Se obtiene lo que se mide

El sistema de medición del desempeño en la empresa afecta el comportamiento de sus gerentes y empl
Robert S. Kaplan y David P. Norton

Algunos administradores e investigadores exclaman convencidos: “Olvídense de las medidas financieras y mejoren su trabajo de operación. Presten atención especial al ciclo de producción y disminuya la proporción de defectos. De esta manera, los resultados financieros llegarán por sí solos.”

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Sin embargo, los directivos no deben elegir entre atender las actividades financieras o las operacionales. Los ejecutivos de alto nivel no se valen nada más de un conjunto de elementos: saben que un universo de variables no ofrece un cuadro claro del desempeño, como tampoco centra la atención en las áreas críticas del negocio.

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Durante un año investigamos a 12 compañías que se contaban entre las más avanzadas en la medición del desempeño. Ideamos una “tarjeta de anotaciones equilibrada” (herramienta que ofrece a la alta dirección una visión rápida y completa del negocio) que incluye medidas financieras, operaciones (satisfacción del cliente y procesos internos), actividades de innovación y programas de mejora organizacional.

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Imagínese este instrumento como el conjunto de medidores e indicadores instalado en la cabina de mando de un avión. Navegar y volar la aeronave es una tarea compleja. Para desempeñarla debidamente, los pilotos necesitan información detallada acerca de numerosos aspectos del vuelo: combustible, velocidad del viento, altura, posición del aparato, destino y otros aspectos que conforman el entorno del momento actual y el predecible.

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Depender de un solo instrumento puede resultar fatal. De manera similar, en el presente, la gestión de una organización es tan compleja que requiere de los administradores la capacidad de ver simultáneamente el desempeño de varias de sus áreas. En contadas ocasiones, las compañías sufren perjuicios por tener muy pocas medidas de desempeño. Lo más común es que tengan problemas cuando agregan dimensiones nuevas. La “tarjeta de anotaciones equilibrada” (balanced scorecard) obliga a los administradores a concentrarse en sólo unos cuantos elementos... los más críticos.

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Varias compañías adoptaron la tarjeta. Sus experiencias iniciales demuestran que satisface varias de las necesidades administrativas porque reúne –en un solo reporte– muchos de los fundamentos, aparentemente diversos, de la agenda competitiva de la compañía: orientarse al cliente, reducir el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, mejorar el lanzamiento de productos nuevos y administrar con vistas al largo plazo. Además, previene del uso inadecuado de los recursos: muestra cuando la mejora en un área se logró a expensas de otra.

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Más adelante ilustraremos cómo las compañías pueden crear su propia tarjeta de anotaciones con base en las experiencias de una empresa de semiconductores, organización a la que llamaremos Electronic Circuits Inc (ECI).

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¿Cómo nos ven los clientes?
Hoy en día, la misión corporativa de muchas empresas se enfoca a su mercado objetivo. Una de las declaraciones clásicas es: “Ser la número uno en la creación de valor para los clientes.” El desempeño de la organización, desde la perspectiva de sus consumidores (los intereses de los clientes suelen quedar comprendidos en las categorías siguientes: tiempo, calidad, desempeño, servicio y costo), se convirtió en una de las prioridades de la alta dirección. La tarjeta de anotaciones demanda que los administradores traduzcan su declaración de tarea general a medidas específicas que reflejen factores importantes para su público.

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Por ejemplo, los altos directivos de ECI fijaron las metas de desempeño con respecto a las demandas de sus clientes: rapidez en el lanzamiento de productos estándar, mejora en el tiempo requerido por el usuario para hacer sus compras y desarrollo de productos innovadores hechos a la medida de sus demandantes. La compañía que depende de las evaluaciones de los clientes para definir algunas de sus medidas de desempeño debe observar su posición y avance a través de los ojos del consumidor. Varias organizaciones contratan a terceros para que, anónimamente, hagan encuestas entre su público objetivo. El resultado: calificaciones inspiradas por los clientes.

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Además de las medidas de tiempo, calidad, desempeño y servicio, las corporaciones deben conservar la sensibilidad en lo referente al costo de sus productos, aunque para sus compradores el precio sea uno más de los componentes del gasto cuando tratan con los proveedores.

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¿En qué debemos superarnos?
Las medidas con base en el cliente son importantes. Sin embargo, deben traducirse en acciones que la compañía tiene que efectuar internamente para satisfacer las expectativas de sus consumidores. Después de todo, la excelencia del desempeño se deriva de los procesos ejecutados, las decisiones adoptadas y las actividades aplicadas en la organización. Los administradores necesitan concentrarse en las operaciones internas críticas que les permitan satisfacer las necesidades de su público. La segunda parte de la tarjeta de anotaciones proporciona dicha perspectiva.

