Seagram <br>Un buen trago para un mal ra

En vista de los últimos acontecimientos económicos, surge una imagen utilizada una y otra vez, y q

Desde la crisis de 1994 este mercado se contrajo entre 45 y 60%, y los - análisis prevén que los niveles de esos años se recuperarán entre el 2004 - y 2008, o quién sabe, dados los más recientes acontecimientos. Comparados - con las marcas locales, los espirituosos importados se han vuelto hasta 300% - más caros. A esto hay que agregarle que han proliferado el contrabando y la - piratería, y que siguiendo una venerable costumbre, la publicidad, los - canales de distribución, el consumo y la promoción están sujetos a - numerosas restricciones.

- Para acabarlos de arruinar, a principios de este año el impuesto IEPS que - Hacienda aplica a las bebidas alcohólicas aumentó de 45 a 60%. Volviendo al - principio, sería perfectamente comprensible que los licoreros se encerraran - en sus oficinas y se emborracharan a la mexicana: hasta el olvido.

- Quizá algunos lo hagan, pero no es el caso de Jesús Navarijo Ornelas, - quien parece manejar la situación con la frialdad de un neurocirujano. El - director general de Seagram de México hace bien en mantener esa actitud, - porque su responsabilidad es cuidar el prestigio, la posición y el - crecimiento de marcas de enorme valor como los whiskys Chivas Regal, The - Glenlivet y Passport Scotch, los coñacs Martell, el vodka - Absolut, el ron - Cacique y afamadas marcas de vinos franceses y californianos.

- El desafío que enfrenta no es pequeño si se considera que las categorías - más respetables están en peligro de desaparecer, y que las marcas menos - solicitadas han comenzado a retirarse de los canales de distribución.

- Aun con los recientes bandazos del dólar y las tasas de interés, Seagram - parece resistir en buena forma. Gabriel Hernández, su director de - mercadotecnia, explica que la devaluación del peso necesariamente está - afectando la frecuencia y el número de los consumidores, pero que las - experiencias anteriores les han permitido establecer políticas muy estrictas - respecto de sus inventarios. “Este es un aspecto muy sensible –comenta– - porque todas las compras se realizan en dólares y otras divisas, y sabemos - que tener altos inventarios impacta directamente sobre los resultados. En - estas circunstancias la política no ha cambiado, sino que se ajusta a las - variaciones de la demanda.”

- ¿Provoca descalabros el cambio de la paridad? El ejecutivo explica que, - fuera de la reducción de las ventas, la sacudida es manejable. “Trabajamos - con varios escenarios considerando diferentes tipos de cambio, y de esta - manera podemos administrar nuestros gastos conforme se vayan cumpliendo las - metas del plan de negocio.”

- También reconoce que una crisis como esta también puede ser una - oportunidad para marcas como Chivas o Martell, porque los competidores más - débiles probablemente saldrán del mercado y se reforzarán los productos - mejor posicionados. Concretamente, dice Hernández, aun cuando se han reducido - los volúmenes, en los últimos meses Chivas aumentó 10% su participación en - el mercado.

- “No perdemos distribución porque tenemos marcas líderes. El comercio y - los centros de consumo siguen pidiendo los productos, aunque sea en menores - cantidades. Quizá la tercera o cuarta opciones desaparecerán, pero las - marcas líderes con top of mind (fuerte memorabilidad) resisten bien. Nadie se - queda sin Chivas, Martell, Absolut, incluso Passport. Si un cliente - racionaliza su inventario y decide conservar sólo un par de whiskys, uno - será Chivas.”

- Aunque afirma que los números de la empresa siguen en negro, también - reconoce que la merma en las ventas ha afectado sus planes para 1998, y que a - escala corporativa esto ha impactado el resultado de la región - latinoamericana. “Afortunadamente tenemos una operación muy eficiente, con - un núcleo operacional muy reducido al que ya no podríamos hacerle más - recortes. Si necesitáramos reducir gastos tendríamos que buscar en otro - lado. Quizá en otros tiempos se podían cortar autos, oficinas y algunos - lujos, pero ya no es el caso.”

