Salinas y Rocha <br>Historias de familia
Ricardo Salinas Pliego, más conocido por su cargo de presidente de Televisión Azteca, recuperó para los de su grey en marzo pasado el control de Salinas y Rocha (SYR), cadena de tiendas que fuera fundada por su bisabuelo a principios de siglo.
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Su propósito central es volver a la vida a esta firma que en su larga historia ha acumulado una lista también larga de tropiezos. Quien estará a cargo de esta labor será Elektra, una cadena asimismo encabezada por Salinas, compuesta de 664 tiendas y con una gran experiencia en la venta de muebles y aparatos electrónicos a consumidores de modestos ingresos. Salinas pagó $77 millones de dólares por la cadena, lo que le da derecho a tener el control, y planea destinar $50 millones más para reacondicionarla y ponerla al día.
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Pero, antes que todo, tendrá que demostrar a consumidores y proveedores que SYR ya no es el desastre en la que la dejaron las deudas de sus anteriores dueños. ¿Podrá?
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La separación
La historia de la cadena se remonta a 1906, cuando Benjamín Ricardo Salinas Westrup, joven emprendedor regiomontano, y su cuñado Joel Rocha decidieron crear Salinas y Rocha. Se trataba de un negocio modesto dedicado a la fabricación de muebles que serían vendidos a plazos.
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La estrategia era vender mucho, en abonos pequeños, ganando poco. Unos años más tarde, la firma daba inicio a su primer plan de expansión con la manufactura de colchones, y tiempo después, implementaba una fórmula novedosa en el país: la venta a crédito.
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Como se vería posteriormente, ese no fue más que el inicio de una larga carrera. En 1943, ya en manos de Hugo Salinas Rocha, hijo de Benjamín Salinas y abuelo de Ricardo Salinas Pliego, la firma ingresó en el comercio departamental con la apertura de una tienda en Monterrey; el éxito fue tal, que en dos años ya había una segunda tienda, ésta en la Ciudad de México. Para alguien con la agresividad que Salinas Rocha demostraba tener para los negocios, no hacían falta mayores indicios para saber que el momento era propicio para emprender otros negocios, así que en 1950 inauguró una nueva compañía, a la que bautizó como Elektra.
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La flamante empresa, que con el paso de los años se convertiría en el emblema de los negocios de los Salinas, evidenció que al interior de la sociedad las cosas no marchaban igual de bien. La creación de Elektra melló la alianza entre los Salinas y los Rocha; en 1961, Hugo Salinas dejó la empresa conjunta para dedicarse de tiempo completo a Elektra –de la cual se decía que le hacía sombra a SYR–, si bien conservó una posición accionaria en la sociedad.
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Aunque por senderos separados, ambas cadenas se mantuvieron firmes en su decisión de continuar con el mismo formato de tienda, de modo que de aliados pasaron a ser competidores.
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Muerte y resurrección
En los primeros años de esta década, SYR dio inicio a una carrera contra reloj, pero una operación deficiente habría de llevarla a la quiebra. “Una mala administración, la crisis de 1995 y la caída en el consumo nacional propiciaron que SYR quedara imposibilitada para cumplir con sus compromisos de deuda”, explica Carlos Sámano, director de análisis de Casa de Bolsa Bancomer.
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Este momento crítico estuvo precedido por un periodo de agresivo crecimiento en número de tiendas. Entre 1993 y 1994, la empresa apostó todo a la creación de centros comerciales; edificó sobre terrenos propios con la idea de que sus tiendas funcionaran como ancla para comercios huéspedes; construyó uno en Monterrey, otro en la Ciudad de México (Perinorte) y uno más en Guadalajara. Pero poner en marcha esos proyectos propició que la empresa descuidara sus tiendas tradicionales, cuyos inventarios crecieron hasta 70% en esos dos años.
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Las malas decisiones se sucedieron una tras otra. Los analistas las resumen así: estrategias de capitalización equivocadas, descomposición del ambiente organizacional, falta de controles administrativos y contracción en las políticas de venta a crédito. Una combinación letal: el grupo perdió el control de su cartera vencida y los bancos tuvieron que entrar al rescate.
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En el sombrío año de 1995 comenzaba el declive definitivo de la cadena. La mayoría accionaria estaba en manos de los acreedores –Serfin, Citibank, Santander y Bancomer tenían en conjunto 80%–, los accionistas minoritarios se repartían 5.7%, y los propietarios originales, la familia Rocha y sus descendientes, ya sólo conservaban 14.3% de los títulos con derecho a voto.
