Se busca CEO

Descubra las características fundamentales que debe tener un ejecutivo que aspira a comandar una mu
Luis Hernández Martínez

La globalización exige a las empresas, además de un drástico cambio de mentalidad, una rápida capacidad de respuesta para ganar credibilidad en mercados y regiones de negocio nuevas. Las compañías intentan de todo: desde la contratación de ejecutivos y directores generales nativos, hasta la “clonación” e infiltración de talentos.

-

Según cifras de The Conference Board –que tienen sustento en una investigación realizada en 16 países; incluidos México, Brasil, Estados Unidos, Chile, Canadá, Gran Bretaña y Alemania– la proporción de empresas con empleados extranjeros creció de 39 a 60% en el periodo 1995-1998. El “por qué” del avance, afirma la institución internacional, gira en torno a un par de palabras: ganar confianza.

-

¿En qué forma? Por una parte, el personal extranjero, sobre todo en las firmas multinacionales, agrega sus experiencias y conocimientos del mercado nuevo –en el caso de la contratación de ejecutivos nativos– que ayudan en la prevención y solución de problemas locales. Por la otra, con la creciente necesidad de participar en procesos de fusiones o adquisiciones, las corporaciones utilizan las técnicas de la “clonación” o infiltración de talentos para reproducir sus características fundamentales (misión, visión, valores, filosofía, objetivos...) en otras regiones. La ejecución justifica la estrategia (ver Expansión 762, de Marzo 31, 1999).

-

Las empresas necesitan ejecutivos y directores con experiencia global para contar con un marco de referencia amplio que facilite el florecimiento de tácticas de negocio exitosas. En otras palabras, la globalización implica una revolución multicultural en las organizaciones sociales y, por supuesto, la empresa jamás será la excepción a la regla.

-

¿Qué necesita?
Más allá de cualquier mito o charlatanería, una administración eficiente del talento humano será fundamental para el crecimiento y desarrollo de las corporaciones del siglo XXI. Cada día que transcurre, el empleado talentoso y con mayor frecuencia el ejecutivo de meclio nivel Jerarquico piensa y traza su camino ideal a las grandes ligas... su lugar y reino como presidente/director general (Chief Executive Officer o CEO) de una compañía multinacional.

-

Pero... ¿qué se necesita para llegar? ¿Acaso una linda cara o caerle bien al de "arriba"? ¿Decir: "lo que usted diga jefe"? O, quizá, ¿deshacerse de los "rivales" potenciales, sin importar la forma y el fondo? A decir de los cazadores de talento headnunters) consultados, un suspirante" (así lo llamaremos en lo sucesivo) a CEO debe poseer, por lo menos, cinco características fundamentales: honestidad y valores éticos a prueba de balas, mentalidad global, liderazgo, capacidad para trabajar en equipo y multifunci0nalidad de puestos.

-

Los especialistas coinciden en que los valores centrales o principios morales, permanentes, inmutables y fundamentales de una persona no deben comprometerse por ganancias financieras o ventajas inmediatas de cualquier tipo. La verdadera diferencia entre el éxito y fracaso surge del compromiso y eficiente administración de los talentos éticos individuales.

-

"En este punto recuerdo el comentario de un presidente de Pepsico en Estados Unidos: Tara la presidencia de Pepsi-Cola en Latinoamérica necesito, únicamente, candidatos que tengan integridad intelectual; esto es, que digan a las personas lo que piensan de ellas, sin mensajes ocultos. En otras palabras, gente que exprese claramente sus intenciones", explica Horacio McCoy, presidente en México de Korn/Ferry International.

-

De hecho, a lo largo de la historia corporativa mundial, son varios los casos en los que aparece el CEO íntegro, tanto en el aspecto ético, como en la parte intelectual.

-

En una ocasión, por ejemplo, Sam Walton mencionó la esencia del valor principal para Wal-Mart: "Para nosotros, el cliente está primero que todo... Si usted no está sirviendo al cliente o apoyando a los que le sirven, entonces usted no nos sirve". En la misma enciclopedia quedó plasmado el mensaje de John Young, ex presidente de Hewlett-Packard, cuando habló sobre el espíritu de la compañía: "La manera HP significa, básicamente, respeto al individuo. Es decir, haz al prójimo lo que quisieras que hicieran contigo" (Built to last; James C. Collins y James I. Porras).

