Salga de la crisis, no haga olas

Los ejecutivos inteligentes no se alarman durante los tropezones económicos. Al contrario: se muest
Darrell Rigby

Las crisis son un hecho recurrente en la vida de todas las industrias. La demanda de sus productos o servicios disminuye tarde o temprano y, muchas veces, va acompañada por la caída de los precios, al margen de la situación de la economía en su conjunto. Aunque es cierto que muchas más firmas sufren descensos durante las recesiones, sería erróneo pensar que un sector determinado no recibe beneficios en los periodos de crecimiento económico normal. Todo está ligado.

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¿Qué deben hacer los ejecutivos para ayudar a sus compañías a capotear una caída del mercado o una crisis? Como en muchos casos, hay métodos tradicionales que parecen tener sentido en el corto plazo. Por ejemplo: los líderes empresariales, en ocasiones, enfrentan las dificultades inminentes con excesiva confianza, negando que su industria enfrente algún peligro verdadero. Luego, cuando el descenso es un hecho evidente, hacen reducciones en todos los conceptos, desde los gastos de investigación y desarrollo hasta la cantidad de personal. Por último, cuando aparecen por todas partes las señales de la recuperación, abren el grifo del dinero para subir los ánimos. Aunque estas medidas parecen razonables en la agitación del momento, con el tiempo pueden ser perjudiciales para la posición competitiva y el desempeño financiero.

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Sin embargo, es posible obtener mejores resultados si los líderes aprovechan los descensos industriales para capitalizar oportunidades únicas de remontar la situación, a la manera como los astronautas del Apolo XIII se valieron de la gravitación lunar para salvarse del desastre. Tanto Arrow Electronics como Emerson (antes Emerson Electric), por ejemplo, siguieron este camino para hacerse más fuertes después de las crisis.

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A fin de comprender la forma en que las compañías exitosas combaten las caídas de la demanda, Bain & Company analizó 377 organizaciones de las que integran la lista Fortune 500 y que pasaron por recesiones económicas y depresiones durante las dos últimas décadas. Para ello entrevistó a cerca de 200 ejecutivos de alto nivel. El estudio halló que una crisis evoluciona a través de tres etapas separadas (Parece que va a llover; El ojo del huracán y Cielo despejado). El examen de tales momentos revela tanto las trampas resultantes de adoptar los métodos convencionales como las recompensas que se pueden cosechar cuando se aprovechan las oportunidades contrarias.

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Parece que va a llover

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En la primera etapa de una crisis, cuando los nubarrones de tormenta aparecen en el horizonte, los ejecutivos siguen soñando con el recuerdo de los buenos años de crecimiento y los elogios públicos. La confianza se mantiene en alto. Sin embargo, comienza el chubasco y los análisis indican que el crecimiento de la industria se está reduciendo. Los presidentes divisionales reportan que tal vez no podrán alcanzar sus metas, aunque continúan superando a la competencia, cuyo desempeño es peor.

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La investigación halló dos maneras tradicionales de hacer frente a tales noticias. Numerosos ejecutivos toman pocas precauciones. Si acaso, actúan simplemente como si la tormenta se fuera a disipar. Otros buscan protección: invierten en nuevos negocios, que a veces no guardan relación con los de sus compañías, para cubrir sus apuestas. Pero los directivos y empresarios inteligentes se resisten a esos extremos: se preparan para un diluvio y simultáneamente se aseguran de que sus firmas se concentren en lo que hacen mejor.

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Prepárese para lo peor. Conforme aumentan los indicios de una crisis, es frecuente que los dirigentes sigan irradiando confianza –e incluso clarividencia– respecto al futuro. No quieren asustar a su gente, lo cual sólo empeoraría las cosas. Es probable que casi todos sean demasiado optimistas cuando se enfrentan a una situación de estancamiento. De hecho, algunos argumentarán que sus industrias están a salvo y punto. Otros creen que la capacidad de su compañía es superior a la de sus competidores. El resultado de estas apreciaciones equivocadas es que pocas empresas tienen planes de contingencia para enfrentar el problema.

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Emerson es, de manera uniforme, una de las firmas integrantes de la lista Fortune 500 que mejor desempeño tiene –sus utilidades crecieron durante 43 años consecutivos–, lo cual es resultado directo de refinados sistemas de planeación. El ex Chief Executive Officer (CEO) Charles Knight, y sus ejecutivos de alto nivel dedicaban por lo menos la mitad del tiempo a la proyección; David Farr, quien reemplazó a Knight en el otoño de 2000, sigue construyendo sobre los cimientos que dejó su antecesor.

