Rompe las reglas

Taddy Hall, experto en crear nuevos modelos de negocios, comparte las claves para llevar una empresa
Marco Núñez

“La innovación es romper reglas”, explica Taddy Hall, cofundador y director general de Innovation Without Borders, una institución sin fines de lucro que congrega a investigadores de todo el mundo para ayudar a que organizaciones y empresas tengan como base de su negocio la innovación.

- Hall dice que es común que cuando la gente piensa en innovación, se enfoque en el producto, cuando en realidad el tema va más allá. En las empresas que se han convertido en íconos de innovación, el dinero en realidad se invierte para transformar el modelo de negocio.

- Compañías exitosas como Walmart, Dell, Netflix, Zipcar, eBay y Amazon son modelos innovadores de negocio porque tuvieron la capacidad de cambiar su operación original, considera Hall. El consejo: “No te limites en la innovación del producto, mejor piensa cómo puedes cambiar las reglas del juego”.

- El también miembro del consejo asesor de Endeavor Global habla con Expansión sobre la importancia de innovar, la forma para transformar un modelo de negocios y la mercadotecnia como herramienta para aplicar la innovación.

- ¿Cuál es la importancia de la innovación?
Es el motor del crecimiento sostenido de una compañía. La mayoría de las empresas lo quieren lograr con ganancias, pero muy pocas lo consiguen. Por eso, hace 20 años nos propusimos investigar para tratar de entender cuáles eran los factores que explicaban el éxito en la innovación. Eso sucedió en la industria de la maquila hace 30 años cuando las empresas se dieron cuenta de que podían hacer algo más que corregir y mejorar productos. Estudiaron y entendieron bien cada paso del proceso de creación del mismo y, de esta forma, vieron que podrían evitar errores para mejorar. La innovación es similar. Se trata de salirse del modelo original, tener una mente abierta y siempre cuestionarse cómo se puede mejorar el negocio.

- ¿Cuál es el reto más difícil al innovar?
Hay muchos. Uno de los más significativos es que los directores o líderes de empresas o negocios establecidos, son casi incapaces de salir de su idea original y del contexto de su negocio. Sólo ven el mundo desde esa visión. Existen muchos ejemplos de grandes empresas que han perdido colosales oportunidades porque simplemente no pudieron verlas con una visión diferente a la suya. IBM le dio el manejo de sistemas operativos a Microsoft –o el de microprocesadores a una pequeña empresa como Intel– porque pensó que podría ganar más dinero en ese momento si construía computadoras. Por su parte, Xerox le dio una oportunidad a una persona que manejaba el sistema de ventanas e íconos de computadoras personales: Steve Jobs, quien empezó jugueteando con un mouse que había creado para una computadora en Xerox y se siguió con una interface de íconos que había inventado ahí mismo. Lo demás es historia. El reto más grande o la barrera que enfrenta usualmente un innovador es la existencia de ‘modelos mentales’ y circunstancias de negocios establecidos que crean cortinas que hacen casi imposible ver oportunidades emergentes a los empresarios.

- ¿Cuál es la clave de un modelo viable de negocios?
Que el innovador tenga ansiedad por obtener ganancias pronto en el contexto de nuevos negocios. Motivamos a los innovadores a ser pacientes para crecer, pero impacientes para obtener ganancias. Una de las razones de esto es que si te obligas a tener utilidades, te estarás forzando a hacer las cosas muy bien y con valor para un grupo específico de clientes. Ser impaciente por obtener ganancias es una de las mejores formas que conocemos para estar seguros de tener un modelo viable de negocio.

