las relaciones globales con los clientes pero los equipos locales se encargan de las necesidades de una compañía en un mercado específico tales como relación con los inversionistas, manejo de crisis, relaciones con el gobierno o mercadeo de productos.

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¿No vinieron a México para servir a los conglomerados multinacionales que ya eran clientes suyos en otros países?
En parte sí. Nosotros tenemos 16 compañías de este tipo, como Microsoft, Unilever o -UPS. Pero no es nuestro único objetivo. También queremos cubrir las necesidades de las compañías mexicanas medianas que tengan un alto potencial para la exportación. Es lo que llamamos la estrategia de búsqueda del héroe local. Se trata de encontrar compañías como Vitro o Pulsar, las empresas que algún día pueden figurar entre las 500 más grandes del mundo.

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¿En México falta mucha cultura para las relaciones públicas?
Cuando llegamos en 1994, en México existía el clásico mercado tercermundista de relaciones públicas: mujeres bonitas para organización de fiestas, prácticas “curiosas” con periodistas a los que había que pagar ciertos “gastos” para que trataran bien a los clientes... Era ese el estilo. El Tratado de Libre Comercio ha propiciado la profesionalización en todos los ámbitos: se han desarrollado mejores medios de comunicación, las empresas mexicanas han buscado financiamiento en Estados Unidos y se aceleró la aceptación de los estándares estadounidenses de gestión.

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Pero muchas compañías mexicanas todavía ven con escepticismo el papel de las relaciones públicas.
Cada vez menos. El primer rubro en el que las empresas del país aceptaron que mediaran las agencias de relaciones públicas fue cuando necesitaron mejorar sus relaciones con los inversionistas para buscar financiamiento en los mercados de capitales. Entendieron el valor de tener una buena asesoría en esa cuestión. Después vino el hecho de que las compañías estadounidenses incidían cada vez más en el comportamiento del mercado local. Y como estas empresas recurrían a las relaciones públicas, las mexicanas se dieron cuenta que debían seguir esa tendencia. En 1995 las empresas mexicanas representaban menos de 5% de nuestra facturación en el país. Hoy esa cifra se ha incrementado hasta representar 40%.

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¿Y cómo vislumbra la evolución del negocio en México con respecto a su actividad en el resto del mundo?
México aporta $3 de los $140 millones de dólares que facturamos en el mundo. América Latina –en donde poseemos cuatro oficinas– representa 5% de nuestra facturación global: $2 millones en Argentina, $1 millón en Brasil y menos de $1 millón en corporativos de Miami. Nuestra expectativa es duplicar esta cifra, de tal forma que facturemos en la región $20 millones de dólares dentro de tres años. Creemos que la facturación global se incrementará hasta los $200 millones de dólares durante ese mismo lapso. América Latina representará, por lo tanto, 10% de nuestro negocio, por lo que crecerá de forma espectacular.

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Para dirigir la empresa en México escogió a Gabriel Guerra, una persona que había trabajado para la administración pública en la Secretaría de Relaciones Exteriores. ¿Por qué?
Me gustó el hecho de que se trataba de una persona realmente global.

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¿No tenía nada que ver con el hecho de que tuviera buenos contactos en la administración pública?
No. Es verdad que conocía a mucha gente pero, sobre todo, estaba acostumbrado a negociar con estadounidenses y europeos. Mi intención no era buscar contactos con la administración pública. De hecho, en México no tenemos una sola cuenta de gobierno. Contratamos a Gabriel Guerra porque es muy inteligente y muy eficaz.

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Pero es un hecho que, en un país como México, para las relaciones públicas no está de más tener buenos contactos en el gobierno...
Creo que la habilidad de Gabriel de tener un pie en los dos mundos es muy útil. La relación con el sector público es importante, pero es el sector privado el que llevará la voz cantante en América Latina para el desarrollo de las relaciones públicas. En los tres decenios pasados no fue así, pero ahora está claro que el papel preponderante corresponde a la iniciativa privada. En los últimos tres años, 30% del crecimiento del -PIB en Estados Unidos provino de las compañías dedicadas a la tecnología. México tiene una oportunidad enorme para beneficiarse de este boom tecnológico. De hecho ya lo están haciendo con las maquiladoras y las plantas ensambladoras.

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Sí... México aporta trabajo barato.
Sí, pero también es la manera de formar ingenieros y la oportunidad de empezar a introducirse en un mundo que antes no tenía nada que ver con el desarrollo del país.

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¿Miami es la capital corporativa de América Latina?
Miami es un lugar fácil para las multinacionales a la hora de pensar en dar trabajo a sus ejecutivos desplazados en la región: hay mejores condiciones de seguridad, buenas escuelas... Pero creo que es una falacia tener los cuarteles generales en un lugar que no es parte de América Latina. Nosotros instalamos en México nuestra oficina regional porque creemos que hay que vivir donde está el trabajo. Eso nos diferencia de compañías como Burson-Marsteller. Para mí es inconcebible un jefe de la región que no tenga el pulso del lugar: hay que estar en contacto con la pobreza, la contaminación y todos los problemas que rodean a la región. Es la manera de ser más creativo y detectar las necesidades de los clientes.

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Uno de los activos más importantes para las relaciones públicas es la ética. ¿Cómo se defiende a una compañía que no actúa éticamente?
Fungimos de puente. Tenemos que ser el agente de honestidad que conduce a una empresa a reconocer sus fallas y actuar para remediarlas. Las compañías de relaciones públicas tenemos que sustituir nuestra función de ser sólo los brazos y piernas para constituirnos en los cerebros de la comunicación.

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En ese caso, ¿cómo se cambia la relación con una prensa tradicionalmente corrupta?
Lo que está pasando en la situación política, cada vez más democrática, es muy positivo para revertir el problema en México. Ya no hay un único partido, por lo que tampoco puede haber un único discurso de prensa. Eso, además de la globalización de los mercados financieros, provoca que haya cada vez menos gente que le haga caso a una prensa corrupta.

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Un ejemplo: una empresa multinacional, cliente nuestro, quiso que pagáramos a los periodistas en China y nosotros nos negamos. Creo que eso no ayuda en nada al desarrollo de la actividad de las relaciones públicas. Si no podemos persuadir a un reportero de que tenemos una historia interesante y no podemos proveerle pruebas de ello, mejor deberíamos cerrar este negocio. Si no, ¿qué diferencia habría entre nuestra actividad y la de una prostituta?

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