Soriana: A prueba de Wal-Mart

Después de 10 años de operación en México, el gigante estadounidense todavía no ha logrado abat
Marina Delaunay

En la ciudad de México, Wal-Mart (Walmex) amedrenta a cualquier cadena, con sus 55 sucursales de Supercenter y Superama. Pero en Nuevo León, Chihuahua, Tamaulipas o Coahuila la relación de fuerzas es distinta. En esas ciudades, Soriana es el jefe de jefes. Con 30% de ese mercado, mira a la multinacional desde arriba.

- Eso no alcanza para que piense en destronar del reinado de las cadenas detallistas al gigante estadounidense. Walmex creció 15% en 2001 y alcanzó ingresos por $88,541 millones de pesos, tres veces más que Soriana, que facturó $28,727 (y avanzó 8.5%), con casi la misma cantidad de locales.

- En cualquier caso, está claro que Soriana es un contendiente respetable. Ya acumula tres períodos anuales de expansión, lo que le permitió pasar del puesto 29 en 2000 al 27 en 2001. Su desempeño ha sido tan aceptable que es el único detallista –incluidos Comercial Mexicana, Gigante y Walmex– cuyos papeles aconseja comprar el Santander Central Hispano.

La cadena creció aun cuando debió lidiar con la apreciación cambiaria. “Cuando el peso está debilitado, Soriana tiende a beneficiarse por estar en la frontera norte –dice Eduardo Uribe, de Standard & Poor’s (S&P)–. Pero ahora hay muchas importaciones y mucha gente que vive en la frontera pasa al otro lado para comprar sus cosas.”

- Crecer sin muletas
La empresa financió su crecimiento recurriendo a su propio flujo de caja, estrategia que la ha mantenido sin problemas de deuda. El año pasado invirtió $160 millones de dólares en la construcción de ocho almacenes, remodelaciones, compras de terrenos y equipamiento tecnológico.

- Con ellas alcanzó 108 unidades y aumentó 8% su superficie de ventas. Fortaleció posiciones en los estados de Guanajuato, Veracruz, Nuevo León y Tamaulipas, donde ya posee locales de venta, y abrió sus primeras tiendas en Manzanillo, Colima, y Los Mochis, Sinaloa. Una primera sucursal en Oaxaca representó su incursión inicial en el sur del país.

- “La reducción de gastos es continua y prioritaria, así que es necesario que constantemente se revisen los procesos para obtener mejoras”, describe Aurelio Hernández, director de Administración y Finanzas en el corporativo, que mantuvo saludables sus márgenes de ganancia. Ya en 2000, Booz, Allen & Hamilton lo había ubicado al frente de los 10 detallistas más rentables de América Latina. En 2001 finalizó con un EBITDA (ganancias antes de impuestos) de 8.2%, superando en México a toda su competencia. Lo mismo ocurrió con sus márgenes netos sobre ventas: su 5.1% fue superior al 4.7% de Walmex y más del doble de las cifras de Gigante y Comercial Mexicana. “Es la número uno en rentabilidad –comenta Bernardo Fernández, analista de la casa consultora–. Rompe todas las curvas de análisis y proyecciones.”

- Peligro: gigante acechando
Con tanto movimiento era de esperarse que Walmex atacase el norte del país. De enero a mayo ya había inaugurado 21 unidades de negocio, siete de ellas en Tamaulipas y Nuevo León, la zona que domina Soriana. Con estas nuevas aperturas sumó 112 tiendas en el país.

- “Los estadounidenses están interesados en el norte de México. En cinco años, se verán los resultados de esta presión sobre la rentabilidad de los más chicos”, explica Uribe, de S&P.

- Soriana carece, por lo pronto, de escala para enfrentar exitosamente a Walmex en todo el país, incluso en sus terrenos. Buscar un socio poderoso podría ser una vía para ganar la pelea. “Si no, su situación se deteriorará notablemente en el futuro”, dice Joaquín Ley, analista de Santander.

- Pero en la compañía dicen no temer la avanzada de la multinacional. “La presión también será para ellos –advierte Hernández–. Se compite con todos desde hace varios años y no es un tema de preocupación diaria. Por lo pronto, no tenemos contemplada una asociación con una cadena extranjera para ganar volumen.”