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Eso no era todo, es decir, los Rocha no iban a dejarlo ahí. “Engolosinados con el crecimiento que la empresa había tenido dos años atrás, decidieron seguir al mismo ritmo”, recuerda Rolando Calderón, analista del sector comercial de Casa de Bolsa Santander Investment. Pero la nueva apuesta por la expansión, añade el analista, fue hecha con dinero prestado, y esto fue, en realidad, lo que condujo a los bancos a asumir el control de SYR. Era la quiebra. La empresa despidió 1995 con pasivos por $5,444 millones de pesos, contra $636 millones de capital contable.
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Lo que vendría después serían réplicas de la tragedia. Entre ese año y 1997 las pérdidas promediaron $1,400 millones de pesos anuales. La deuda de SYR que los bancos vendieron al Fondo Bancario de Protección al Ahorro (Fobaproa) ascendía a $4,160 millones de pesos; a cambio, adquirieron el compromiso de capitalizar a la empresa con la aportación de 55% de esos $4,160 millones a la operación de la cadena –cantidad que representaba 80% del capital social–. En cuanto al resto de la deuda, $1,057 millones de pesos se resolvieron mediante la figura de dación de pasivos y $847 millones se negociaron a plazos mayores.
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Con esto, los bancos creían haberle “dado la vuelta”; un error de apreciación: los días difíciles no habían acabado. Las turbulencias financieras internacionales en 1997 y 1998 y la caída en los precios internacionales del petróleo se tradujeron, para la economía mexicana, en una baja en los ingresos públicos. Para enfrentarla, el gobierno efectuó tres recortes al presupuesto, lo que golpeó al mercado interno igual número de veces; en tanto, SYR, en apariencia saneada, se seguía ahogando.
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“Las ventas volvieron a caer, la baja en las cotizaciones del crudo frenaron muchos empleos y disminuyó el poder adquisitivo de la población”, explica Ignacio Hipólito, analista financiero de Operadora de Bolsa Serfin.
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Fue entonces cuando llegó lo inevitable. La errante firma había pasado de una mala administración, la de sus accionistas originales, a otra incluso peor, la de los bancos, así que estos decidieron ponerla en venta.
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El primero de febrero de este año, los accionistas y los cuatro bancos llevaron a cabo la conversión del total de las acciones representativas del capital social de la empresa por acciones comunes de serie B. Así dio inicio la subasta. Grupo Carso, bajo el mando de Carlos Slim, así como algunas firmas comerciales –entre ellas, Hermanos Vázquez, Viana y Famsa– se mostraron interesadas en participar. Pero la recta final sólo la recorrieron Carso y Elektra.
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Para SYR el viernes 5 de marzo de 1999 marca el inicio de una nueva vida. Grupo Financiero Serfin hizo oficial el anuncio de que Elektra había ganado 94.3% de las acciones, con una oferta de $77.7 millones de dólares, dejando atrás a Grupo Carso, que ofertó $68 millones. “Ese día inició un cambio estructural, operativo y de mentalidad en la empresa”, asegura el nuevo director general de la cadena, Filiberto Jiménez.
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Desde el primer momento, el equipo designado por Salinas se fijó una meta, a cumplirse en el año 2001, muy simple de enunciar, más no de cumplir: ser líderes absolutos del mercado de tiendas especializadas en el país. “Sabemos que no va a ser fácil, hay mucho por hacer, pero confiamos en que podremos lograrlo”, explica un motivado Jiménez.
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No están solos, sin embargo. Precisamente, los que quedaron fuera de la subasta son activos competidores que harán difícil el cumplimiento de estos buenos propósitos. Además, en las ciudades grandes y medianas del país hay cadenas locales bien posicionadas –se calcula que en conjunto generan ventas por aproximadamente $7,000 millones de pesos anuales–.
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Jiménez asegura que la compañía sí puede encumbrarse al liderazgo, siempre y cuando logre contrarrestar la mala fama que tiene en la mente del consumidor. Explica la razón de su confianza: “No bastará con que el cliente vea nuestra publicidad, sino que en el momento de entrar a una de nuestras tiendas, vea, sienta y hasta huela la diferencia.”
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Para darle ese nuevo aroma, este año Elektra invertirá en SYR $50 millones de dólares en un programa de remodelación de las tiendas. “Desde la iluminación, la señalización y la ubicación de los productos, todo será diferente, más agradable al consumidor”, promete el director. En otras palabras, las 87 tiendas SYR serán paulatinamente uniformadas de acuerdo con un mismo formato. Y para completar la faena, ya se hacen planes para construir nuevas tiendas. La confianza del grupo es tal, que en “el año 2000 tendremos 100 tiendas en el país”, augura el directivo.
