Siguiente parada: el mercado

La posición de México como puente entre mercados, dice la responsable de la cuarta automotriz más
Zacarías Ramírez Tamayo

A Katleen Ligocki, la nueva presidenta de FORD de México, no le desagrada el olor a metal de las plantas de ensamble. Sin embargo, la industria se dirige ahora hacia otra parte: el servicio a los clientes. Ello explica por qué parte de los $600 millones de dólares que constituyen el programa de inversión de la firma para el periodo 2000-2004 esté dirigida a crear una plataforma de servicios al lado de los distribuidores.

- En los últimos años la industria automotriz mexicana ha registrado cambios notables. ¿Cuáles considera más importantes?
Hace 10 años, cuando estuve en México, el mercado estaba cerrado y había poca competencia. Hoy el consumidor tiene más poder, sobre todo desde los dos últimos años. Esa es la gran diferencia. Pero todavía necesitamos llegar a más altos niveles —Estados Unidos lleva casi 20 años de fuerte competencia, especialmente con Japón—, ofrecer al consumidor algo diferente.

- A raíz del TLCAN han crecido las inversiones en México, incluso se han desarrollado zonas con vocación evidentemente automotriz, como Saltillo. ¿Qué significa eso en la manera de organizar la producción de las armadoras?
Norteamérica es un mercado natural para México, pero también están América Latina y Europa. Veo a México como un puente para muchos mercados. Ofrece manufactura a Estados Unidos y costos más razonables, pero también ingenieros y técnicos, de los que ese país y Canadá no tienen suficientes. Hace 15 años México sólo aportaba manufactura barata.

- Nosotros aumentamos nuestra capacidad en áreas como ingeniería y compras. El costo de un programa de desarrollo es tan alto que necesitamos aprovechar todos los conocimientos y recursos, de manufactura e ingeniería, así que México, que era un mercado pequeño con algunas fábricas, es ahora un jugador importante. Proveedores importantes nuestros, especialmente del área de diseño, tienen operaciones aquí.

- Usted dice que México no sólo es relevante en relación a Estados Unidos, pero 80% de los vehículos que se hacen aquí van a ese país.
Apenas en este año tuvimos los acuerdos de comercio libre con todos los mercados. Yo estoy hablándole de lo que viene.

- ¿Y qué es lo que viene desde su punto de vista?
En 10 años México será parte de mercados libres en Norteamérica, Europa y posiblemente América del Sur. Cada región y cada país enfocará sus esfuerzos, y México tiene que hacerlo en manufactura y diseño. Pero como somos parte de una red global, el país tendrá que competir para llegar a algo más grande.

- ¿Qué decisiones se pueden esperar de Ford de México?
Estamos creciendo en ingeniería, y queremos tomar más decisiones localmente, en diseño y pruebas. Trabajamos con gente de la compañía en Estados Unidos para compartir trabajo. Antes, en materia de compras, por ejemplo, todo estaba separado, los países eran como islas, y no fue muy bueno; no puede hacerse todo en Estados Unidos. (En México) debemos ser parte de una red virtual global, pero también hacer nuestro esfuerzo en compras, ingeniería y quizás también manufactura.

- Entiendo que a usted personalmente le gusta la manufactura, el trabajo en la fábrica. ¿Hacia dónde apuntan las tendencias en esta materia en países como México?
Hay dos ejemplos: en Hermosillo tenemos probablemente la mejor planta de Norteamérica —hace 10 años tener una planta de calidad mundial era un sueño—. El segundo ejemplo es Chihuahua, donde lanzamos un nuevo motor para el mercado europeo —antes los nuevos productos los empezábamos en Europa y Estados Unidos, hoy tenemos la confianza para hacerlo aquí—.

- Los vehículos familiares (conocidos como Sport Utilities Vehicles, SUV) son muy exitosos para Ford en Estados Unidos…
Aquí también.

- Pero este mercado es considerablemente menor.
Sí, pero es excelente para nosotros, precisamente en el norte.

- ¿Se podrían producir estos vehículos en México?
(…).

- ¿No lo quiere decir?
No.

- ¿De qué depende?
De la estrategia global de manufactura. ¿Cambiará esto en el futuro? No lo sé.

- ¿Cuál es la razón por la que se fabrican sólo en Estados Unidos?
Hay más mercado.

- Pero fabricar en México es como estar en el mercado de Estados Unidos.
Cuando comenzamos a producir esos vehículos creímos que llegarían sólo a una parte del mercado, iniciamos con una fábrica para las Explorer, pero poco a poco llegamos a más consumidores; tenemos Land Rover en Inglaterra —la primera planta fuera de Estados Unidos para estos vehículos— y estudiamos otras opciones, pero esa es información muy difícil porque hay mucha gente interesada en eso.