- La organización ya comenzó a preparar la respuesta a Walmex. Este año, invertirá $200 millones de dólares en la apertura de 12 unidades en Mérida y en estados del norte. “Para los próximos dos años, prevemos seguir inaugurando entre 12 y 14 tiendas anuales, es decir crecer entre 10% y 12% en piso de ventas, y continuar invirtiendo con recursos propios”, agrega el entrevistado.

- Para Soriana es sumamente importante ganar esta batalla. El 75% de sus superficies de venta están en el norte del país, y eso la hace extremadamente dependiente de los negocios allí. Especialmente de los ingresos en sus 22 locales de Nuevo León, donde Wal-Mart ya tiene cuatro hipermercados y 23 unidades del resto de sus marcas.

- En cambio, Soriana no ha pisado Morelos, Michoacán o Guerrero, estados en los que Walmex plantó bandera hace tiempo, y carece de presencia en el Distrito Federal, el principal bastión en México de la cadena estadounidense.

- Además, sólo tiene dos formatos de comercialización: el negocio minorista Soriana y el mayorista Club Soriana, que abre este mes. Wal-Mart puede oponerle Sam’s Club, Bodegas Aurrerá y Supercenter. El formato de hipermercado, el negocio central de la firma, no es el más adaptable para las pequeñas y medianas ciudades del centro y sur. Allí, las posibilidades de diluir los gastos operativos como porcentaje de las ventas totales son mucho menores que en las grandes ciudades del norte. “La falta de flexibilidad de la compañía es una valla para su expansión en México central”, dice Ley.

- Y ahí no acaba la cosa. Wal-Mart presiona a sus proveedores para conseguir costos ínfimos y mantiene todo el año una política de precios bajos combinada con promociones que duran semanas y meses. Esta táctica es común a todo el mercado; la diferencia está en que los extranjeros tienen mayor respaldo financiero que el resto para soportarla.

- ¿Cómo se adaptará Soriana a un mercado cada vez más competido? Algunas ventajas pueden venir del mismo mercado. Esa política de presión sobre los proveedores, que es la gran fortaleza de Wal-Mart, es también su debilidad. El gigante fue denunciado por prácticas monopólicas ante la Comisión Federal de Competencia (CFC) por miembros de las cámaras del Vestido y Calzado. Una sanción de la justicia no hará caer verticalmente a Wal-Mart pero si afectará su relación con los aprovisionadores.

- Además de los nuevos locales en el norte, la apertura del primer centro de membresía, Club Soriana, en Torreón, Coahuila, le permitirá atender la demanda de alto consumo y de las pequeñas empresas, un negocio ya probado exitosamente por Cotsco y por Walmex con Sam’s Club. “El club podría ayudarle a solucionar la rigidez de formato, al menos parcialmente –dice Ley–. Sin embargo, debe desarrollar la configuración de bodega, que es la de mejor desempeño en México en los últimos dos años.” Soriana no quiso adelantar su posición en este punto.

- Si mantiene una administración eficiente y se confirma una tendencia de crecimiento en la economía nacional, el consultor de Santander estima que para 2004 los ingresos de la firma alcanzarán $4,191 millones de dólares, casi 40% más que en 2001. Ocurre que las oportunidades aún son muchas. “El mercado tiene mucho para dar en México –dice Martín González, de Invex Casa de Bolsa–. Aproximadamente 60% a 70% del mercado nacional de comestibles está atendido por pequeños comercios, por lo que el potencial de crecimiento para las cadenas es enorme.”

Los analistas consideran que continuar la apertura de locales en ciudades de 70,000 habitantes en el sur y centro del país le ayudará a Soriana a no ser presa de un gigante global, además de mantener disciplina en su estructura de costos. El sector detallista mexicano es el más concentrado de Latinoamérica: cuatro cadenas tienen 85% del mercado total y por eso mismo tienen un protagonismo importante las firmas locales, algo que no sucede en otros países.

Si Soriana quiere mantener la independencia, deberá blindarse a prueba de Wal-Mart.

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