Sobre la marcha

Llegó y se fue. A las 11 de la noche del 18 de agosto, Andrés Escalante -renunció a la dirección de Jugos del Valle México, a un año de su -nombramiento. Durante 10 meses y 25 días se había reportado con su amigo, el -presidente ejecutivo y presidente del Consejo de Administración, Roberto -Albarrán, Bobby, como todavía lo llama. El segundo fabricante de jugos más -grande de México, que vendió 10,554 millones de pesos en 2004, agradeció al -ex directivo “por el trabajo profesional y comprometido en el desempeño de su -gestión” en el último párrafo de un comunicado que se publicó en la Bolsa -Mexicana de Valores.

- Era la segunda vez que Jugos del Valle nombraba a alguien ajeno a la familia -de control para dirigir el mercado mexicano, que representa 75% de las ventas de -la empresa. En ambas ocasiones el elegido permaneció menos de un año en el -cargo. Albarrán, que tiene 11% de las acciones, retomó en los dos casos las -riendas de la región, transformada radicalmente por el crecimiento de Wal-Mart -en los años recientes. Esta segunda vez, dos consejeros independientes –que -por definición deben permanecer alejados de la operación– se incorporaron a -su comité directivo mientras se contrata al nuevo director para México. -Aparentemente, esto significa una desviación a la voluntad expresada por la -empresa de profesionalizarse y adoptar prácticas de gobierno corporativo que, -según algunos expertos en la materia, llevaron a la compañía a convertirse en -modelo de modernización.

- “Esto es un proceso normal en una empresa familiar que adopta un gobierno -corporativo. No es fácil encontrar al director, y se trata de un aprendizaje -mutuo (tanto) de los dueños como del director que designan”, explica Jorge -Fabre, director del Centro de Excelencia de Gobierno Corporativo en la -Universidad Anáhuac del Sur.

- La compañía decidió convertirse en ejemplo de profesionalización y -transparencia en 2002, cuando en pleno crecimiento en América Latina se -encontró con que en las negociaciones para una posible venta a PepsiCo, -Coca-Cola o Kraft, los postores apreciaban el valor de la marca pero veían -muchas deficiencias en el funcionamiento interno, algo que le pegaba al precio. -“Hasta aquí llegamos”, explica Albarrán, que en 1994 tomó las riendas de -la empresa.

- En 2003 y 2004 Jugos del Valle separó el Consejo de Administración -(conformado por los dueños y otros consejeros independientes que vigilan la -estrategia de la compañía) para dejar la ejecución en manos del director -general. La idea era afrontar algunos puntos rojos en la carga excesiva de -personal, la falta de sistemas o control, el deficiente sistema de ventas y de -auditoría. Se apoyaron en la consultora Deloitte (estratega de Pepsi Gemex -antes de que se vendiera a Pepsi Bottling Group por 1,250 mdd).

- “Soy accionista y también soy responsable ante los demás accionistas”, -explica Albarrán. “Tienes que cumplir las reglas de transparencia, y por eso -los auditores no me reportan a mí sino al Comité de Auditoría o al de Partes -Relacionadas”.

- Pero la práctica recomendada por los expertos en gobierno corporativo se -interrumpió en la empresa: de agosto a octubre dos consejeros llamados ‘independientes’ -llevaban la operación en tanto nombran a un nuevo director general de México. -La contradicción espera resolverse en noviembre próximo, fecha en que -Albarrán planea designar nuevos consejeros independientes especializados.

- ¿Qué pasa aquí? México es uno de los cinco países con mayor porcentaje -de empresas familiares. En las compañías que responden a este esquema y -cotizan en la Bolsa Mexicana, un solo accionista posee 52% promedio de la -empresa, y los cinco accionistas principales (miembros de la misma familia) son -dueños de 81% de una compañía, revela un estudio publicado por la Universidad -Católica de Chile sobre la estructura de propiedad de las empresas -latinoamericanas.

- En Jugos del Valle se vive ahora un proceso común a muchas empresas: el -accionista mayoritario que siempre fue el amo y señor, como presidente del -Consejo y director general del negocio, hoy se ve obligado a ceder poder para -adoptar controles externos que garanticen a los inversionistas (dueños de -acciones, fondos de capital privado o posibles compradores) los mejores -rendimientos. El proyecto de Ley del Mercado de Valores (véase página 88), que -actualmente está a debate, busca reforzar esta tendencia.

