Scotiabank Inverlat. El camino conservad

Los canadienses manejaron la fusión con bajo perfil, sin grandes sobresaltos, aunque no exentos de
Louise Guénette

La unión menos traumática entre un banco extranjero comprador con un mexicano vendido parece ser hasta ahora la de Grupo Scotiabank International con el Grupo Financiero Inverlat (GFI). A diferencia de BBVA-Bancomer, Santander-Serfin y Citibank-Banamex, no existía la preocupación de integrar dos redes de sucursales, culturas, sistemas, sino mejorar lo existente con las recetas que dieron resultado en la casa matriz. El no tener presencia previa en el país fue quizás una ventaja para los canadienses.

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Tras la firma en 1996 de un convenio con el Fondo Bancario de Protección al Ahorro (Fobaproa), Scotiabank asumió la administración de Inverlat. Unos 20 canadienses llegaron a México para dirigir el banco que arrastraba una cartera vencida de 80% del total. Aunque no sin despertar cierta fricción entre el personal mexicano, la aplicación del método, conocimiento y disciplina del lejano norte dieron resultados significativos. El conservadurismo y la cautela ayudaron al principio a enderezar el grupo; hoy, tales estrategias empiezan a despertar la crítica entre los observadores especializados.

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Al comienzo de la fusión, lo más importante era regresar a la rentabilidad, explica José Leonardo Martí, director general adjunto de Recursos Humanos del banco. El grupo dedicó su mayor esfuerzo a revisar la documentación de la cartera y la situación financiera de los clientes, crear las reservas necesarias y cobrar. Las otras prioridades, según Martí, eran reducir costos, volver a enfocarse en el cliente y trabajar en equipo. El cumplimiento de estos objetivos influía en la porción variable del ingreso de cada ejecutivo.

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Inverlat, como todos los bancos de aquella época, tenía "una estructura muy costosa para el negocio que generaba", añade. De 1996 a la fecha el grupo redujo su personal 30%, de aproximadamente 11,000 a 7,000 empleados.

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Con el outsourcing de la operación central de cómputo a IBM en 1998, se redujo el costo en sistemas en más de 15%, comenta por su parte Tomás Guillén, director general adjunto de esta área. "Los niveles de disponibilidad de los sistemas se han incrementado en forma notable derivado de que operamos sin fallas y probamos muy bien antes de liberar algún cambio o algún nuevo sistema. Las pruebas se hacen con una metodología nueva que nos trajeron los canadienses."

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También se importó el conocimiento en crédito que, afirma Martí, la banca mexicana había perdido al pasar a manos del Estado en los años 80.

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Incluso, "en la banca de 1994 no existía una metodología de evaluación del riesgo que fuese asumida por la institución, ni comités de riesgo, ni el Buró de Crédito; cualquier mejoría era significativa", explica José Angel Montaño, analista de casa de bolsa de BBVA-Bancomer.

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En esta materia, las nuevas directrices no diferían sustancialmente de las estrategias impuestas en el resto de las instituciones bancarias. Un ejecutivo del área de crédito de Scotiabank Inverlat afirma que más que nuevas fórmulas, los canadienses trajeron disciplina y conservadurismo.

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Aun la introducción de su crédito automotriz e hipotecario a una tasa de interés de 14.9%, que a primera vista parecía agresiva, no se sale de los parámetros del mercado, según Montaño, porque el plan promete esta tasa durante dos años y después se cambia a la tasa intercambiaria de equilibrio (TIIE).

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Fricciones

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El estricto apego a los procedimientos y las metas fue un valor agregado importante que trajeron los nuevos dueños, no sólo en crédito sino en todo la operación, opina el director de Recursos Humanos.

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Sin embargo, el afán y la exigencia canadiense se ha interpretado a veces como exageración. "A mi me pagan por generar negocio, no por hacer reportes o por dar seguimiento", escuchó Martí decir en varias oportunidades a sus ejecutivos de cuenta. Él mismo reconoce: "Fue un proceso incómodo al principio acostumbrarse a que haya metas cuantitativas que hay que seguir mensualmente y entregar resultados sobre eso".

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Juntos, el estricto control de costos, los informes y las metas de crecimiento han resultado ser un combinación difícil de cumplir para el personal.

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Por su parte, los canadienses tuvieron que acostumbrarse al extenso horario de trabajo que existía. Martí cuenta que cuando llegaron y vieron las largas jornadas que se laboraban en Inverlat, creían que era por ineficiencia. Intentaron implementar el horario de 8 a 17 ó 18 horas, pero pronto se convencieron de que el esquema anterior era necesario. Finalmente, todos "acabamos trabajando con la entrada a la hora canadiense y la salida a la hora mexicana".

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La estrategia ha sido claramente gradual. Después de cuatro años y largas negociaciones con el Instituto de Protección al Ahorro Bancario (IPAB), Scotiabank incrementó su participación en GFI del 10% original a 55% en noviembre de 2000 (al convertir sus obligaciones subordinadas en acciones) y desde enero pasado se denomina Grupo Financiero Scotiabank Inverlat. Para Montaño, ese largo tiempo que tomaron para concretar la operación es un indicador de la naturaleza conservadora de la banca canadiense en general.

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Santander, BBVA, Citibank "son mucho más agresivos, van con las inversiones con todo, se anticiparon en los precios, en los montos de las operaciones, se asociaron con bancos mexicanos, compraron bancos mexicanos; los canadienses siempre estuvieron mucho más cautelosos", dice el analista.

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La participación de Scotiabank en los sistemas financieros latinoamericanos es muy similar a la que tiene en México: 4 o 5% del total de los activos bancarios, porcentaje que no quiso incrementar aquí al renunciar a la idea de comprar Bancrecer. Los canadienses defienden su decisión con el argumento de que no había encontrado mucha complementariedad con los activos de ese banco. Fieles a su cautela, permanecerán en sexto lugar del sistema bancario mexicano.

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