Segunda oportunidad

Hace dos años, Sybase enfrentaba serias dificultades. La mala época obligó el traspaso de la fili
Andrés Piedragil Gálvez

En la historia de Sybase, el tomo que corresponde a la década de los 90 está guardado bajo llave. Nadie quiere recordar esos años. Durante dicho periodo, los productos emblemáticos de la firma –soluciones de bases de datos (BD)– dejaron de generar facturas millonarias. En las corporaciones del mundo, el software de Sybase fue desplazado por las aplicaciones de otros proveedores de BD –Oracle, principalmente–. ¿Por qué? La respuesta es sencilla: la competencia no se concentró nada más en la creación de nuevos programas. Los fabricantes empezaron a desarrollar sistemas empresariales –tipo ERP (planeación de los recursos empresariales)– que se basaban en su tecnología de BD. Es decir, la BD ya no era el eje principal de los esfuerzos; el valor de la herramienta radicaba en su capacidad para integrarse a una plataforma completa de administración.

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Sybase, por el contrario, creyó que las BD, por sí solas, representaban la oportunidad de mercado más importante. El tiempo –y basta con observar la situación actual de Oracle– demostró que la visión estratégica de la firma resultó absolutamente errónea. El golpe de la competencia fue poderoso: para finales de los 90, Sybase reportaba trimestres consecutivos con pérdidas financieras. En 1998, la organización reconoció una baja importante en la venta de productos.

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La situación de la empresa era crítica. En su momento, organizaciones como Gartner Group y Meta Group señalaron que Sybase no lograría superar el obstáculo. Para salvar a la empresa herida, el consejo de administración de Sybase contrató a John Chen, ejecutivo que había cosechado buenos resultados en Siemens y General Electric. Ya al mando, Chen arrancó un agresivo programa de reducción de costos de operación. Su proyecto incluía una reestructuración de las operaciones internacionales de Sybase. La filial mexicana pronto lo descubrió.

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La muerte de una subsidiaria

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En julio de 1998, Sybase México dejó de existir formalmente. La corporación, concentrada en sacar adelante su proceso de reorganización estratégica, decidió cerrar la oficina mexicana. La representación de la firma sería asignada al distribuidor local más importante: Grupo SOIN. La empresa de origen costarricense contrató a 90% de los empleados de Sybase México (35 personas) y asumió la responsabilidad de atender a los clientes del país (más de 400 para entonces).

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Gerardo Benavides, directivo del consorcio de Costa Rica y actual director general de Sybase Soluciones de México, asegura que SOIN “no compró un problema”. Según Benavides, “en términos generales, las operaciones de la filial eran saludables”. No obstante, reconoce que “Sybase México estaba perdiendo presencia en el sector financiero, nicho en el que la compañía poseía liderazgo”.

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Fallas importantes en el área de soporte y atención al cliente provocaron el debilitamiento de la marca. “En una reunión con Banamex, Enrique Grapa, director de sistemas de la institución financiera, y su equipo casi nos lanzan a la calle a patadas. El banco estaba contento con la tecnología, pero había un disgusto enorme en términos de servicio. La situación se repetía en todas las cuentas”, comenta Benavides.

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Para resolver la deficiencia, Grupo SOIN invirtió en la ampliación de la división de servicios profesionales. Hoy día, 50% del personal de la firma está asignado a esa actividad. Al mismo tiempo, la empresa mejoró la estructura de soporte técnico local. “El cierre de Sybase México despertó dudas en cuanto al soporte técnico que se le brindaría a los usuarios existentes. Al final, y después de crear infraestructura adicional, SOIN incluso superó a las filiales de sus competidores: la asistencia al cliente, respaldada por la corporación Sybase, se realizaba en forma local. Los usuarios no eran atendidos por una persona que hablaba desde Miami u Holanda”, asegura.

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Asimismo, la corporación central fijaba directrices innovadoras. John Chen imprimía su sello personal. Aunque mantenía vigente la oferta en BD, el director ejecutivo conduciría a la empresa hacia dos nuevos mercados: aplicaciones para trabajo móvil y a distancia (telecommuting) y software para desarrollar portales empresariales. Además, el objetivo fundamental de la compañía sería la implantación de soluciones completas, no sólo la venta de programas o licencias de uso. Para la organización que representaba a Sybase en México –ya acostumbrada a las labores de integración de sistemas–, el cambio de estrategia resultó benéfico. El territorio nacional, vía distribuidor, fue uno de los primeros lugares donde se manifestó la renovada visión.

