Sin secretos
Una noche de mayo de 2001, a cuatro días de que Citigroup presentara su oferta final de $12,500 millones de dólares para adquirir el grupo financiero mexicano Banamex Accival, Manuel Medina Mora recibió una llamada de Robert Rubin, ex secretario del Tesoro estadounidense y presidente del Comité Ejecutivo de Citi. Lo convocaba, directo y afable, a un desayuno a las 7 de la mañana del día siguiente.
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“Lo fui a ver intrigado y sorprendido”, relata Medina Mora, de 54 años, en su despacho en la dirección general del Grupo Financiero Banamex en la Ciudad de México. Medina encabezaba la negociación en representación de los accionistas de Banamex-Accival, Roberto Hernández y Alfredo Harp Helú, y Rubin acompañaba al presidente ejecutivo de Citi, Sanford Weill, el financiero que fusionó Citicorp y Traveler’s Group en 1998 para armar una máquina para prestar, ofrecer seguros y hacer banca de inversión.
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La negociación iba sobre ruedas. “No hay duda: lo queremos”, dijo en aquel desayuno Rubin, un hombre hecho en el banco de inversión Goldman Sachs, “pero antes de llegar al precio queremos saber si te quedas con nosotros para manejarlo, porque si no, probablemente no le querramos entrar”, recuerda sonriente Medina, que parece disfrutar de la fama de arrogante que le precede. La respuesta, en nombre del equipo de 20 directivos de Banamex que llevaba trabajando más de 15 años desde los tiempos de la banca nacionalizada –Medina lleva 30 años en la institución, y hasta participó desde dentro en la privatización del banco en 1990–, fue sí, a reserva de que se firmara el acuerdo.
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Los excepcionales resultados de Banamex en 2004 explican el entusisamo de Medina Mora. En ese año, la filial mexicana aportó a Citigroup una utilidad récord de $1,691 millones de dólares, según los principios de contabilidad de Estados Unidos, 10% de sus ganancias en todo el mundo. La banca de menudeo aportó la mitad del negocio, debido a una “mejora en los márgenes y el volumen de negocio” y por un crecimiento del negocio de tarjetas. Pero el impulso llegó de la mano del rubro corporativo, que creció 66% hasta sumar $659 millones de dólares.
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En Nueva York parecen haber tomado nota de su acierto al sur de la frontera. Si bien Chuck Prince, presidente ejecutivo (CEO) de Citigroup desde 2002, dio marcha atrás a la visión de Weill al vender la unidad de seguros de Citigrupo a Metlife el pasado febrero por $11,500 millones de dólares (ver recuadro en página 46), ha reiterado que quiere tener 10 Banamex en el mundo: entidades locales líderes con directivos locales y el respaldo del grupo financiero global. Exactamente lo que Rubin le pidió a Medina Mora ese día de mayo.
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El Grupo Financiero Banamex tiene hoy el mayor número de afiliados en su Afore, 5.8 millones, 17% del sistema, controla 25% del mercado de seguros de vida (es la única aseguradora que Citigroup no vendió a Metlife en febrero) y su casa de bolsa, Accival, es líder en volumen negociado en la Bolsa Mexicana de Valores. Banamex es el segundo banco de México por activos después de BBVA-Bancomer.
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Quizá con estos resultados en mente, Medina fue nombrado hace un año presidente ejecutivo de Citigroup Latinoamérica y ha emprendido la exportación del modelo del grupo financiero mexicano –enfocado al menudeo y a la venta de productos cruzados– a un continente históricamente sembrado de incertidumbre y escándalos para el gigante estadounidense. En 2004, Citigroup Latinoamérica ganó $1,203 millones de dólares, y el negocio de consumo, la piedra en el zapato de Citi en Latinoamérica, creció 50%.
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Como presidente de la Asociación de Bancos de México (ABM), Medina cerró el capítulo del rescate bancario que siguió a la crisis de 1995 y negoció el intercambio de pagarés Fobaproa por pagarés IPAB, además de lidiar con las presiones de los reguladores, legisladores –y hasta el gobernador del Banco de México– para que la banca redujera sus comisiones, otorgara crédito y fuera más transparente. “Lo que debe hacerse es fortalecer la competencia”, afirma Medina.
El año, por tanto, fue intachable. Tal vez demasiado. Los analistas piensan que Banamex se enfrente a retos como “desengrasar” el banco. La competencia promete disputarle el negocio corporativo, especialmente reducido en México, y en el mercado de menudeo otros tienen una estrategia agresiva y ganan cuotas de mercado. Además, a Medina Mora le será difícil replicar la estrategia de Banamex en Latinoamérica, dado que no hay muchos bancos disponibles para una operación parecida.