- Porfiado o esperanzado, Navarijo declara que Seagram no tiene intención de - quitar el dedo del renglón, y que la compañía está empeñada en mantenerse - en el mercado, hacer nuevas inversiones y crecer en todas las categorías - donde sea posible. ¿Significa esto que podría modificar su portafolios de - productos, e importar otros nuevos que se acoplen mejor a las precarias - condiciones de la economía y las demandas de los aficionados?

- Aunque señala que todavía es temprano para anuncios, en su silencio hay - un “quizá, quizá”. No le falta material de dónde escoger, porque - Seagram es propietaria de las destilerías, viñedos y bodegas de donde salen - decenas de marcas de whiskys, bourbon, brandys, oportos, rones, vinos y - champañas. Algunas de estas marcas son completamente desconocidas porque - nunca fueron traídas a México, hasta ahora. Posee la distribución exclusiva - de Absolut, un vodka propiedad del gobierno sueco, y su subsidiaria Chateau - & Estate distribuye en Estados Unidos los vinos franceses Château d’Yquem, - Margaux, Petrus y Latour. Con más de 100 marcas de su exclusiva propiedad, - Seagram es uno de los más grandes fabricantes y distribuidores de vinos y - licores del mundo, y no sólo se dedica a los espíritus báquicos: posee 80% - de los estudios de cine Universal y acaba de adquirir la disquera PolyGram por - $10,500 millones de dólares.

- “No es ningún secreto que la industria de vinos y licores está pasando - por una crisis a escala mundial –dice Navarijo–. El efecto Dragón fue una - debacle para este negocio, y todos los productores e importadores fueron - afectados por la crisis y la contracción de la demanda. No hemos caído en la - miopía de decir ‘somos gente del whisky y ahí nos vamos a quedar’. La - compañía tiene una visión muy abierta, y su propuesta es que en cada - mercado debemos incorporar aquellas categorías que pudieran tener un mejor - desempeño.”

- La apuesta parece ser esta: si es cierto que el whisky y el coñac son - categorías ceremoniales y respetables, dirigidas sobre todo al consumidor “adulto-serio” - de altos ingresos, ¿para qué tratar de vendérselas a los jóvenes con el - argumento de que pueden mezclarlas con refresco? ¿No sería mejor ofrecerle a - cada quien lo que desea y puede disfrutar, sin maltratar grandes franquicias - que se han posicionado laboriosamente a lo largo de décadas? Navarijo - responde con otros “quizá, quizá”, y habla del mercado de los bebedores - jóvenes de México.

- Para muchos importadores el reto ha sido preparar un coctel con las bebidas - suntuosas y ofrecérselo a las nuevas generaciones, cosa difícil cuando las - promesas básicas de esos productos no son precisamente juveniles: se trata de - sabores serios, fuertes o difíciles, como en el caso de los whiskys de 12 - años o más, o que hablan de barricas, calentadores y copas especiales en el - de los coñacs.

- Aun así, el empresario reconoce que prácticamente todos los importadores - se han dejado tentar por las mezclas con refresco para incursionar en el - mercado masivo, que representa 80% de los volúmenes de espirituosos vendidos - en México. “Ese negocio es tan apetecible que pocos hemos resistido la - tentación de vender nuestros productos con un enfoque de mezclador. Creo que - todas las compañías hemos hecho algún intento en este campo, todos bastante - fallidos. Ya aprendimos que la estrategia no va por ahí. Creo que tenemos que - vender los productos con las promesas inherentes a cada marca y categoría, y - en todo caso cambiarnos a otras que tengan mejores posibilidades.”

- Apoyado en estudios recientes, Navarijo observa que el mercado de los - jóvenes y adultos jóvenes está sufriendo grandes transformaciones, algo muy - importante para Seagram porque, estratégicamente hablando, esos consumidores - representan su presente y su futuro.

