Sólo el poder mueve empresas

Él no cree en el management y no se casa con gurúes de moda. Para el profesor español Pascual Mo
Tania Lara Ortiz

El es el enemigo público número uno del management, al que llama un “mundo de hipocresías” porque piensa que best sellers y conferencias son recetas que cocinan directivos en serie. Lo que necesitan los altos ejecutivos es poder.

- Pascual Montañés escribió Inteligencia Política, un libro que habla del poder sin pudor con la condición de que la política sea un ejercicio creativo y transparente.

- “Inteligencia es la visión del futuro y política es el poder para conseguir las cosas”. Son las palabras del doctor en Economía Política de la Universidad de Navarra y que trabajó en consultorías como Coopers & Lybrand y Andersen Consulting. Hoy es profesor de Dirección Estratégica del Instituto de Empresa (IESE) en Madrid y consultor independiente.

- Para Montañés el poder es más creativo que impositivo, pero sostiene que las empresas necesitan políticos, en lugar de hijos de gurúes.

- Para demostrarlo se remota a 1922, cuando en Praga se realizó el primer congreso de management del mundo. Los organizadores no fueron empresarios ni consultores de empresa, sino dos políticos: Hervert Hoover, ex presidente de Estados Unidos, y Tomás Masaryk, el primer mandatario de la República Checa.

- Y por eso cuando habla de empresas, las relaciona con ejemplos políticos de la guerra de Estados Unidos o de los países latinoamericanos.

- ¿Por qué estudiar la política en las empresas?
Porque hoy y siempre, las compañías sólo tienen dos tipos de problemas, los relacionados con las finanzas o con el va-cío de poder. Tan malo es no tener ingresos como que el director general no mande.

- ¿Por qué rechaza usted hablar de management?
Porque es una teoría reduccionista que sólo habla de técnicas para producir mejor y eso servía en el siglo XX, pero ahora necesitamos optimizar la creatividad.

- Ya no es hacer cosas más perfectas sino que, cada día, el producto sea distinto del anterior. Por eso hay empresas que aprueban el examen de calidad, pero no pasan la materia de innovación. Y luego terminan haciendo muy bien algo que se inventó hace 40 años y que ahora ya no sirve.

- Parece que no le gusta el management porque es una moda. 
Bueno, opino que siempre habrá dirigentes que prefieran aplicar una fórmula, a tener que pensar y hacer los ‘deberes’.

- Es obligado conocer la moda, hay que estar al día, pero los trajes siempre tienen que ser a medida porque no hay dos organizaciones iguales. No conozco ninguna empresa de éxito que no tenga personalidad, ni ningún directivo de éxito que carezca de ella. El mensaje más creativo para un directivo es que sea él mismo y no la copia de un modelo.

- ¿Y qué tiene que ver la política con esto?
Pues que el director necesita poder, porque hace falta fuerza para cambiar las cosas y realizar cosas creativas.

- Pero siempre escuchamos que cuando alguien manda se limita la creatividad de los demás. ¿Cómo puede convivir el poder con la creatividad?
Es que hay mucha hipocresía en el mundo de la empresa. En todos lados se dice que hay que trabajar en equipo y luego miras hacia arriba y el de arriba no trabaja en equipo. El empowerment es una moda y, sin embargo, el alto directivo dedica un tiempo nulo a escuchar las innovaciones y las ideas de los empleados. Los directores son los primeros que deben valorar la creatividad y usar su poder para apoyar los proyectos creativos de los empleados.

- Entonces, ¿qué limita la creatividad?
Un director general que se rodea de un equipo de gente muy parecida a él. Es muy cómodo trabajar con ese grupo porque todos fueron sus compañeros de pupitre, pero un equipo de clonados es la antítesis de la creatividad.

- Los más creativo son los equipos multidisciplinarios. Y el director debe aprender a gestionar la diversidad. Fluirá el pensamiento lateral y, como consecuencia, se produce la creatividad.

- ¿Qué cosas del poder han cambiado en las empresas con el tiempo?
En el siglo pasado, el poder de una empresa estaba en el accionista. Y un directivo conservaba el puesto con llamar “don fulano” al dueño de la compañía.

- Ahora, el directivo tiene que estar bien  con todos sus stakeholders y no sólo con sus shareholders (accionistas). La lista de stakeholders tiene más personas. Desde el cliente, el proveedor, los empleados, los accionistas, el gobierno y los medios de comunicación.

- ¿Y cómo traduce stakeholders al español?
Muy fácil, yo los llamo los “presuntos implicados”, como el grupo español de música. Porque hay directivos que siempre se preocupan por los accionistas, otros que sólo ven a los clientes y otros que sólo piensan en los proveedores. Hay muy pocos directivos que se preocupen por sus empleados y las empresas reguladas se fijan en el gobierno. Aunque lo correcto sería que todos fueran prioridad y, entonces, serían los presuntos explícitos.

- ¿Y cuál de estos presuntos es el más difícil de tratar?
Los medios son los más duros de convencer, pero son muy importantes. En un mundo donde se van acabando las diferencias de los productos, la gente elige más por los intangibles de una compañía, en otras palabras, por lo que se dice en la prensa sin pagarlo.

- Por ejemplo, el presidente de Siemens en España decía que aunque técnicamente sus celulares fueran mejores, el público no está preparado para decir que esto tiene más pixeles que el otro. La gente compra porque Siemens es el Real Madrid, porque tiene reputación corporativa.

- ¿Y por qué la prensa es tan difícil de tratar?
Porque las empresas no entienden lo que quieren los medios. Baltasar Gracián decía “si quieres hacerte con alguien, alaba su ídolo”.

- Hay gente que piensa que los periodistas sólo publican las malas noticias, pero yo tengo claro qué buscan los medios. Quieren hablar de empresas humanas. La noticia más comentada del Banco Santander Central Hispano es que puso una guardería y no que vendió todos los edificios del centro histórico para crear una ciudad corporativa nueva.

- ¿A qué directivo admira?
A Luciano Benetton.

- ¿Y por qué admira a este controvertido italiano?
Porque en 1983 patrocinó un equipo de Fórmula 1 y todos le dijeron que sólo era un capricho, porque esa marca ya era conocida por todo mundo. Y él respondió que no patrocinaba carreras de autos para que su marca fuera más famosa, lo que él quería era que la gente de Benetton tuviera la filosofía de la Fórmula 1.

- ¿Cuál es la filosofía de la Fórmula 1?
En Fórmula 1 está clarísimo que nada de lo que hiciste el año anterior vale para el año siguiente. Eso es una gran idea para la supervivencia de la compañía.

- ¿Cuál es el problema político más común de nuestros días?
Que hay una obsesión por ganar y no hay proyecto para gobernar. En el futuro, más importante que quién eres será con quién vas. Hoy hasta las guerras se hacen en coalición y ni Estados Unidos va solo a la guerra. Ya nadie se va a salvar solo, por eso digo que más importante que el know how (saber cómo) es el know who (saber con quién).

- ¿Y qué debemos hacer para prevenir problemas políticos en el futuro?
No es bueno que haya demasiado poder en la cúspide. Hay que evitar las concentraciones de poder y trabajar en equipo arriba.

- ¿Por qué los directores de empresas deben ser buenos políticos?
Las empresas son sus directivos y sin buenos políticos las empresas no durarán. ¡Qué pocos países tienen empresas de quinta generación! Un indicador claro de salud económica de todo país es que esa nación tenga empresas de varias generaciones.

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