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Cuentas por hacer
“Que tengan nuestras utilidades, si todo eso es cierto”, responden en Banamex ante estas alertas por voz de Luis Miguel Rodríguez Penagos, director de Planeación Financiera. Y aquí es donde el debate sobre la unificación de principios contables en el mundo, que puede ser técnico y aburrir a las ovejas, se vuelve necesario. Según los principios de contabilidad generalmente aceptados en México, las utilidades apenas llegaron a $350 millones de dólares, muy lejos de los $1,691 MDD reportados en el mercado estadounidense.
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La diferencia abismal se debe a que los resultados en Estados Unidos suman operaciones que no son recurrentes, por ejemplo, incluyen $75 millones de dólares correspondientes a créditos que estaban reservados y que la recuperación de empresas vinculadas al sector acerero, como Hylsamex, han permitido liberar.
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Sin esta liberación de reservas, dice Medina Mora, el resultado de México y Latinoamérica sería de $2,200 millones de dólares de utilidad, $1,300 millones en México y $900 millones en América Latina. “Estos $2,200 millones tampoco tienen precedente, es más de lo que ha ganado ningún grupo financiero en la región”, explica Manuel Medina Mora.
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En la contabilidad estadounidense, Citigroup atribuye a México los ingresos de los créditos y operaciones hechas fuera del país (off shore), así como las operaciones del California Commerce Bank, perteneciente a Banamex antes de la fusión. También aumenta por la diferencias de valoración de activos hechas en la compra de Banamex en 2001, el llamado crédito comercial. Sobre todo refleja la diversidad de criterios a la hora de anotar las operaciones de mercado donde Banamex ha sido siempre muy activo, dado el origen casabolsero de sus anteriores accionistas. “Banamex es un caso complicado: se han vuelto hipercerrados en información, tienen todas estas distorsiones e internamente se miden por US GAAP”, explica Úrsula Wilhelm, de Standard and Poor’s.
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Es decir, la planeación y estrategia del banco se hace mirando a Nueva York y no en las cifras enviadas a la CNBV, que se entregan por exigencias regulatorias.
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La CNBV, alentada por estas inconsistentes diferencias que suelen explicarse con muy bajo nivel de detalle por las filiales de los grupos internacionales, planea emitir una circular para exigir que definan aún más las diferencias entre unos y otros principios de contabilidad.
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Los reyes del mambo
En realidad, todos los grupos financieros mexicanos pueden contar historias parecidas en sus sedes de Londres, Nueva York, Bilbao, Santander o Toronto. “Es el mejor momento para lucirse como director de banco en México, toda una oportunidad por razones de la demanda (de servicios) y la economía mexicanas”, apunta José Gregorio Ezeiza, consultor de DMR, una consultora española especializada en el sector bancario.
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México ocupa los primeros lugares en contribución de utilidades en los grupos financieros multinacionales. Aporta la tercera parte de las utilidades del español BBVA; es 10.9% del canadiense Scotiabank, presente en 50 países, y 10.5% en Banco Santander. Cobra creciente importancia en las cuentas de HSBC, que en 2003 y 2004 hizo un gran esfuerzo de contratación, inversión y mercadotecnia.
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El juego, en realidad, acaba de empezar. Los préstamos dados por la banca mexicana al tercer trimestre de 2004 apenas representan 15% del Producto Interno Bruto (PIB), inferior incluso al promedio de cartera de crédito en América Latina (24.5%), y muy lejos (84%) de los países desarrollados, según cifras del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
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Durante su periodo al frente de la ABM, Medina Mora pasó horas explicando el cambio en los mercados financieros hacia la desintermediación, y cómo la mayor profundidad del sistema financiero iba a permitir a las empresas financiarse a través de emisiones de deuda o capital.
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Dicho y hecho. La gran historia de Banamex en 2004 tuvo lugar en el terreno corporativo, en él la maquinaria de banca corporativa y de inversión empieza a rentabilizar la unión del poderoso Citigroup con la tradición de banca corporativa de Banamex. El que fuera rival en México de los bancos de inversión como Goldman Sachs, Deutsche Bank o JP Morgan se unió al que competía con Bancomer o Banorte por gestionar la nómina, el efectivo o las coberturas de divisas de una compañía. “Banamex cubre de la A a la Z, lo que nos da una ventaja significativa con la competencia”, dice Julio de Quesada, un cubano americano con 11 años de experiencia en México y ex director de Citigroup México, director corporativo de Banca Corporativa y de Inversión de Banamex Citigroup.