- ¿Cuáles son los errores más comunes?
Para las grandes empresas, el error más grande es asumir que la categoría del negocio está saturada y no hay crecimiento posible. El otro es pensar que la única base para competir es el precio. Esto generalmente es un indicativo de que se debe afinar nuestro pensamiento y ser más creativo. Por ejemplo, rentar coche siempre ha sido aburrido y caro. Pero viene Zipcar, una compañía que identificó un trabajo que nadie hacía: rentar un coche por un par de horas (no tres o cuatro días) sólo para atender asuntos rápidos. La oferta de esta empresa es tener sus autos estacionados en todas las ciudades. ¿Quién hubiera pensado que se podía hacer? Las compañías pequeñas comúnmente cometen el error de entrar a mercados grandes y establecidos en vez de crear el propio. Otro error es no saber ‘amarrar el trabajo’, específicamente conocer su mercado y reconocer su valor. Si tu éxito está basado en convencer a alguien y priorizar un producto, será una venta difícil. Tú tienes que identificar una necesidad y cubrirla de manera fabulosamente fácil. La genialidad de iPod y de iTunes no es el diseño, son bonitos pero antes hubo muchos MP3 preciosos. Lo que hicieron fue darte los aparatos con una tienda digital extremadamente fácil de usar para integrar a los aparatos. Solucionaron mis problemas, valió la pena.

- ¿Cuáles son los factores clave de un buen modelo de negocios?
El modelo de negocios y la fórmula de ganancias que usemos se transformará. Entonces primero debes definir el giro, entender el mercado y después tendrás el modelo de negocio. GE Aviation transformó el negocio de los motores de avión cuando cambió su ‘modelo mental’ de vender motores de avión a proveer servicios de aviación. Se dieron cuenta: la gente no quería sus motores, ni comprarlos; sólo querían volar los aviones. Entonces cambiaron el modelo de negocio y crearon un nuevo mercado. Al cambiar este esquema despertaron una nueva demanda por un servicio que trajo grandes dividendos y demanda.

- ¿Cuál debe ser la apuesta de un negocio?
Nos hemos dado cuenta de que los empresarios exitosos buscan una estrategia ambidiestra. En los primeros días de un negocio entras en un terreno desconocido, hay mucha incertidumbre. No quieres hacer grandes apuestas e inversiones en personal, planes o tecnología hasta no tener un modelo de negocio bien definido. Esa etapa inicial la llamamos ‘fase emergente de estrategia’. Una vez superada esta etapa y luego de la retroalimentación de tu mercado sobre qué tan exitosa puede ser tu oferta comercial, estarás en posición de implementar lo que llamamos ‘una estrategia más explícita’ donde tendrás la confianza para invertir en tecnología, personal, marca o mercadotecnia, porque ya te habrás dado cuenta de cuál es tu modelo de negocio y la oferta comercial que deseas escalar. Es importante que los empresarios constantemente dirijan sus acciones en estrategias de aprendizaje (en la etapa inicial) y explícitas (en la segunda fase). Si avanzas y sólo eres bueno en una de esas dos estrategias, crearás ese túnel de visión que complica ver oportunidades que surjan fuera de tu negocio. Necesitas tener un grupo de estrategias que te indiquen: ¿qué está cambiando en el mercado? y ¿cuáles de nuestras suposiciones no seguirán tan vigentes como las que hicimos hace unos años?

- ¿Cómo puede mejorar un negocio?
Lo que siempre les digo a los empresarios es que nadie conoce mejor su negocio que ellos. Si quisieran destruirlo, ¿cómo lo harían? Los grandes directores, regularmente, juntan a su mejor personal y se preguntan ¿cómo lo haríamos?, ¿cómo atacaríamos y distorsionaríamos nuestro negocio? y después de preguntarse esto vendrían con una estrategia interesante para que la siguiente pregunta fuera ¿si no lo destruimos nosotros, entonces quién? Esta misma conversación se dio entre Clay Christensen y Andy Grow hace unos años y es lo que llevó a Grow a echar andar en Intel la división del procesador Celaron, un aparato de bajo costo que tenía como mercado objetivo gente inexperta que no necesitaba el procesador más elegante y rápido. En la actualidad, Celeron está en todos lados y es uno de los productos más exitosos (y rentables) de la historia de Intel. Esto lo lograron aplicando un ‘modelo mental’ totalmente diferente a su idea original que apuntaba muy alto y estaba dirigida a los segmentos más demandantes del mercado. La idea de emplear recursos que venían de la parte inferior de la empresa fue en contra de las raíces y la cultura de Intel. Muy pocas compañías se atreven a hacer esto.