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De todos modos, hay tareas previas por hacer. Lo primero será abastecer en forma suficiente a cada tienda, y para eso tendrán que convencer a los proveedores de que la nueva administración “será un buen pagador”. La imagen física de las tiendas no es la única que terminó afectada. Durante dos años, SYR no fue un cliente del cual se podría estar orgulloso; así lo confesó, al menos, un proveedor de electrodomésticos que, sin embargo, no ha perdido la confianza: “La historia cambia; la garantía que tienen es que el nombre Elektra está atrás de la operación, lo que hace difícil que nos dejen colgados nuevamente”, admite la fuente.
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En efecto, más de 90% de los proveedores de SYR abastecen también a esta cadena, lo que sin duda facilita la negociación de acuerdos de pago favorables. “Se lograron obtener plazos de tres a seis meses para pagar inventarios, lo que nos ayudará a generar mayor flujo de efectivo y manejarlo de mejor manera para continuar capitalizando nuevos inventarios”, explica Jiménez.
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No es un asunto menor. En 1997 los pasivos del grupo con sus proveedores eran cercanos a $480 millones de pesos; hoy la empresa asegura no tener deudas adicionales a las adquiridas hasta el día de la subasta.
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También está la oportunidad de crear sinergias con Elektra. Sinergias, mas no subsidios, aclara Gonzalo García de Luca, director general de finanzas corporativas de esta firma. “Lo que se hace es una capitalización previa hasta que la empresa comience a generar su propio flujo; pero la administración, los contratos de promoción, publicidad, la nómina son independientes de la operación de Elektra”, puntualiza. SYR seguirá operando con el mismo nombre, frente a los consumidores y frente a los inversionistas del mercado de valores.
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Una de las principales sinergias con las que han empezado a trabajar son los sistemas de crédito. De ahora en adelante SYR trabajará bajo los esquemas de Elektra, por lo que ya ofrece paquetes de crédito revolvente y a plazo fijo (con pagos iguales) y una tarjeta de crédito propia. Este negocio ha sido un importante generador de ingresos para la firma; SYR cerró 1998 con $355.1 millones de pesos en su cartera de clientes, una normalidad de pago de 89.9% y una reserva de cuentas incobrables equivalente a $18.2 millones de pesos, o 5.1% del monto total de la cartera. “El crédito ha sido un factor de éxito, por lo que continuaremos ofreciendo este servicio a través de los sistemas que ofrece Elektra”, dice García de Luca.
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Pese a que mucho se ha hablado de despidos, Jiménez asegura que “en ningún momento se tuvo contemplado deshacerse de gente, por el contrario, hemos aprovechado el management que ya existe y lo que hemos hecho es capacitar más y mejor”. Hasta el último día del año pasado, trabajaban para Operadora SYR (tiendas tradicionales, departamentales y negocio financiero) 3,485 empleados. “Si lo que buscamos es continuar con la tradición de la marca, sería un error cambiar a todo el equipo que ya conoce su trabajo –señala Jiménez–. Lo que hay que hacer es adiestrarlo con nuevas herramientas y sistemas probados por Elektra.”
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La mayoría de los analistas financieros coincide en que habrá una “canibalización de ventas entre Elektra y SYR”, debido, otra vez, a la similitud de los formatos. Pero Jiménez, convencido de que esto afectará no más de 1% de las ventas de ambas cadenas, ensaya un contrargumento: “La canibalización se mide siempre y cuando las dos marcas tengan el mismo número de tiendas, si no, es difícil; lo que podría darse es una desproporción más que canibalización.” Por ahora, agrega, SYR tiene pocas tiendas, comparadas con las 600 de Elektra, y los productos de una y otra se dirigen a mercados diferentes. “Nosotros estamos en un nivel un poco más alto que ellos –refuta–. Aunque no competimos con tiendas como Liverpool o El Palacio de Hierro, tenemos un nicho que tiende hacia la clase media del país y que está precisamente entre Elektra y éstas tiendas.”
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De acuerdo con sus cálculos, al cierre de este año las ventas de Grupo SYR podrían ser 30% superiores a los $1,749.54 millones de pesos obtenidos en 1998. Mientras tanto, confía en que las estrategias de comercialización, expansión y remodelación que tienen pensadas pongan muy pronto al día los márgenes operativos. Jiménez tiene un plan trazado: “Iremos recuperando los flujos poco a poco gracias al incremento en las ventas; las ganancias las empezaremos a ver en mayor volumen hacia finales del año 2000.”
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Sin embargo, también tiene una preocupación: hacer que la gente vuelva a creer en la marca. “Y eso, en realidad, no sabemos cuánto tiempo vaya a tomar.”