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En la corporación, todas las unidades tienen que hacer un reporte mensual que modifica los pronósticos para los trimestres restantes del año en curso, así como para el primero del siguiente. Los informes mensuales se elaboran desde hace 25 años, pero se refinan continuamente; cada uno incluye una tabla de cinco columnas con las expectativas de crecimiento y los resultados. La primera muestra los ingresos y utilidades estimados para todo el año y para cada trimestre; la segunda, los ingresos y utilidades proyectados en el reporte del mes anterior; la tercera, la meta anual. La cuarta indica los ingresos y utilidades reales del año anterior. La quinta registra el aumento o la reducción porcentual que se espera, con relación a las cifras del último año: "Cuando era presidente de una división, dedicaba un día del mes a determinar lo que se debería incluir en el reporte –dice Farr–. Toda la organización trabaja de esa manera: las personas que proporcionan datos al jefe de una división dedican un día del mes a considerar el futuro del negocio: si alguien descubre una debilidad, se elabora un plan para atenderla inmediatamente."

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Concéntrese en lo sustancial. En contra de lo que sostiene la opinión ortodoxa, las firmas que emergen ganadoras de los descensos son aquellas que evitan la diversificación. Y eso es lo prudente porque, en un vaso así, esa típica actitud –que entra en nuevos negocios, con escasas probabilidades de lograr un liderazgo de mercado– no tiene valor alguno, debido a que diluye el promedio de participación que posee la compañía, exponiendo sus utilidades a mayor volatilidad. Lo que tiene sentido es centrarse en la creación de contrapesos mediante el fortalecimiento de la actividad sustancial.

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Borden ejemplifica lo dicho. Conforme la economía comenzaba a debilitarse en 1980, el CEO, Eugene Sullivan, dispuso una dieta estricta para la compañía, un extenso conglomerado con ventas anuales de $5,000 millones de dólares. La empresa eliminó su participación en activos "grasosos" –ropa para damas, una mina de roca de fosfato y una firma de perfumes, entre otros– que no se relacionaban con los productos lácteos, su negocio principal. Además, entre 1980 y 1985 el directivo dirigió la adquisición de 28 organizaciones relacionadas directa- mente con el negocio. Como resultado de tales iniciativas, el promedio de su ingreso anual fue notablemente superior al de la competencia durante dicho periodo.

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Por desgracia el sucesor de Sullivan, Romeo Ventres, alteró el rumbo: adquirió 90 compañías de productos alimenticios. El corporativo se convirtió en una mescolanza de negocios de productos de consumo desperdigados, con presencia mínima en numerosos segmentos de escaso valor. A la larga, R&R Nabisco la adquirió por $2,000 millones de dólares en acciones.

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El ojo del huracán

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En época de crisis, lo que más interesa a las compañías es sobrevivir. La opinión ortodoxa insta a que se adopten medidas rápidas y drásticas, a la vez que advierte en contra de los gastos en adquisiciones. No hay duda de que ese es un momento en el que deben reducirse los desembolsos, pero con prudencia. Las compañías que se manejan así ven más allá de la tormenta; incluso hallan maneras de crecer mientras todo se cae a su alrededor.

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Mire más allá. Considere dos casos sucedidos en Chrysler. Durante la recesión de 1990 y 1991, el método de la compañía fue brillante: en vez de forzar a los proveedores a compartir sus dificultades, la firma estrechó las relaciones con ellos, aumentando el outsourcing de componentes, reduciendo los inventarios y acortando la duración de los ciclos. Si aquellos proponían una manera de reducir los gastos en 10%, se les acreditaba la mitad de los ahorros.

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La automotriz aprovechó la mejora de los flujos de efectivo para invertir en el desarrollo de nuevos productos e introducir equipos básicos transfuncionales, con el fin de mejorar la calidad y la velocidad. Debido en parte a su colaboración con los proveedores –al igual que a juiciosas reducciones de gastos–, la compañía fue la única de los tres grandes fabricantes automovilísticos que obtuvo utilidades en 1992.

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Con el tiempo se redujo la ventaja que Chrysler se esforzó tanto por obtener, y ahora parece estar gestándose una situación distinta. La piedra de toque de los intentos actuales por enderezar a la compañía consiste en exprimir a sus proveedores. Desde el 1 enero de 2001 se exige a todos ellos que rompan los contratos existentes, bajen los precios 5% y determinen la manera de disminuirlos 10% más para 2003. Algunos expresaron que posiblemente retendrán las partes y que ya no tienen ningún incentivo para proporcionarle a la armadora su mejor tecnología.