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La máquina despierta
En 2004 la fusión firmada en 2001 dio su primer golpe en este terreno. Banamex fue líder en cuatro mercados de banca corporativa en México, según Thomson Financial. Es el que más emisiones de acciones realizó, el que más créditos lideró en nombre de un grupo de bancos y el que más deuda ha emitido tanto en moneda local como en moneda global. De acuerdo con Medina Mora, canalizaron $20,000 millones de dólares del público (de ellos y otros bancos) al segmento corporativo mexicano, a través de 70 operaciones entre cuyos clientes estaban desde Pemex hasta Vitro, pasando por América Móvil o la microfinanciera Compartamos. Las utilidades de la división corporativa, incluyendo la liberación de reservas, ascendieron a $659 millones de dólares.
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“Entendimos correctamente que la intermediación financiera estaba cambiando el mundo”, explica Medina Mora. “La generación antigua de captar en préstamos y prestar en libros iba a llegar a ser menos importante y había que establecer presencias importantes en los mercados abiertos”.
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La compra de Banamex por Citigroup ha sido el laboratorio para explorar el potencial del banco global con administración local. Banamex estuvo detrás de la reestructura de deuda del Grupo Desc, del que Citigroup era banco de inversión. “Teníamos una relación con Citi, porque tenían fuerza en corporativo”, explica Arturo D’Acosta, director de Finanzas del Grupo Desc, un conglomerado presente en los sectores de autopartes, ganadero y de bienes raíces. “Cuando se fusionaron con Banamex, nos complementó cuestiones más del día que nos costaba hacer con Citi”. Pero los clientes no dejan de querer romper esas estructuras. “No conviene tener todos los huevos en la misma canasta”, matiza D’Acosta, “es necesario que sientan que hay competencia”. De hecho, Grupo Desc trabaja también con Inbursa, controlado por la familia Slim, y con BBVA-Bancomer, “y me interesa seguir con JP Morgan o Banorte”, agrega.
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El fundamento de esta estrategia son los llamados “subsidios cruzados”, que es cuando las pérdidas en una operación, diseñadas para ganar cuota de mercado, se compensan con ganancias de otra división, con el mismo cliente. Una estrategia “aplanadora” que es obvio no cae muy bien a jugadores de menor tamaño.
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Banamex, según varias fuentes de la industria, arrancó una guerra de precios en el mercado de deuda local en pesos para ocupar el primer lugar de las listas, a costa de hacer que este mercado dejara de ser rentable para los grandes bancos de inversión. “Esperábamos que la fusión de Citi y Banamex trajera ideas, pero se han puesto a competir en precio”, lamenta un banquero de inversión que solicitó el anonimato. La guerra se extendió a quienes podían pelearla, como BBVA-Bancomer, líder en emisiones corporativas, según Dealogic, con 19 emisiones locales de un valor de $1,898 millones de dólares de valor nominal.
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De acuerdo con un operador del mercado de capitales, el techo de la comisión se redujo a 0.25% como mucho. “Hay ocasiones que no cobran ni 0.1%”, agregó. Si bien las emisiones en el exterior se han comprimido también, son considerablemente mayores, entre 0.25 y 0.45%, para emisores tipo Pemex, UMS, Telmex, América Móvil y mayores para otros nombres.
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“No es cierto. Nosotros lo que hicimos fue igualar precios”, replica Medina Mora. “En especial los competidores que veíamos muy agresivos son ING y Bancomer, en moneda local, y hay operaciones que lo marcan en 2002 y principios de 2003”.
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Lo más destacable de las operaciones de Banamex en 2004 fue la emisión de una empresa de financiamiento en microcréditos, Compartamos, calificada por LatinFinance como la operación del año. Esta Sofol tiene ingresos de $800 millones de pesos en 100 sucursales y emitió con gran éxito un certificado bursátil de $190 millones de pesos. Banamex, según Carlos Danel, codirector de la compañía, era apropiado para la emisión de una empresa pequeña por su credibilidad y la existencia de un financiamiento previo. “Nos interesaba también la clientela que tiene Accival para este tipo de papeles”, dice Carlos Labarthe, el otro codirector.