- A los empresarios a veces les incomoda la idea de que inversionistas o -consejeros independientes sometan a escrutinio sus decisiones. Roberto Albarrán -está convencido de las bondades de la rendición de cuentas: “No importa -quien opera sino a quién le reportas”.

- Jugos del Valle estaba mejor preparada que otras empresas familiares -mexicanas para este esquema. Los Albarrán adquirieron la empresa en 1978 a HJ -Heinz, fabricante de la famosa salsa ketchup. Heinz permaneció como socio -minoritario hasta 1990, lo que exigió operar según los lineamientos de la -estadounidense. La entrada de SIMCA Inbursa, entre 1990 y 1992, obligó a crear -órganos de control independientes. Su entrada en la Bolsa en 1994 –días -después del asesinato de Luis Donaldo Colosio– supuso una -institucionalización adicional. Pero ha tenido poca suerte para encontrar un -director general que se ciña a las reglas del Consejo.

- ¿Qué pasó con Escalante?
-Cuando el director general se fue, la imaginación de ‘radio pasillo’ se -echó a volar por la empresa. Los empleados ignoraban las razones de la -separación. Tres meses antes de que Escalante fuera nombrado director, las -ventas habían bajado 12.56%; además, todos recordaban que durante el tiempo de -su administración los bancos trasladaron una deuda de 655.5 millones de pesos -de corto plazo para pagarla en seis años. Entonces, ¿por qué la familia -Albarrán aceptó la renuncia de quien aumentó 13.85% las ventas de abril a -junio anterior?

- A fines de julio presentó los resultados del segundo trimestre de 2005 y -algunos testigos presenciales recuerdan que los miembros del Consejo le -aplaudieron. Luego, Escalante tomó vacaciones en Nueva York y a su regreso -presentó la renuncia.

- Después nadie supo más del plan de Escalante de invertir 100 millones de -pesos en publicidad para lo que restaba de 2005, ni de su ambición de acelerar -el crecimiento en las ventas en los siguientes 17 meses. Escalante sostiene que -renunció (véase recuadro), pero el experto en gobierno corporativo Sam -Podolsky intuye algo más. “Sospecho que lo retiraron porque algo sucedió que -no funcionó”, dice después de ver los resultados financieros de un año.

- Consejo invisible
-“Los resultados sí eran buenos, pero eso fue una inercia de las -inversiones que ya habíamos hecho”, afirma Albarrán. Para Miguel Urrea, -director adjunto de Scotia Capital, el cambio de directivo no es un riesgo para -los buenos resultados de la empresa. “No veo por qué tuvieran que cambiar las -premisas, al margen de si está o no Andrés Escalante”, asegura, desde -Canadá.

- Además, Escalante dijo que había divergencias. “Había una dicotomía -entre lo que él pensaba frente a una política general del Consejo, y en ese -caso, presentó su renuncia”, explica Jesús Cevallos, miembro actual del -Comité Directivo.

- La principal discrepancia fue el canal de distribución. Escalante venía de -Clemente Jacques, Vitro, Del Monte, Corfuerte y Campbell’s, y su estrategia -eran inversiones fuertes en mercadotecnia y distribución en grandes redes. Eso -funcionó para que las ventas pasaran de 1,127 millones a 1,284 mdp en un año. -“En los últimos seis meses sí hubo un alza importante en ventas porque se -enfocaron al canal de autoservicio”, destaca Urrea.

- Pero la estrategia disgustó al Consejo porque los supermercados provocaron -que el promedio de sus cuentas por cobrar tardara 65 días. “Estamos en el -punto más alto de la cartera y queremos bajar este porcentaje entre 30 y 40%”, -declara Javier García César, director de Finanzas. ¿La solución? Que a -través de un canal de distribución propio se surta a pequeños comercios donde -la recuperación del dinero es casi inmediata. Además, era indispensable mayor -rotación de efectivo para lograr la confianza de Banamex, HSBC y Scotiabank -Inverlat (que le otorgaron crédito), y liquidez para pagar los pasivos de corto -plazo (360 millones de pesos hasta el tercer trimestre de 2005).

