Satmex <br>¿De quién es este espacio?

Con un nuevo satélite como punta de lanza, esta empresa privatizada sueña con dar la pelea a los g

El 5 de diciembre de 1998 marcó el final de muchos desvelos y pesadillas -para los directivos de Satélites Mexicanos (Satmex). Ese día se lanzó Satmex -5, satélite que alcanzó sin problemas su posición en el espacio. Con este -exitoso viaje de apenas 30 minutos, que lo situaba a 200 kilómetros de la -tierra, se coronaba el trabajo de los cientos de ingenieros mexicanos, -estadounidenses y europeos que durante más de dos años habían participado en -su fabricación y lanzamiento. Y aún más importante: se justificaban los $235 -millones de dólares que, en total, había costado la operación.

- Al final, Sergio Autrey, presidente de Telefónica Autrey (TA), la principal -socia de Satmex, habrá visto recompensados sus esfuerzos por incursionar en un -negocio tan riesgoso como el de los satélites, donde los adelantos -tecnológicos más caros se juegan en los tres minutos previos y posteriores al -despegue.

- Para contar la progresión satelital de TA, habría que remontarse a 1993. En -ese año, Lauro González  –actual director general de Satmex y quien se -había desarrollado primero como consultor especializado en telecomunicaciones -para la firma estadounidense McKinsey–  se asoció con Autrey para fundar -TA, que arrancó con Optel –la cual tenía contratos de distribución con -Sprint–, con la firme intención de participar en el mercado telefónico de -larga distancia. Pero conforme avanzó la apertura de las telecomunicaciones en -México, la empresa empezó a desistir de sus planes al no encontrar una -compañía con la que coincidieran para establecer un plan de negocios conjunto. -“Estábamos muy frustrados”, recuerda González.

- Telefonía por los cielos
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En junio de 1996 surgió la oportunidad de invertir en GlobalStar, un nuevo -sistema de servicios de telefonía satelital. Para ello, TA se asoció con -AirTouch y, sobre todo, con Loral Space & Communications, una compañía que -ya tenía una larga experiencia en comunicación vía satélite. “Un año -después se dio a conocer la privatización de Satmex –explica González–. -Teníamos los socios adecuados y nos sentíamos con suficiente conocimiento como -para evaluar la compra.”

- A decir del directivo, este negocio apareció mucho más atractivo y menos -competido que el de larga distancia: “Es muy difícil que cualquier empresa, -aunque sea la más rica de México, compre un satélite mañana y lo coloque en -órbita. Las barreras implícitas en el mercado nos atrajeron mucho.” La otra -razón por la que se interesaron en Satmex era que se trataba de una empresa en -operación, que facturaba $210 millones de dólares al año, con más de 30 -años de experiencia, tres satélites en órbita –Morelos II , Solidaridad -I y II y uno en ciernes (el ahora Satmex 5)–. Para TA, eso -significaba conseguir recursos, en espera de que rindiera frutos el proyecto de -GlobalStar –que, tras dos años y medio de desarrollo, aún no ha vendido un -solo minuto–.

- Así fue como, con la ayuda de Loral –que participó con 49% del capital– -TA concursó en la licitación de Satmex. Y, para su sorpresa, se encontraron -con que no hubo otro competidor en la pugna. Finalmente, en octubre de 1997 -ambas empresas se adjudicaron 75% del capital de la paraestatal, por el que -pagaron $650 millones de dólares.

- Al tomar la empresa, lo primero que hizo González como recién nombrado -director general fue dar la vuelta a la filosofía de gestión: “Por estar -bajo la tutela del gobierno, tenía demasiadas restricciones: no podía firmar -contratos más allá de un año y no podía variar sus precios. Satmex sólo era -responsable de operar bien los satélites y estaba muy rezagada en lo comercial.”

- En lo que se refiere al personal, se redujo sustancialmente el área -administrativa y se creó el departamento comercial. Si bien se despidió a 20% -de la plantilla, al final se contrató un número igual de trabajadores. Hoy, la -empresa sigue con 220 empleados en nómina.

- Los ingresos se han mantenido básicamente igual, pero las tarifas de la -empresa se han ajustado a la demanda de los mercados. “Hemos logrado niveles -de eficiencia mayores. Hoy, Satmex es una empresa claramente orientada al -mercado, con nuevos objetivos que han sido asimilados en toda la organización.”