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Esta capacidad –una red de distribución nacional, regional y global, sólo comparable con la que tiene HSBC– la define Medina Mora como “capacidad de ejecución”, y junto con la diversidad de ideas que genera el trabajo conjunto del equipo México y el experimentado de banca de inversión de Nueva York, así como el enfoque en el concepto, hacen las claves del negocio corporativo de Banamex.
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“Son competidores formidables. A nosotros nos motivan muchísimo y con éstos nunca nos vamos a dormir”, afirma Anthony McCarthy, director de Banca Corporativa de BBVA-Bancomer. “Su participación ha mejorado, pero es a base de no cobrar. Lo cual es cuestionable muchas veces para el mismo emisor y para los compradores”. Según McCarthy este tipo de cliente busca algo más que megamillones. “Lo que también buscan es eficiencia, calidad en la ejecución”.
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El mayor reto en este segmento tan competido y limitado –dado que 99% de las empresas mexicanas no pueden acceder a él– en el futuro se llama HSBC. El banco ha pasado dos años preparando su división de banca corporativa con contrataciones de banqueros de inversión con experiencia. Varios participantes del mercado señalan que es el rival a temer: tiene la red y los productos globales, el capital y el liderazgo en muchos países.
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A dos años de arrancar, HSBC ya tiene 250 clientes corporativos y aunque carece del arraigo de Banamex o Bancomer, dispone de una red global y de liderazgo en varios mercados europeos y asiáticos. “No buscamos la transacción sino la relación”, explica Roy Caple, director de Asuntos Públicos de HSBC México. “Desarrollar relaciones a largo plazo, significativas y de mutuo beneficio”.
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La guerra del menudeo
Los mexicanos, que vivieron una década sin banca, están pagando la novedad. Las elevadas comisiones son 26% de los ingresos totales de la banca, una proporción elevada de acuerdo con los índices internacionales. También aceptan unas tasas de interés muy por encima de las de referencia del mercado, y se han lanzado sin freno a tirar de la tarjeta, el negocio bancario más rentable actualmente. “El margen tan alto refleja que en México el riesgo es mayor y la cultura de pago menor”, explica David Olivares, vicepresidente del servicio de banca de la calificadora Moody’s.
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El negocio de plásticos de Banamex, por ejemplo, aportó el año pasado $337 millones de dólares a las utilidades de Citigroup, con un margen de utilidad de 43%. En los mercados más maduros de Estados Unidos y Canadá este margen es de 18%, según información de Citigroup. “Gran parte del margen viene por los productos incluidos, como puntos y promociones”, explica Olivares. El potencial de crecimiento ha desatado una guerra para atraer ahorradores (las cuentas de ahorro y a largo plazo crecen por encima de 10% anual) y venderles tarjetas, hipotecas y crédito automotriz. “Hay una competencia muy fuerte por atraer los depósitos”, dice Gustavo López, analista de Fitch en Nueva York.
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La industria se desperezó, y Banamex le entró de lleno a la pelea. Scotiabank, HSBC, Banorte o Inbursa mantuvieron el grito de guerra, desatando una oferta de productos para arrebatar cuotas de mercado a los grandes cha-Bancomer y Santander, que reportan crecimiento de cuota de mercado en varios rubros, y Banamex, que no se queda cruzado de brazos. El objetivo es la venta cruzada, que cada cliente consuma varios productos: una cuenta de cheques, una cuenta de Afore, un seguro para el coche, la hipoteca y un crédito personal. “La cuenta eje, la relación principal, es la cuenta de cheques, tanto en familias como empresas. A partir de ahí puedes hacer venta cruzada”, dice Medina Mora. Los sistemas informáticos de Banamex le permiten calcular la rentabilidad de cada cliente. Sólo con este conocimiento puede saberse que se está ganando dinero.
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Banamex tomó este año un papel más activo en comercialización y en la parte de mercadotecnia, con cuentas como Perfiles o su hipoteca a 1% mensual. “No hay datos muy claro que indiquen que están ganando, la competencia es bien fuerte”, dice Úrsula Wilhelm, director del grupo de Calificaciones a Instituciones Financieras de Standard and Poor’s.
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A desengrasar
Medina Mora, que dejó la presidencia de la ABM en manos de Marcos Martínez, director general de Santander Serfin, destaca un aprendizaje de Citi. “Yo pensaba que una buena estrategia y un buen equipo eran la clave del éxito. Aprendí que hay un tercer elemento: el proceso de management (gestión) disciplinado y la revisión constante”. Una disciplina que tiene vueltos locos a los ejecutivos, según confiesan desde el anonimato.