- Pero Urrea, de Scotia Capital, considera que ésta no es una estrategia -segura: “Jugos del Valle llega al consumidor final, vía su propio canal de -distribución, y esa estrategia es más difícil de controlar que venderle a -Wal-Mart o a cualquiera de los supermercados”. Según él, cambiaron la -estrategia de distribución a fines de junio, a lo que siguió la salida de -Escalante a mediados de agosto siguiente.

- La historia no es nueva. En marzo de 2003 Eduardo Marino fue nombrado -director general; siete meses después lo retiraron del cargo y en su lugar -quedó Roberto Albarrán. “Salí porque había desacuerdos sobre las -prioridades en el desarrollo del negocio y falta de definición de los alcances -del director general y del presidente ejecutivo. Había un traslape de las -áreas de gestión”, recuerda Marino, quien trabajó 16 años en la empresa -también en los cargos de gerente de Planeación, director de Finanzas y -vicepresidente ejecutivo.

- Desde Scotia Capital, Urrea explica su salida: “Si nos vamos atrás, la -compañía perdió totalmente el foco con la posible compra por parte de tres -tiradores muy importantes, eso distrajo a la dirección. Su management estaba -enfocado a la venta y por eso lo removieron en 2003”.

- Cuando decidieron que Jugos no se vendería, Marino tuvo que salir. Además, -en las dos gestiones recientes de director general, Albarrán mantuvo su cargo -de ‘presidente ejecutivo’, lo cual le permite estar tanto en el Consejo como -en el área operativa. “Al final, el que tiene la última palabra soy yo”, -declara sobre la forma en que se toman las decisiones en el Consejo de -Administración.

- Las buenas intenciones
-En 2003 la familia Albarrán decidió a toda costa ordenar sus cuentas por -cobrar. Por eso, hace dos años empezó una agresiva estrategia para bajar -costos con el recorte de 900 empleos y la reestructuración de la agobiante -deuda por 800 millones de pesos que tenía en 2004. Por esta razón hoy invierte -en su propio canal de distribución.

- Detrás de este plan, está el cerebro de Jesús Cevallos Gómez, que -trabajó 24 años como consejero y director de las embotelladoras de Pepsi-Cola, -estuvo al frente de empacadoras y fue presidente de la Confederación de -Cámaras Industriales (Concamin). Por eso, en 1994 Roberto Albarrán invitó a -este hombre de 76 años como consejero independiente de su empresa. Cevallos -sugirió instalar allí el gobierno corporativo en 2003. Eso implicaba separar a -la familia de las operaciones, nombrar a un director general, llamar a -consejeros independientes y crear un comité de auditoría.

- ‘Don Chuy’ (como llaman los Albarrán al señor Cevallos) plasmó todas -estas ideas en Consejo corporativo de alta efectividad, libro que editó -la firma Deloitte & Touche, y donde compartió el crédito con Guillermo -Cruz Reyes. Desde su trinchera, este consultor sugirió un programa de 11 pasos -a la firma Jugos del Valle. Con base en esto, la empresa recortó empleos, -controló gastos y cuentas por cobrar, renegoció los créditos bancarios, -disminuyó costos en distribución y racionalizó los de mercadotecnia. Cruz fue -nombrado secretario del Comité de Auditoría en 2003. Se sumó el colombiano -Roberto Pradilla, quien trabajaba en Bankers Trust en los 90, cuando el banco -era accionista minoritario de Jugos del Valle. Ese año también ingresó al -actuario Arturo Elizundia Ponce, por su experiencia en consumo masivo (hoy, -vicepresidente de Sara Lee) y que se relacionó con la empresa familiar cuando -era presidente de Kraft, la firma que estuvo por comprar Jugos del Valle en -2002. A la lista se agregaron Alexis Falquier, con trayectoria en la banca de -inversión y el abogado Antonio Franck. Con estos cinco consejeros -independientes, Jugos del Valle formó un Consejo de Administración donde -también participan los dueños de 84% de la compañía: Manuel Albarrán -Macouzet, padre de Roberto, Manuel y Ricardo Albarrán Campillo.