- ¿Qué viene primero, la innovación o el modelo de negocios?
El modelo de negocios es parte de la ecuación de tu innovación. Lo primero que debes saber es el trabajo que quieres hacer. Debe existir afuera un trabajo claro prioritario que nadie está haciendo ahora. Amarra ese trabajo, busca la raíz del mismo y revoluciona, implementa una estrategia emergente donde sepas lo que necesites saber, haz ajustes y no te quedes sin dinero.

- ¿Cuándo es el momento ideal para hacer uso de la mercadotecnia?
El problema de la mercadotecnia hoy es que la definen como ‘comunicación mercadológica’. Anuncios, publicidad, relaciones públicas, eso no es mercadotecnia, la importancia está en entender que eso es comunicación. La mercadotecnia es una disciplina que identifica oportunidades, innova soluciones de esas oportunidades, comunica esos beneficios al mercado y hace esas innovaciones valiosas para los consumidores. La misión de la mercadotecnia es crear consumidores y mercados. El trabajo del mercadólogo es identificar y crear nuevos mercados. El del innovador es desarrollar las soluciones que llenen perfectamente los trabajos que la mercadotecnia identificó. Por su parte, las marcas desempeñan trabajos. Lo que nos hemos dado cuenta es que las grandes marcas empiezan haciendo un trabajo sencillo excepcionalmente bien. A esto lo llamamos el sentido de una marca o una marca con sentido. Con el tiempo, las marcas se expanden y hacen muchas cosas bien. El bicarbonato de sodio Arm & Hammer por años se vendía en una caja naranja hasta que sus investigadores se dieron cuenta de que la gente lo usaba para todo: lavandería, limpiar la alfombra, en la alberca, en la pasta de dientes, etcétera. Lo que hicieron fue crear productos específicos para la lavandería, la alfombra, la pasta de dientes, entre otros. Todos tenían perfecto sentido porque midieron los atributos de la marca. Las marcas deben hacer el trabajo porque típicamente te ahorran tiempo. Cuando vas a la tienda escoges los productos que reconoces. Las marcas reducen riesgos, confirman estatus y proveen un nivel de gratificación emocional. Las marcas fallan cuando empiezan por imponer el estatus o llenar ese hueco emocional sin tener claro su objetivo.

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TRANSFÓRMATE
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- Al pensar en innovación, Taddy Hall recomienda a los directores de - empresas y empresarios no olvidarse de la rentabilidad. Existen siete - consejos para lograrlo.
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- • La clave de inicio. Domina el arte de la innovación y serás un - empresario exitoso.
- • Evita el error más común. No tengas miedo a darle la vuelta a tu - negocio. Tal vez podrás fracasar en el primer intento, considera que 90% - de las empresas exitosas lo hacen con una estrategia o idea diferente a - la original.
- • Piensa en ser rentable. No se queden sin flujo de efectivo porque lo - podrán llegar a necesitar en caso de darle un giro al negocio o - implementar una nueva estrategia basada en la innovación.
- • No olvides a la competencia. Explota las carencias o las - irregularidades de los líderes establecidos en el mercado para que, - cuando entres con tu negocio, causes impacto.
- • Cuida tu oferta. Conoce bien tu producto, tus clientes y cómo vas a - beneficiarlos para mejorar su vida con tu producto.
- • Nunca dejes de experimentar. Las compañías que innovan y están en - forma es por el número de experimentos que hacen a lo largo de un año. - Siempre están a la caza de nuevas ideas y productos.
- • El eje al innovar: Se trata de un proceso que toma tiempo, por ello, - el experto señala que la clave está en ser impaciente para obtener - ganancias y paciente para crecer.
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