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Bajo esta batuta, Banamex creció en línea con los demás bancos en captación de depósitos (la fuente de recursos más barata, ya que paga muy pocos intereses en las cuentas de ahorro y cheques), aunque depuró y redujo en un millón el número de depósitos activos.
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Un gran desafío del banco es elevar su índice de eficiencia, medido como qué porcentaje de sus utilidades equivale al gasto de operación. Banamex tiene un índice relativamente elevado de 60%, según la información de la CNBV. Está peor que sus rivales directos, los españoles Santander Serfin, con altísima eficiencia respecto al sistema (50% de gastos operativos sobre utilidades totales) y cha-Bancomer (52%), con un filosofía de medir cada peso.
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“Tiene mucho por donde mejorar, así como en calidad de servicio, ahí hay muchas cosas que hacer”, dice Ezeiza, de DMR. “Sin duda ha habido avances, pero no tan fuertes o visibles como se ven en Bancomer, Santander, HSBC y Banorte, o Scotia”, dice David Olivares de Moody’s.
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La principal repercusión de esta ineficiencia es que tiene consecuencias sobre el costo reflejado al cliente. “Hay una transferencia del costo de operación a los consumidores para mantener el margen”, señala Gustavo López de Fitch. Banamex considera que estos índices no son sus verdaderos indicadores, ya que en contabilidad, según estándares estadounidenses, “si fuéramos ineficientes no tendríamos esas utilidades”, reitera Luis Miguel Rodríguez Penagos, director de Planeación Financiera del banco. Debido a la falta de información detallada sobre las diferencias de contabilidad, todo el sector recurre a los índices mexicanos, puesto que son los únicos que permiten la comparación.
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Al asalto de Latinoamérica
Además de pelear por el competido y creciente mercado interno, Medina Mora dirigirá un plan estratégico de crecimiento de Citigroup Latinoamérica a cinco años. Tras crecer cerca de 5% en 2004, las economías de la región empiezan a recuperarse de la década perdida de los 90. Citigroup, que históricamente ha sido un acompañante de las multinacionales estadounidenses a esos mercados, quiere ir mucho más allá, y escogió a su filial mexicana para liderar el proceso de replicar el éxito de México. Lo peculiar del negocio latinoamericano es que 80% del negocio es corporativo.
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“Habrá tanto crecimiento orgánico como algunas adquisiciones en mercados seleccionados y en áreas de negocio seleccionadas”, anticipa Medina Mora. Brasil, Chile y Colombia son los países más importantes, con cierta actividad en Argentina, Venezuela y Perú.
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La plataforma conjunta de Citigroup y Banamex, dice Medina Mora, probada en uno de los mercados más grandes de América Latina, será la base de su estrategia. Como en México, parte del concepto de cuenta eje y de atraer al cliente para venderle productos cruzados. Pero la principal dificultad a la hora de replicar el modelo Banamex viene de su mercado prioritario, el brasileño, donde será difícil encontrar instituciones que comprar. “No han comprado a nadie en Brasil porque todos los bancos están en buena posición, son muy rentables”, explica Mario Pierry de Deutsche Ixe. “Están todos los índices de capitalización y rentabilidad bien, y cotizan en sus máximos históricos, sería muy caro”. Itaú, la joya de la corona, tiene hoy un valor de mercado de $20,000 MDD.
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Hacia la competencia total
La ruta pensada en mayo de 2001 al fusionar a Citigroup y Banamex comienza a distinguirse. ¿El modelo es infalible? Eso es lo que, según los analistas, tendrá que demostrar Medina Mora en los próximos años. Una gran confianza en sí mismo y muy buenos contactos lo llevaron a donde está, dice un mexicano conocedor del ambiente latinoamericano de Wall Street y cercano a la historia reciente de Banamex. “Supo tener una estrategia personal y proponer una transacción financiera a Hernández y a Harp, durante cuya gestión el banco se deterioró mucho. No eran banqueros, ellos eran casabolseros”. Ahora, coinciden analistas, deberá convencer de que Banamex compite en ideas y no en precios, que sabe prestar y lo hace con mayor calidad que nadie, y que en el prometedor mercado latinoamericano sabe crecer orgánicamente. “Vale la pena imaginar en grande porque se logran las cosas”, apunta Medina como un gran aprendizaje de Citigroup. Está en su gran momento, y no parece dispuesto a perderlo.
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Con información de Hernán Iglesias en Nueva York.