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Ahora, fíjese en quienes actúan en contra de la corriente. Saben que los descensos no son permanentes y, en realidad, hacen amistad con otras personas que se encuentran atrapadas en el mismo hoyo: empleados, vendedores, socios comerciales y clientes. Se dan cuenta que forzar a los proveedores para que bajen los precios un poco –lo que recordarán cuando tengan la sartén por el mango–, casi siempre es mucho menos benéfico que trabajar con ellos en la eliminación de operaciones duplicadas, la mejora de los pronósticos, la disminución de inventarios y la duración de los ciclos.

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También tienen conciencia de que, aunque los despidos de personal reducen los gastos en el corto plazo, la combinación de las erogaciones de finiquitos, la pérdida de conocimientos y confianza, los costos subsecuentes de volver a contratar y capacitar, así como los de retención de empleados, puede superar los ahorros esperados. Compañías como Southwest Airlines, Harley Davidson y Fedex no tienen políticas de despidos, por lo que en tiempos difíciles sus empleados se esfuerzan más en vez de buscar nuevos trabajos.

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Busque gangas. La opinión ortodoxa sostiene que es de alto riesgo hacer adquisiciones durante una crisis. Conforme a esta manera de pensar es probable que las compañías que parecen ser buenas compras tengan graves dificultades, por lo que podrían causarle tropiezos a una empresa débil. Más todavía, es posible que la firma que esté pensando en hacer transacciones descubra que su dinero es escaso, que no puede obtener préstamos y que el precio de sus acciones diminuyó, de modo que no le sirven para dichas operaciones. En vista de tales condiciones, lo que menos le conviene a una empresa es duplicar sus apuestas con adquisiciones.

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De acuerdo con esta lógica, sólo 20% de los ejecutivos de nuestra encuesta dijeron que probablemente harían adquisiciones durante descensos futuros; 50% expresaron que era improbable que hicieran tal cosa; los restantes estaban indecisos. Pero las firmas que ganan indiscutiblemente en un descenso no escatiman sus recursos, sino que los invierten en gangas, como demuestra el ejemplo siguiente.

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En mayo de 1985 la industria de componentes electrónicos se estrelló con una muralla. Fue el principio de una crisis de tres años que estuvo a punto de llevar a la quiebra a Arrow Electronics: "Teníamos $30 millones de dólares de intereses que vencían ese año y cero ingresos sobre operaciones –nos dice el CEO, Steve Kaufman–. Estábamos perdiendo grandes cantidades de dinero." Las ventas se habían desplomado: bajaron de $730 millones en 1984 a $550 millones en 1987. Aunque Arrow era la segunda organización de la industria, su tamaño era como la mitad del líder.

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Ante tal situación, en lugar de reducir las actividades con la esperanza de sobrevivir, Kaufman aprovechó la turbulencia: "Hicimos los movimientos estratégicos más importantes durante el periodo de nuestra mayor debilidad financiera." La firma decidió que saldrían del hoyo mediante las adquisiciones. En 1987 compró al participante número tres; financió una tercera parte de la adquisición con acciones de Arrow y dos terceras partes con un préstamo de efectivo garantizado con las cuentas por cobrar y el inventario de la compañía por adquirir.

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Un competidor dijo con sorna que la operación se parecía a "dos hombres que no saben nadar y se sujetan el uno del otro en el lado más hondo de la alberca". Pero se equivocó. En el primer año fiscal posterior a la adquisición, Arrow tuvo una modesta utilidad neta de $10 millones de dólares. En 1991 Kaufman compró la que entonces era la compañía número tres, que se encontraba en problemas durante lo que resultó ser un pequeño accidente del descenso de la industria. La operación fue una réplica exacta de la compra de 1987. Después de hacer otras adquisiciones en Europa, Arrow desplazó a Avnet, la firma líder de la industria, en la primera posición.

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Cielos despejados

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En la etapa final de un descenso surgen los presagios de la recuperación económica. Los analistas comienzan a predecir un nuevo rumbo aunque es posible que sean algo vagos con respecto a cuándo. Los competidores aprovechan la reducción de las tasas de interés para aumentar capacidad e inventarios. Empiezan a llegar nuevos pedidos y se considera realista lograr las metas de los presupuestos para el año siguiente.

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La opinión ortodoxa sostiene que las compañías deberían cambiar radicalmente su postura y adoptar el modo de inversiones cuantiosas. Pero, otra vez, este es un consejo erróneo. Las firmas que hayan logrado manejarse exitosamente durante las dos primeras etapas del descenso no necesitarán pisar el pedal hasta el fondo. Las que sigan en problemas deberían pensar en revisar completamente la manera cómo llevan sus negocios.