- Finalmente, quedaba la proyección del negocio a futuro, es decir, de Satmex -5, un satélite que desde principios de 1996 estaba en preparación, -planificado y encargado por la administración gubernamental. Tras diseñar las -especificaciones del satélite, los ingenieros mexicanos habían contratado la -manufactura del mismo a la estadounidense Hughes Electronics y su lanzamiento a -la europea Arianespace: “Revisamos las especificaciones y no le cambiamos ni -una coma: los técnicos mexicanos demostraron tener una visión y un -conocimiento increíbles para pedir las especificaciones que necesitaba el -satélite.”

- Para financiar tanto la operación de compra de la empresa como los costos -del Satmex 5, Satmex realizó en febrero de 1998 dos colocaciones en el -mercado secundario: una de tasa fija a 10.125% y otra de tasa Libor+3.125 -puntos, ambas por siete años. En total, y con la intermediación de las -corredurías Morgan Stanley Dean Witter y Lehman Brothers, recabaron  $645 -millones de dólares de deuda, suscritos en su mayoría por inversionistas -estadounidenses. “Se lanzó en un momento de alta volatilidad en los mercados. -Se sudó y hubo muchísimos dolores de cabeza”, comenta Cynthia Pellini, -vicepresidente de Finanzas y Administración.

- Otro obstáculo para convencer a los inversionistas era que Satmex no poseía -estados financieros y, en ese entonces, carecía de un equipo administrativo -convincente. “Había miedo de que la transición del gobierno a manos privadas -no fuera rápida y suave”, dice Pellini. Ahora, con el exitoso lanzamiento de Satmex -5, la directiva buscará refinanciar los créditos para obtener mejores -tasas.

- Pero en el horizonte financiero y comercial de Satmex asoman varios -obstáculos. En la primera semana de enero de 1999, la calificadora -estadounidense Moody’s Investors Service asignó a la deuda sin asegurar -contraída por la compañía mexicana –$325 millones de dólares a tasa -flotante con vencimiento en el 2004– una calificación b1. Satmex, destaca la -calificadora, aún mantiene $320 millones de dólares en obligaciones sin -asegurar con una calificación B3.

- La calificación de Moody’s refleja los riesgos inherentes al proceso de -transformación de la empresa, para hacerla comercialmente competitiva. Además, -está la ausencia de contratos a largo plazo, la dependencia de unos pocos -clientes –Moody’s cree que, en este año, Satmex perderá el contrato con -Televisa (que representa 30% de su facturación), a favor de PanAmSat–, las -presiones para elevar las ventas y la inseguridad sobre la demanda futura de -servicios satelitales en el hemisferio.

- Aunque Moody’s cree que Satmex seguirá beneficiándose de los -conocimientos y fortalezas que le aseguran sus socios mayoritarios, también -espera que estos aporten una nueva inyección de capital por unos $50 millones -de dólares, que “seguramente serán usados para reducir la deuda adquirida -para la construcción y el lanzamiento de Satmex 5 ”, limitando el -impacto de vencimientos de corto plazo.

- Huella continental
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González presume que Satmex 5 es el satélite comercial más avanzado -en su rango: es el primero que cubre todo el continente americano, desde Alaska -hasta la Patagonia, con 48 transponedores (los receptores y remisores de las -señales) que pueden ser utilizados tanto para telefonía como para transmisión -de datos y televisión digital. Incluso, se puede decir que Satmex 5 fue -hecho a la medida: “Hughes nos dejó meterle mano a los diseños del satélite.”

- Para Juan Manuel Zamudio, vicepresidente de Ingeniería y Operación -Satelital de Satmex, el futuro del nuevo artefacto es muy prometedor. “Según -Intelsat, América Latina va a ser la región de mayor crecimiento en -comunicación satelital, incluso por encima de Asia.” Uno de los datos más -interesantes es que Satmex 5 tendrá buena capacidad de transmitir no -sólo en modo sincrónico (que es lo usual en sectores como telefonía), sino -también asincrónico, que es el protocolo de transmisión utilizado por -Internet. Ahí, menciona Zamudio, hay oportunidades interesantes para el -crecimiento.

- - Satmex 5 pesa 4.25 toneladas, pero su carga útil es de 1.9 toneladas, el -resto viene del combustible necesario para que llegue y se mantenga en su -órbita geoestacionaria. El nuevo satélite costó unos $235 millones de -dólares, de los cuales aproximadamente $100 millones fueron para Hughes, otros -$100 millones para Arianespace y unos $35 millones por concepto de seguros.