-

La ética, la honestidad y los valores esenciales del individuo, una vez que llegan al puesto de presidente ejecutivo, se filtran a toda la compañía. Por eso resulta trascendental que el suspirante viva consciente de que su desempeño personal le guste o no, influirá en la organización.

-

"Es muy importante que tenga sólidos principios morales en todas sus actividades porque representará a la compañía tanto afuera como adentro. Su integridad deber ser aprueba de balas y su manera de trabajar con los colaboradores justa y firme", añade Darfo Pastrana, office manager de Egon Zehnder International.

-

El todo como guía
Además de una visión estratégica, olfato en los negocios y deseos de progreso, el suspirante no debe olvidar el paradigma de moda: "pensar global y actuar local" (ver Expansión 760, de Marzo 3, 1999). Entre sus planes personales, la exposición internacional ocupa un lugar muy importante. Los ejecutivos que gusten de incluir un elemento de valor agregado a su currículum deben dirigir su trayectoria profesional hacia tierras extranjeras, convertirse en personas multilingües y multiculturales.

-

"Es común que esta gente esté cambiando de puesto. Por ejemplo, del área financiera en México al área comercial de una subsidiaria en Brasil y a otra en Estados Unidos. El que busque una presidencia ejecutiva debe estar dispuesto a viajar; a vivir en otros lugares", opina María Elena Juárez, socia de AMROP International.

-

Otro aspecto que el suspirante no debe descuidar es la contribución de su trabajo con respecto a la obtención de utilidades. Para tener un parámetro base, el interesado puede seguir el nivel de satisfacción del cliente para conocer si el producto o servicio que ofrece llega a tiempo y con la calidad máxima requerida.

-

La globalización trajo, además de una oleada de competencia, la necesidad de participar en procesos de fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas. El nivel de respuesta que exigen estas estrategias, en la mayoría de los casos, supera la capacidad de reacción de las organizaciones. De ahí que muchos ejecutivos se desgasten atendiendo lo urgente por lo importante y pierdan la oportunidad de impulsar su trayectoria laboral.

-

Además, sin una sofisticación educativa, es muy difícil llegar a ser director general. Por eso hay que internacionalizarse. Tener capacidad de análisis para influir en los procesos de la compañía y poseer habilidades de negociación interna y externa", expresa McCoy.

-

Para que un ejecutivo tenga posibilidades de arribar al cargo de CEO requiere, además de una mentalidad global, la habilidad de aterrizarla en la región donde trabaja; los elementos de la globalización no se puede aplicar al ioo% porque aún existen segmentos y culturas diferentes en el mercado.

-

Adiós al paladín corporativo
Una de las características que más demandan las empresas para cubrir el puesto de CEO es liderazgo. El suspirante debe alimentar sus fortalezas de conducción, "provocar que las cosas sucedan", conjuntar esfuerzos, manejar riesgos y aprovechar las oportunidades que se presentan. En una línea, no debe ni puede trabajar aislado; se acabó el Llanero Solitario.

-

"Para las compañías, la gente con liderazgo tiene una determinación muy marcada. Una visión clara del negocio para que indiquen el camino a seguir. Personas con ambición y deseo de logro; gente agresiva en el buen sentido de la palabra... ese es el perfil ideal de un candidato a CEO", detalla Juárez.

-

Si bien el suspirante, a decir de Roberto E. Tattersfield, vicepresidente de desarrollo de negocios de nc Partners, debe ser emprendedor, negociador e impetuoso, existe un elemento que puede colocar en jaque a todos los anteriores: la baja inteligencia emocional y la nula habilidad para conformar y mantener un buen equipo de trabajo.

-

Henry Ford fue un precursor exitoso de la industria automotriz mundial. Sin embargo, su carácter no lo ayudó a conservar el liderazgo de su sector; el creador del modelo T despreciaba a los expertos o consultores en general: Jamás empleo a un experto en la flor de la vida decía. Si alguna vez quisiera liquidar a la competencia por medios injustos, dotaría a mis enemigos de expertos."

-

Ford nunca tuvo la habilidad para conservar a los buenos gerentes y minó sus posibilidades de mantener un equipo de dirección robusta. Verbigracia, James Couzens, responsable directo de la fortaleza financiera de Ford, abandonó las filas de la empresa en 1915; Norval Hawkins, elemento fundamental en las ventas y relaciones con los distribuidores de la compañía, renunció para sumarse a la nómina de General Motors; William S. Knudsen, conocido como El Mago de la producción, también se fue con la competencia para convertirse en su estrella guía.