- En relación a la revolución de la proveeduría, ¿qué papel tienen países como México?
En todas partes los proveedores toman más responsabilidad, ocupan a más ingenieros y técnicos en lo que es el frente de negocio: la manufactura. También aquí tienen que ser más competitivos, pues cada vez somos menos compañías automotrices, y nuestro poder de compra es muy alto; tienen mucho qué ofrecer, no sólo en precio, sino también en inversión. Por ejemplo, en Brasil, los proveedores tienen todos sus equipos, de pintura por ejemplo, en las fábricas de las armadoras.

- Las automotrices y los proveedores tratamos de llegar a una nueva relación. Nosotros queremos enfocarnos más al consumidor, a los distribuidores, y dejar en cierto modo las autopartes para otros.

- En el caso específico de Ford en México, ¿qué cambio se genera en relación con los proveedores?
Hablamos con nuestros proveedores en Hermosillo y Cuautitlán para que se coloquen cerca de las plantas, que tomen más responsabilidades de ingeniería, que resuelvan problemas en Estados Unidos o en alguna otra parte.

- A raíz de la salida del señor Trotman (ex presidente ejecutivo de Ford Motor Company) se ha dicho que hay mayor independencia de las filiales para temas como las compras ¿Qué ocurre en México?
Es un esquema de largo plazo. Los cambios con los proveedores son naturales, para ellos y para nosotros. El servicio completo de proveeduría quiere decir que tienen la infraestructura para ofrecer más cosas. En algunos años la relación será más cercana, sobre todo con los grandes proveedores. Antes, en diseño, por ejemplo, un proveedor (yo trabajé con proveedores) nunca podía entrar a definir un concepto. Ahora están ahí.

- ¿Hay un cambio importante en la manera de trabajar de las filiales respecto de la corporación?
Con Jaques Nasser la diferencia es muy grande, y global. Son dos cosas: primero fue explicar a los accionistas nuestras posibilidades, en todo el negocio (ventas, compras, manufactura, y en México, Alemania, etcétera). En segundo lugar fue cambiar a fondo la mentalidad de una empresa del tamaño de Ford para orientarla hacia el mercado.

- En toda la industria necesitamos vender al consumidor todos los servicios y durante toda su vida, trabajar en un paquete completo. Al estar México más cerca de Estados Unidos estos cambios son más notorios, pero con internet están en todas partes; los consumidores toman decisiones de más poder en casi todos los mercados.

- Pero la inestabilidad económica debilita al mercado mexicano, y quizás en cualquier momento también lo hará la economía de Estados Unidos. ¿Cómo puede garantizarse el crecimiento en esas condiciones?
Creciendo en todos los servicios, algo que no sólo es importante para el consumidor, sino también para nuestro portafolios. La volatilidad en los servicios es mucho menor que en las ventas. Por otro lado, negociamos alianzas para la fabricación de motores diesel y hacemos cambios en Visteon (la empresa de autopartes de Ford). La idea es lograr sinergias importantes: nuestros consumidores no compran un auto por el vidrio, sino por la marca, el estilo, el producto completo. Y si estas empresas aliadas venden a muchas compañías, podrán desarrollarse por sí mismas. Por último, la empresa tiene que ser más flexible para hacer los cambios que señalan los mercados.

- Ford tuvo muy malos resultados en Sudamérica con la crisis del real brasileño ¿Qué enseñanzas pueden llegar a aportar eso para Ford México?
Brasil es otra historia. Lo que podemos hacer en México es tener una estructura más flexible aquí en Reforma (ubicación de la sede de la compañía en la Ciudad de México), y en las fábricas. Quiero hacer crecer nuestros servicios al consumidor, así como los de los distribuidores.

- Ya que los servicios pueden amortiguar los problemas, ¿hace algo Ford en ese sentido en el mercado mexicano?
Queremos que todos los distribuidores estén abiertos los sábados, que ofrezcan no solamente trabajo con garantía, sino durante toda la vida del vehículo, capacidad para dar mantenimiento en menos de una hora. En financiamiento tenemos productos nuevos, como arrendamientos, seguros y algunas herramientas más abiertas; ofrecemos a los consumidores paquetes más integrados.

- ¿Es fácil de integrar paquetes de servicios cuando los distribuidores, que cada vez son menos, con la aparición de otros canales de distribución, como internet, pierden...?
Trabajamos muy bien. Ellos están felices porque su negocio está más robusto todo el tiempo. Trabajamos con sus asociaciones en temas financieros y de servicio a consumidores, y hay más planes para los próximos dos o tres años.

- Precisamente la percepción de los consumidores en México es que no hay buen servicio en las agencias.
Tenemos mucha oportunidad en esa área. Algunas agencias fuertes tienen la lealtad de sus consumidores. Si podemos ofrecer un servicio excelente, los consumidores van a regresar, y trabajamos para eso. Es cierto, en Estados Unidos los niveles de servicio son más altos que aquí. Pero muchos mexicanos que van a Estados Unidos ya tienen la experiencia de otros mercados y quieren lo mismo en México.