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“En el nicho de portales empresariales, la Secretaria de Educación Pública (SEP) se convirtió en cliente de la tecnología de Sybase. El portal que está diseñando la SEP se basa en las aplicaciones de la firma. De igual forma, en la Comisión Nacional de Valores (CNV), la empresa no sólo aportó el software para crear el sistema de transferencia de información; al mismo tiempo, se encargó de la integración del proyecto, el cual incluía productos de otros proveedores. En la parte de telecommuting, hay planes ambiciosos con Bimbo: desarrollar una solución móvil para su red de repartidores”, apunta Benavides.

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Aunque se niega a hablar de números, el entrevistado asegura que “durante los dos último años, de 1998 a 1999, Grupo SOIN duplicó sus ventas. A la par, y en una escala anual, las ganancias crecieron 40%. Aquí no se vivió un momento de grave crisis”.

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Vuelve a la vida

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A mediados de 2000, la salud de Sybase Coporation mejoraba sustancialmente. La medicina de Chen surtía efecto. Para el tercer trimestre ya reportaba ganancias netas de $239 millones de dólares –en forma consecutiva, la compañía registraba su segundo balance favorable del año–. Por otro lado, la confianza de los analistas regresaba: según Gartner Group, para 2003 el mercado internacional de soluciones para portales empresariales estará valuado en $16,000 millones de dólares. La firma estadounidense de investigación de mercados considera que Sybase –gracias a la tecnología que está desarrollando para el sector–podría ostentar una participación de 20%.

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El ímpetu recuperado también provocó el replanteamiento de otros asuntos. Uno de ellos: la situación de Grupo SOIN. En septiembre de 2000, la corporación adquirió los activos de SOIN. El distribuidor se convertía en la filial mexicana de Sybase –bajo el nombre comercial de Sybase Soluciones de México–. El acuerdo implica conservar a la plantilla de empleados y las instalaciones actuales. Gerardo Benavides, una vez más, prefiere no hablar de dinero. “Lo único que puedo decir es que los accionistas de SOIN estamos contentos. La transacción generó ganancias muy interesantes. Ganamos una cantidad importante”, comenta.

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Regresar a la condición de subsidiara, según Benavides, no significa perder libertad de decisión. “La nueva presencia oficial de Sybase se presenta en condiciones distintas. En primer lugar, y contrario a lo que ocurrió durante la primera etapa de Sybase México, la filial ya no forma parte del área comercial de Norteamérica. Ahora está integrada a la zona de Latinoamérica. Al parecer, después de la mala época, la compañía entendió que el mercado mexicano no es igual a Nueva York, Tokio o Chicago. Sybase México trabajará con independencia y en coordinación con áreas que entienden la dinámica de los nichos regionales.”

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Además, el corporativo central, complacido con los resultados obtenidos en el país, invertirá en la subsidiaria mexicana entre $12 y $15 millones de dólares (en un lapso de 12 meses). La aportación económica, según Benavides, marcará una gran diferencia: “El apoyo financiero nos permitirá superar los índices actuales de crecimiento. El incremento, de acuerdo con cálculos personales, podría estar en el orden de 60 o 65%. ¿Por qué? Por la capacidad de expansión que brindará el capital. El próximo año, se abrirán oficinas en Monterrey, Guadalajara y, probablemente, Villahermosa. Por ejemplo, en la plaza del sureste –muy estratégica por la gran presencia de Pemex–, Oracle no nos consideraba una competencia. Ahora, nos verá ahí y peleando por la cuenta”.

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Por otro lado, Benavides considera que las prácticas de negocios quedarán prácticamente intactas. “La operación en México ya era madura. Grupo SOIN realizaba auditorías internas –con Arthur Andersen–, con políticas de reconocimiento de ingresos y registro estricto de sus cuentas. La empresa no llegaba ni a 2% de incobrables. Quizá en el área de ventas se tenga que limitar la flexibilidad que existía. Por ejemplo, si resolvía ciertos procesos administrativos, un vendedor podía cobrar la comisión, aunque el cliente todavía no liquidara la factura. Eso cambiará”, apunta.

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La figura de subsidiara, por lo general, está relacionada con el éxito fácil e inmediato. La historia de Grupo SOIN demuestra que la regla no siempre se cumple. De hecho, los papeles se invirtieron: durante la década de los 90, Sybase no aportó lustre a su oficina en México. El integrador costarricense brilló con luz propia y mantuvo viva la imagen del proveedor de BD.

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