- Como lo señalan las reglas del gobierno corporativo, sólo los consejeros -independientes pueden integrar el Comité de Auditoría. Por eso, eligieron -presidente a Jesús Cevallos y miembros al abogado Franck y al banquero -Pradilla. Hasta entonces Jugos del Valle era el emblema de una firma familiar -que adoptaba un gobierno corporativo transparente. Sólo faltaba nombrar a un -director general que fuera ajeno a la familia, y en septiembre de 2004 eligieron -a un amigo que conocían de 20 años atrás: Andrés Escalante Juanes.

- La mañana del 23 de septiembre llegó al corporativo de Jugos del Valle, -subió hasta el piso 15 y allí instaló su oficina con pocos objetos -personales: algunas fotografías familiares y un trofeo de golf. Ni siquiera -quiso mudarse con un escritorio. En cambio, prefirió poner su computadora -portátil en una mesa de vidrio y trabajar de pie.

- Después de Escalante
-Un día después de su renuncia, Jugos del Valle comunicó la creación de -un comité directivo donde participarían los hermanos Albarrán, Jesús -Cevallos y Roberto Pradilla. “El Consejo nos pidió a dos miembros del Comité -de Auditoría que apoyáramos ventas, producción y finanzas”, explica -Cevallos.

- Con este reacomodo, dos consejeros dejaron de ser independientes porque se -involucraron en la operación. Algo peor: ambos continuaron en el Comité de -Auditoría, con lo que cometieron una de las peores faltas al gobierno -corporativo. “Alguien que opera no puede auditar, es una función -incompetente. Si operas, ya no eres independiente”, explica Rafael Gómez Eng, -vicepresidente del Instituto del Comité de Auditoría de KPMG, que compite con -Deloitte & Touche en servicios de auditoría y prácticas de gobierno -corporativo.

- El mismo libro de Jesús Cevallos asegura: “Hay múltiples situaciones que -pueden presentarse y que van en contra de la libertad y objetividad esperada (en -el Comité de Auditoría). Por ejemplo: ser directores o empleados de la empresa”.

- Jesús Cevallos renunció a ese Comité en octubre pasado: “Estamos o no -estamos. Nosotros no podemos vigilarnos a nosotros mismos, aunque quisiéramos, -y el Consejo tendrá que decidir. Pero no puedo seguir en el Comité de -Auditoría si el Consejo resuelve que debo seguir en la operación”.

- Cevallos suaviza esta infracción a las leyes corporativas que él mismo -dictó en su libro. “Es muy normal porque es muy corto el tiempo. Sólo son -dos meses hasta que se reúne el Consejo, no es mucho tiempo. Estamos en esa -transición por la renuncia del director, queríamos que las cosas continuaran -con mayor velocidad. Que las cosas no se detuvieran por la falta de una -dirección general”, explica.

- Los nuevos consejeros independientes para conformar el Comité de Auditoría -serán designados el 24 de noviembre de este año y, con eso, se soluciona la -grave falta al gobierno corporativo que incluso prohibirá la nueva Ley del -Mercado de Valores que está por aprobarse en la Cámara de Diputados.

- Podolsky opina que “hay otras formas de solucionar el problema, y ésa no -fue la más adecuada”. Pero Jorge Fabre explica la situación desde la -Universidad Anáhuac del Sur: “Cuando es un momento de cambio, los consejeros -son quienes deben operar, pues nadie mejor que ellos conoce la empresa para -continuar con la operación”, explica.

- Y en efecto: el rumbo no se detuvo. A un mes de la salida del director -general, continúan los buenos resultados. En el tercer trimestre de 2005 la -compañía aumentó 3.7% sus utilidades, controló el costo de las ventas que -sólo subió 2.9% y, al mismo tiempo, sus ventas crecieron 12.4% en comparación -con el mismo periodo de 2004.

- El polvo que estaba bajo la alfombra salió a la luz cuando se movieron las -piezas de la dirección general. Pero Jugos del Valle quizá tarde más en -nombrar consejeros independientes que protejan a los accionistas minoritarios -que posee 16% de la empresa. En el nuevo Consejo de Administración se sentarán -los invitados de la familia Albarrán.