- Perdón que insista, pero ¿cómo hacer para que esa confianza vuelva al consumidor?
La gran diferencia es el poder del consumidor. Él tienen toda la información que necesita en internet, no llega a una agencia sin conocimiento. Entendemos eso: el poder de los consumidores es lo que va a empujar los cambios.

- Volviendo a la manufactura, ¿qué plan sustituye al de Ford 2000, de Alex Trotman?
En Ford 2000, hace cinco o seis años, las operaciones entre los diferentes países no tenían muchas conexiones. El enfoque en diseño de plataformas y motores era a escala global. Se quería lograr una serie de sinergias para cada función, en conocimientos y procesos de ventas, pero no sólo en eso, sino también en ingeniería, en compras —hemos ganado mucho dinero con una estrategia global, con proveedores globales, con empresas y procesos globales— y en manufactura —para tener un plano integrado para todo el mundo—.

- El año pasado yo trabajé con Jack (Nasser) y sus líderes para cambiar otra vez la organización. Una estructura no puede vivir todo el tiempo. Pero trabajamos todavía con el patrón de conexiones y funciones globales de Ford 2000; cada área de las filiales reporta a su director local y a un jefe en la corporación. Así, podemos combinar dos conocimientos, el del mercado, estando más cerca del consumidor, pero también los conocimientos profesionales a escala global.

- ¿Concuerda con quienes dicen que con Ford 2000 había mayor centralización, que no se escuchaban las diferencias que cada mercado podía aportar a la corporación?
En ese tiempo era más importante crear una cultura u organización global. Yo trabajaba en General Motors en ese tiempo, y no es fácil lograr eso. No creo que hubiésemos podido llegar al nivel actual sin Ford 2000. Algunas cosas estuvieron demasiadas centralizadas, y necesitamos balancear entre mercado y consumidor.

- ¿Cuál es ese gran cambio que se aproxima en cuanto a la cercanía con el cliente?
Tiene que ver con un amplio conocimiento del cliente, no solamente como datos, sino como una persona completa e individual. Tenemos la infraestructura tecnológica para manejar los datos de manera flexible. Déjeme dar algunos ejemplos. Tú llamas a un banco y sólo das tu nombre: ellos tienen el resto de los datos, eso es normal ¿no? Saben si compras seguros u otros productos. Nosotros comenzamos con eso. Es complicado porque aunque los distribuidores tienen esa información, es informal: conocen a las personas que les compran, saben qué le gusta, etcétera. Pero lo saben sólo acerca de su marca, no de otras, de su producto y servicio, pero no de otros productos y servicios. Necesitamos juntar todo ese conocimiento en un solo sistema. Si llamo a Ford, no sólo quiero que me conozcan a mí, sino a mi familia también.

- ¿En qué se traduce todo ese conocimiento acerca del cliente, qué hacen con esa importación?
Inicialmente es crear una mentalidad diferente. Manejamos esto no sólo con nuestras ideas, sino con la ayuda de especialistas que trabajan en Dearborn (Michigan) para tener, por ejemplo, un conocimiento a detalle de las personas en muchos mercados en el mundo. Segundo, no podemos quedarnos en las oficinas, sino pasar más tiempo con los consumidores y distribuidores. Cambiamos el tiempo de nuestra gente, no sólo la de ventas, para entender los problemas del consumidor, sus deseos. Ese conocimiento nos permite enfocarnos en productos y servicios nuevos.

- En esta industria se han hecho muchos estudios, pero un poco de lejos. Ahora podremos ofrecer a los consumidores más servicios: a quien tiene dos años con una Explorer, por ejemplo, pueden llamarle de Ford para decirle que su vehículo ya necesita mantenimiento o renovarle el seguro, además de saber qué vehículo tiene la esposa, por ejemplo. Se puede ser más proactivo para ofrecer no solamente telemarketing.

- ¿Cuáles son los cambios más importantes apoyados en esa información y a qué áreas afectan?
Mercadotecnia e ingeniería, sobre todo, pero también ocurren en las fábricas. La demanda que hace el mercado tiene muchos filtros antes de llegar a una fábrica, así que si quiero hacer cambios enfocados al consumidor necesito conocer esa demanda casi en tiempo real, lo mismo que mis proveedores. Hay muchos gastos que podemos evitar en la cadena con esa información.

- ¿Cómo entra en juego internet?
Los dos retos más importantes para Ford en este año son la satisfacción del cliente y aprovechar el comercio electrónico. Son cosas integradas, porque con comercio electrónico e internet podemos alcanzar otros niveles en satisfacción al cliente. Tenemos alianzas con Microsoft, General Motors y DaimlerChrysler, así como con proveedores y otras empresas de tecnología.

Ahora ve
Este es el mensaje de los Dallas Cowboys para México y Puerto Rico
No te pierdas
×