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Acelere suavemente. A medida que la recesión de 1990 y 1991 disminuyó, Emerson aumentó gradualmente sus ventas, que habían caído 2% en 1991, a tasas de crecimiento de 4% en 1992 y hasta 16% para 1995. Knight incrementó de manera uniforme personal, dinero para investigación y desarrollo, y capacidad, lo que le permitió a la organización obtener cada año, desde 1990, un rendimiento de entre 9% y 13% sobre los activos.

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Pero el éxito de este corporativo no es común. De hecho, son más los negocios que quiebran después de un descenso que durante él, lo que se debe, en parte, a que se requiere cierto tiempo para que desaparezcan las empresas afectadas por la crisis. La razón principal es que las medidas adoptadas durante la etapa de salida no son las adecuadas para colocar a la compañía en el camino del crecimiento.

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Renuévese. Después de un período doloroso es frecuente que los ejecutivos esperen que les bastará conectar el interruptor de la inversión para reparar los daños. Su razonamiento es simple: dado que los cortes draconianos dañaron seriamente la lealtad y la moral de los atribulados empleados, ahora es esencial gastar abundantemente para recuperar su aprecio.

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Además, se requieren grandes inversiones en mercadotecnia, promoción y servicios para reconquistar a los clientes que los abandonaron al exasperarse por las reducciones en calidad y servicio. Por desgracia –como descubrieron los conglomerados de las industrias automovilística, gas y petróleo–, en tal situación es frecuente que los aumentos de la inversión sean más rápidos que el crecimiento; lo que fuerza a las organizaciones a hacer cortes drásticos otra vez cuando hay un nuevo descenso.

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American Express siguió este camino cuando emergió de la recesión de principios de los años 90. Debido a la nueva competencia, el número de tarjetas Amex en circulación había disminuido en 1.6 millones y las personas que conservaban las suyas las usaban cada vez menos. En 1991, como 100 restaurantes de Boston amenazaron con boicotear a la firma en protesta por los excesivos cargos por transacciones; las dificultades empeoraron porque la compañía tuvo que dar por incobrables varios préstamos por $265 millones de dólares hechos a clientes de Optima, una de sus tarjetas de crédito.

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En 1993, la junta directiva de Amex despidió al director general, James D. Robinson III. Su sucesor, Harvey Golub, se dedicó a rehabilitar y reorganizar a la compañía con el fin de que pudiera aprovechar el esperado aumento de los gastos de los consumidores y estuviera preparada para posibles retrocesos en el futuro. Comenzó por deshacerse de negocios no fundamentales como Shearson, una casa de bolsa. Luego atacó los costos porque comprendía las ventajas de tener una firma eficiente en épocas económicas buenas.

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Para 1994 había reducido los gastos en $3,000 millones de dólares y eliminó 15,800 puestos de trabajo. Aunque la poda fue dolorosa, preparó al corporativo para crecer conforme se recuperase de las dificultades. Si se hubieran tomado medidas tan drásticas durante un descenso, se habría obstaculizado la capacidad de Amex para recuperar la rentabilidad. Asimismo, se hubiese destruido la confianza de la organización y los accionistas lo que, con el tiempo, requeriría medidas más dramáticas y colocaría a la compañía en una espiral descendente.

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La tercera campaña de Golub consistió en volver a centrar a Amex en su negocio fundamental: las tarjetas de crédito y de débito. Por ejemplo, el ejecutivo desafió con éxito la actitud elitista de la empresa, que era contraria a que se permitiera a los clientes usar sus tarjetas en gasolineras. Además, amplió el grupo de comercios minoristas asociados firmando acuerdos con K Mart en 1993 y Wal-Mart en 1995.

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Como resultado de estas vigorosas medidas, el conglomerado logró una sólida recuperación durante las épocas económicas buenas. En 1994 aumentó el número de las tarjetas en circulación, que pasó de unos 25 millones a más de 29 millones en 1996. La firma introdujo nuevos productos, con los que su participación de mercado creció de 17% en 1994 a casi 22% en 1998. Sus acciones superaron el índice Standard &Poor’s (S&P) por tres y media veces entre diciembre de 1991 y el fin de la década.

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No es fácil atravesar por las tres etapas de un descenso, y no hay ninguna ruta que garantice buenos resultados. Como demostró el reciente estallido de la burbuja de las firmas punto com, la actividad comercial continúa sujeta al cambio cíclico. Todas las industrias enfrentarán periódicamente descensos de diversa gravedad. Los ejecutivos con la visión, el talento y el valor para navegar contra la corriente de lo convencional pueden mantener a flote a sus organizaciones y llevarlas a mayores alturas mientras los competidores se hunden.

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Darrell Rigby es director de Bain & Company en Boston. La traducción es de Julio Galindo U.

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