-

"En las circunstancias actuales resulta indispensable que el ejecutivo sea una gente que pueda manejar su inteligencia emocional. Puede ser un excelente técnico, un visionario y poseer una ética bestial con sólidos principios morales, pero si no puede manejarse a sí mismo y grita y maltrata a la gente, entonces no funciona como director general o cabeza de grupo. Mejor ni considerarlo", dice Pastrana.

-

Un líder irradia entusiasmo: es carismático no como artista de cine, sino como motivador y hace que la gente trabaje por la misión y visión de la compañía. Se acabó el "controlasaurus" (¡nadie hace algo sin mi autorización!, gritaba). Ahora, el suspirante debe formar líderes en cada una de sus áreas supervisadas. "Ser asertivo y confrontar al jefe en forma constructiva. Esos de “sí mi jefe” o “lo que tú digas jefecito” están perdidos", puntualiza McCoy.

-

De soldado a general
Existen dos caminos para llegar a la cima de una compañía multinacional: 1) surgir de las fuerzas básicas de la institución y 2) llegar al primer puesto del organigrama, luego de varias escalas en otras empresas. En cualquier caso, el CEO en turno tiene una influencia importante.

-

En la primera ruta, el presidente ejecutivo debe elegir a sus posibles sucesores ¿le suena familiar? con base en las cualidades arriba señaladas. Sin embargo, los elementos sobresalientes no desarrollan igual que el resto de sus compañeros, por ello, hay que utilizar la vía fast track y prepa rarlos con mayor velocidad para su examen final.

-

La sucesión no es un acto frívolo; al contrario, es toda una responsabilidad que debe tomarse con mucha seriedad. Por ello, tener gente preparada para asumir el puesto de otra que por cualquier motivo abandona la institución o es promovida, aparece como una tarea ejemplar.

-

En 1991, luego de anunciar su retiro con nueve años de anticipación, Jack Welch, actual Presidente de General Electrie (GE), dijo: "De ahora en adelante, escoger a mi sucesor es la decisión más importante que tengo que tomar. Le dedico una gran cantidad de pensamiento casi todos los días".

-

Welch, precisamente, es un claro ejemplo del soldado que llegó a general, luego de 21 años de trabajo ininterrumpido en GE. Sin embargo, Reginald Jones su antecesor también fue un producto natural de la compañía y, ambos, fruto de un cuidadoso proceso de sucesión. Pero existe el otro camino, ese que se construye a mano, con materiales de distintas compañías, donde la gente busca las oportunidades en diferentes empresas.

-

Para avanzar, sin miedo a perderse, el suspirante debe tener un plan de carrera; evaluar sus fortalezas y debilidades. Se dice que los candidatos a CEOS deben conocer de finanzas, sistemas, operaciones... pero especialistas en una área. En esta travesía, la iniciativa propia es muy importante. Aunque, cuidado, un ejecutivo senior no debe durar menos de cinco años en una corporación.

-

"Tres años es poco tiempo, pero las personas se desesperan y la ambición de pensar que les irá mejor o algunas circunstancias extremas las llevan a abandonar la compañía antes de cinco años. Pero aquel que busca ser un CEO, aunque tenga que tragar camote de vez en cuando, debe permanecer el tiempo necesario en la empresa. Idealmente, un ejecutivo no debe andar saltando de compañía en compañía", sostiene MeCoy.

-

Por su parte, Juárez dice que no es la edad el elemento que determina la vigencia de la gente, sino lo que ésta puede ofrecer a las empresas. "Pero hay que ser muy críticos, si una persona a los 35 años no está en una posición cercana a la dirección de un grupo, difícilmente será director general a los 45 años. Es duro verlo así, pero es la realidad."

-

Todos los que suspiren por el puesto más alto deben apurarse a trazar su carrera profesional, de lo contrario, las generaciones que vienen detrás podrían adelantárseles en la oportunidad. "Hay mucha oferta de gente joven que oscila entre IOS 25 Y 4o años que acapara los puestos de dirección general; además, ese es el perfil que piden las empresas. No obstante acota Tattersfield, siento que la edad de un buen director general podría girar alrededor de los 50 y 6o anos porque tiene todas las condiciones físicas necesarias y un mundo de experiencia que aportar a la compañía."

Inicia el día bien informado
Recibe todas las mañanas las noticias más importantes para empezar tu día.

-

¿Por cuál camino transita usted?

Ahora ve
"A Del Mazo le doy calificación de cero como alcalde": Vázquez Mota
No te pierdas
×