- Sin embargo, medido en número de satélites, el país parece rezagado ante -otras naciones, como Brasil (con 16) o India (con 19). González rechaza esta -percepción. “Hoy México está, por mucho, a la vanguardia. Aquí no es tanto -la cantidad de satélites que se tengan; es una medida que importa, pero con el Satmex -5 contamos con 25% de los transponedores de todo el continente; el único -competidor que nos aventaja tiene 30%.” Agrega que si bien Brasil supera a -México en número, los suyos no operan en las bandas adecuadas y todos están -enfocados a dar servicio dentro de ese país, no a escala continental, como -Satmex. “No estamos compitiendo en contra de ellos, sino contra las grandes -corporaciones que llevan ya mucho tiempo en esto”, subraya, aludiendo a los -gigantes multinacionales que dominan desde hace décadas esta industria: -PanAmSat y Galaxy.

- - Satmex 5 tiene huella regional –sus 10,000 watts de potencia lo hacen -10 veces más poderoso que el Morelos II y tres veces más que el Solidaridad -II –, pero su alcance no es parejo en todo el continente. “Exceptuando -Brasil, el resto del continente americano, desde Canadá hasta la Patagonia, -tiene un ángulo de vista excepcional.”

- “Al final de cuentas, esto se parece más a un negocio de banca de -inversión, en donde alguien llega y te entrega su patrimonio para que le -prestes un servicio –comenta González–. En este caso, los clientes nos -solicitan capacidad para distribuir televisión a todo el continente, una parte -crítica para su operación.”

- Y no sólo se parece en eso a la banca: en este negocio el componente -financiero es importantísimo, por el enorme apalancamiento que requiere la -actividad y los riesgos que entraña. En el caso de Satmex 5, gracias a -la cobertura de los seguros, los riesgos derivaban básicamente de retrasos, los -cuales podían variar de unas semanas –si se trataba de una falla en el -lanzador o el satélite– a un año –en caso de una pérdida total luego del -lanzamiento–. En el segundo escenario, lo que  más hubiera afectado a la -empresa habría sido la pérdida de oportunidad de negocio, que hubiera -repercutido en una percepción negativa de los mercados financieros, aumentando -el costo de su deuda.

- Se renta
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Pero una vez en el espacio, los riesgos se vuelven mínimos. En sus 13 años -de operación efectiva, Satmex 5 deberá funcionar como un gran -recaudador de efectivo. “El negocio de satélites es muy parecido al de la -renta de un inmueble: primero se consigue un terreno donde construir, que son -las posiciones orbitales; luego se decide qué tipo de edificio vas a construir, -que es el diseño del satélite; una vez construido, hay que ponerlo en su -órbita. Finalmente, si todo sale bien, hay que rentar los transponedores, que -son como los departamentos del inmueble.” En la última fase, los riesgos se -reducen drásticamente: sólo 1% de los satélites tienen fallas catastróficas -tras haber sido puestos en órbita.

- Así pues, ahora sólo hay que asegurarse de arrendar el nuevo “edificio” -durante los siguientes 15 años. ¿Cuánto recaudará? Se prevé que tendrán -que pasar entre 12 y 18 meses antes de que el artefacto esté totalmente -ocupado. Pero los directivos adelantan que ya hay varios contratos “apalabrados”, -que deberán resolverse en estas fechas. La empresa es muy reticente a divulgar -sus tarifas, pues, según ellos, varían mucho de acuerdo con cada cliente y sus -necesidades. No obstante, la renta de un transponedor oscila entre $120,000 y -$240,000 dólares al mes. “Una vez que el satélite está en operación, se -trata de un gran negocio: nuestros márgenes de utilidad de operación se -sitúan entre 75 y 85%”, comenta Pellini.

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- Además de las ventajas financieras y tecnológicas, otra razón para el -optimismo es que Satmex cuenta con el apoyo implícito de su otro socio, el -gobierno federal, aunque González aclara que ese apoyo es para la industria, no -para una sola empresa, y consiste en derribar barreras y asegurarse que los -demás mercados latinoamericanos sean recíprocos a la apertura que, desde 1999, -se vive en México. González admite que “Brasil es el mercado más cerrado, -pero afortunadamente es del que menos dependemos: no tenemos capacidad -importante hacia Brasil y, de hecho, esa era la idea”. En suma: las -oportunidades de negocio más fuertes, en cuestión de tráfico, se encuentran -en Centro y Sudamérica. “Queremos llegar a ser líderes latinoamericanos”, -concluye González, sin tapujos.

- En estos momentos, apenas 10% de los ingresos de Satmex provienen de fuera de -México, un porcentaje que, apoyados en la cobertura continental de Satmex 5, -quieren incrementar hasta que represente 40%, que sería el porcentaje ideal. -Por el momento, lo que más le conviene a esta empresa es rentarle más -transponedores a las emisoras de televisión y cable operadores, y menos a las -telefónicas, por la rentabilidad que las primeras generan. El futuro de Satmex -está en la novel área comercial.

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