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Los elementos que aparezcan en la tarjeta deben surgir de los procedimientos con mayor impacto en la satisfacción de los usuarios: factores que afectan el tiempo de producción, la calidad, las habilidades de los empleados y la productividad, por mencionar sólo algunos ejemplos. Las compañías deben determinar y medir sus capacidades esenciales, conocer las tecnologías críticas que se necesitan para continuar como líderes en el mercado, decidir cuáles son los procesos y capacidades que deben mejorar y especificar las medidas necesarias para unos y otras.

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Los directivos de ECI establecieron que su capacidad tecnológica en el campo de “submicrones” era medular para fortalecer su posición en el mercado. Por tal razón, debían concentrarse en la excelencia de la manufactura, la productividad de diseños y la introducción de productos nuevos. La compañía asentó medidas operativas para cada una de las cuatro metas internas del negocio.

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Dado que una gran parte de las actividades se lleva a cabo al nivel de los departamentos y de las estaciones de trabajo, es necesario que los administradores descompongan el conjunto de medidas sobre el tiempo de producción, calidad, producto y costo para adecuarlo a los horizontes locales. De esta manera se enlaza el criterio de la dirección general –por lo que respecta a las capacidades y los procesos internos clave– con las acciones que realizan las personas que afectan al conjunto de los objetivos corporativos.

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Los sistemas de información desempeñan una función incalculable: ayudan a los administradores a fraccionar las medidas resumidas. Cuando en la tarjeta de anotaciones aparece una señal inesperada, los ejecutivos observan dónde está el origen del problema. Sin embargo, en caso de existir alguna falla con el método, la situación generada puede convertirse en el Talón de Aquiles de la medida del desempeño.

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¿Podemos mejorar y crear valor?
La intensa competencia global exige que las compañías mejoren sus productos y procesos constantemente. El objetivo: introducir mercancías nuevas con capacidades más extensas. La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se relaciona directamente con el valor que genera en beneficio de sus clientes y accionistas.

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Por ejemplo, Analog Devices, una firma de Massachussets dedicada a la manufactura de semiconductores especializados, confía en que sus gerentes mejorarán de manera continua su desempeño en relación con los clientes y los procesos internos de los negocios. La organización calcula tasas específicas de mejoramiento para entrega a tiempo, mejoras en la producción, proporción de defectos y rendimiento.

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Otros consorcios, como Milliken & Co, exigen que sus mandos medios realicen ciertas actualizaciones dentro de un periodo determinado. El corporativo no quería que sus “asociados” (como llama a sus empleados) se durmieran en sus laureles después de ganar el premio Baldridge. Roger Milliken, presidente del consejo y director ejecutivo, pidió a todas las plantas que instrumentaran un programa de mejoras llamado “Diez-Cuatro”: las medidas de defectos de procesos, entregas incumplidas y desechos se reducirían por un factor de 10 en el transcurso de los cuatro años siguientes. Estas metas ponen en relieve la función del mejoramiento continuo en la satisfacción del cliente y en los procesos internos de negocios.

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¿Cómo nos ven los accionistas?
La medida del desempeño financiero indica si la estrategia, la puesta en práctica y su ejecución contribuyen al mejoramiento de los resultados económicos. Las metas características tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el valor para los accionistas. ECI depositó sus alcances en sobrevivir, triunfar y prosperar: la supervivencia, a través del flujo de efectivo; el éxito, mediante el crecimiento de las ventas trimestrales, y el avance, a través de los ingresos sobre las operaciones, el aumento de la participación de mercado por segmento y el rendimiento sobre el capital.

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Pero, en vista del entorno actual de los negocios, ¿es aconsejable que los directivos de alto nivel se interesen en una perspectiva financiera? ¿No sería mejor que prestaran atención a indicadores de corto plazo, como las ventas trimestrales y el ingreso sobre operaciones? Quizás, aunque muchos criticarán esos resultados, sobre todo por sus bien conocidas ineficacias, su concentración en el pasado y su incapacidad para reflejar las acciones contemporáneas para la creación de valor.