- El diagnóstico revela que los patrones de consumo del joven mexicano - están cambiando, y que ya no sólo se adhiere a las tendencias “americanas” - sino también a las europeas. El resultado es que los consumidores mejor - educados o con una cultura más “globalizada” empiezan a apartarse de las - categorías o mezclas tradicionales, y emigran hacia niveles más altos de - calidad y sofisticación, aunque no necesariamente de precios.

- - FELICIDAD FAST TRACK
- Sin embargo, como no se trata de esperar a que los jóvenes de ahora se - conviertan en adultos respetables para hacer buenos negocios con ellos, - Navarijo considera nuevas estrategias para entenderlos y ofrecerles lo que - necesitan. “Ya no estamos considerando al consumidor en la forma - tradicional, segmentada por categorías y niveles socioeconómicos. Tenemos - que ir un paso adelante y ver cuál es el beneficio real o esperado con tal o - cual bebida, y en este contexto hemos confirmado dos fenómenos muy - interesantes. Uno es la búsqueda de estatus frente a su círculo social, y el - otro es lo que llamamos fast track: algo que lo vincule al grupo de amistades - y que lo ponga feliz en forma rápida.” Este panorama no considera el auge - de la cerveza, que aunque debiera incluirse también entre las bebidas - alcohólicas, es un fantástico negocio que se bebe por separado.

- Respecto de las apetencias de moda y estatus, Navarijo explica que la gente - sigue interesada en hacerse notar dentro de su círculo con categorías o - marcas de bebidas que la distingan. Esto explica la aparente crisis de la - cuba, que representa un problema y una oportunidad para fabricantes de rones y - brandys. Si cambiar y diferenciarse puede ser una aspiración atendible, el - trago amargo puede ser el precio.

- Explica el entrevistado: “Hasta hace unos años, un muchacho ‘clase - triple A’ pedía en la discoteca una buena botella de whisky y quedaba muy - bien. Como ahora no puede hacerlo busca un sustituto. El inconveniente es que - todos los whiskys son importados, así que la consecuencia inmediata es un - cambio irremediable hacia otras categorías que involucren aceptación, - estatus y reconocimiento, pero a un precio más moderado.” Esto podría - explicar el florecimiento de los tequilas o el vodka importado, que por la - tercera parte del costo de un whisky ofrecen razonables satisfacciones.

- Navarijo no es ningún lego respecto del tequila. Aunque Seagram todavía - no vende en México marcas de este aguardiente, produce Olmeca y Mariachi - y - las exporta con mucho éxito a Estados Unidos, Australia, Alemania y varios - países de África.

- “Estos cambios en el mercado de los jóvenes nos están motivando para - repensar y revitalizar las categorías en las que participamos. Estamos - considerando el concepto HVC (high value consumer), definido estratégicamente - como el consumidor de alto rendimiento al cual nos debemos dirigir. No - considera la segmentación de mercados psicográfica, demográfica o - económica, que sería un error, sino en función de los beneficios esperados.”

- Navarijo apuesta firmemente a esta estrategia, y asegura que sólo - sobrevivirá el importador o fabricante que tenga la visión y el tino de - escoger aquellas categorías que prometan un crecimiento sostenido a corto - plazo. También habrá que reconsiderar la mercadotecnia y la promoción, para - la que hay que esperar grandes novedades.

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- “Creo en el punto de consumo como el semillero para generar el gusto por - una marca, pero debemos ser muy cuidadosos. El reto consistirá en generar - ideas novedosas para acercarnos al consumidor. Este es un mercado de largo - aliento, donde la franquicia se obtiene con un continuo goteo de presencia - publicitaria y promocional. Es lo que da la credibilidad.”

- A pesar de las inclemencias de la época, Navarijo no se ve deprimido ni - pesimista respecto del futuro de Seagram y de sus valiosas marcas. Acepta otra - vez que la dinámica del mercado ofrece nuevas oportunidades a categorías y - productos que hasta ahora no figuraban en su catálogo, pero es enfático - cuando asegura que no tiene ninguna intención de retirar sus prestigiadas - piezas del tablero.

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