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El análisis del valor para el accionista (SVA, por sus siglas en inglés), que predice los flujos de efectivo futuros y los descuenta para ajustarlos al estimado bruto del valor corriente, es un intento por orientar el análisis financiero hacia el futuro. Sin embargo, el SVA todavía se basa en el flujo de efectivo, más que en las actividades y los procesos que lo generan.

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Algunos críticos van mucho más lejos en su acusación contra las medidas financieras. Argumentan que éstas no mejoran la satisfacción del cliente, ni la calidad, ni el tiempo de producción, ni la motivación del personal, porque los términos de competencia cambiaron. En su opinión, el desempeño financiero es el resultado de las acciones operacionales y debería ser una consecuencia lógica de efectuar correctamente las cosas fundamentales. No obstante, opiniones como: “Las medidas financieras son innecesarias”, no son correctas. De hecho, un sistema de control financiero bien diseñado puede mejorar, mas que inhibir, el programa de administración de la calidad total de una organización.

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La disparidad entre la mejora del desempeño operacional y las medidas financieras decepcionantes causa contrariedad entre los ejecutivos de alto nivel. Con frecuencia, los directivos culpan a los analistas de Wall Street porque son “incapaces” de apreciar los valores fundamentales que sus organizaciones generan en el largo plazo. Pero la fría realidad es que, cuando la mejora del desempeño no se refleja en los resultados finales, los responsables de la dirección deberían reexaminar las suposiciones básicas de su estrategia y misión. No todas las maniobras de largo plazo son redituables. La tarjeta de anotaciones no garantiza una táctica ganadora. Su función es traducir la “capacidad militar” de la compañía en objetivos específicos y medibles.

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Los estados financieros periódicos sirven para que los ejecutivos recuerden que las mejoras en la calidad, el tiempo de respuesta, la productividad o los productos nuevos benefician a la compañía sólo cuando se traducen en ventas y participación de mercado mejores, gastos de operación menores o productividad de los recursos. El reto estriba en aprender cómo hacer explícitas las conexiones entre las operaciones y las finanzas. Es probable que la exploración de esta compleja dinámica requerirá de simulaciones y modelos de costos.

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Medidas que impulsan
Según nuestras investigaciones, cuando los contralores y vicepresidentes de finanzas llevaron el concepto de la tarjeta de anotaciones equilibrada a sus organizaciones, descubrieron que no podrían ponerla en práctica sin el concurso de los directivos de alto nivel: personajes con un cuadro más completo de la visión y las prioridades de la compañía. La experiencia resultó reveladora porque casi todos los sistemas actuales de medición del desempeño fueron diseñados y supervisados por expertos en finanzas. Es sólo ocasionalmente que los supervisores necesitan que los altos directivos participen tan activamente en dichas funciones.

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Los sistemas de medición tradicionales surgieron de la actividad financiera, quizá por eso propenden al control. Es decir, especifican las actividades a realizar por los empleados y luego proceden a las verificaciones para determinar si en realidad cumplieron con las actividades indicadas. Intentan controlar el comportamiento laboral, actitud acorde con la mentalidad “ingenieril” de la era industrial.

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La tarjeta de anotaciones, por otra parte, es muy apropiada para el tipo de organización al que aspiran muchas empresas hoy en día. Coloca la estrategia y la visión –no el control– en el centro. Establece metas, pero supone que la gente adoptará el comportamiento y tomará la acción que se necesite para alcanzarlas. Las medidas fueron concebidas para atraer a la gente hacia la visión general. Es posible que los directivos de alto nivel sepan cuál debería ser el resultado final, pero no pueden decirles a los empleados exactamente cómo lograrlo.

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Este método para la medición del desempeño corre en el carril de técnicas como la integración entre funciones, las sociedades cliente-proveedor, la escala global, la mejora continua y la responsabilidad compartida por todo el equipo. Al combinar las perspectivas financieras del cliente, los procesos e innovaciones internos y las del aprendizaje organizacional, la tarjeta de anotaciones ayuda a los administradores a comprender, por lo menos implícitamente, muchas correlaciones.

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Tal comprensión trasciende las nociones tradicionales acerca de las barreras funcionales y, en última instancia, mejora la toma de decisiones para facilitar la solución de los problemas. Con esta propuesta, las compañías mantienen la vista al frente en lugar de quedarse con la mirada hacia atrás. Es la diferencia entre evolución y rezago.

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Robert S. Kaplan es profesor de contabilidad en el centro Arthur Lowes Dickinson en Harvard  Business School.
David P. Norton es presidente de Nolan ,Norton Company. Este artículo fue traducido de Harvard Business Review por Julio Galindo.

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