Telmex <br>Los últimos días de soledad

¿Prueba de obstáculos o de resistencia? La carrera de la larga distancia apenas comienza, pero con

Protagonista de una guerra cuyo final no se vislumbra cercano, Teléfonos de México mantiene una posición estratégica privilegiada, aún frente a sus más poderosos contrincantes.

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No hay decreto que borre de un plumazo tantos años de historia, monopolio y experiencia. La empresa que llevara a su principal accionista a ocupar un lugar prominente entre los hombres de mayor fortuna en el mundo, tiene en su haber la infraestructura telefónica más amplia y moderna del país y es hoy la única capaz de ofrecer todos los servicios de la telefonía universal, así como los servicios de valor agregado que el avance tecnológico ha ido sumando a la lista de sus posibilidades.

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Única prestadora del servicio básico local por el desdén o la falta de interés con que el resto de las firmas hoy competidoras han visto dicho mercado —abierto a la inversión nacional y extranjera desde 1990—, esta firma enlaza a 20,554 poblaciones a través de 8.8 millones de líneas, lo que representa una densidad de 9.7 líneas de teléfono por cada 100 habitantes (muy abajo aún de los -parámetros deseables y potenciales).

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Con una facturación de $41,679 millones de pesos en 1995 y utilidades netas por más de $9,300 millones, Telmex es la dueña de la única red nacional que existe actualmente en el país, digitalizada en cerca de 90% y con 33,000 kilómetros de fibra óptica.

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Para bien o para mal, de ella habrán de depender, así sólo sea temporalmente, todos y cada uno de sus flamantes competidores que habrán de interconectarse a la red para brindar el servicio de larga distancia: desde Alestra y Avantel —los más grandes por sus alianzas— hasta los más pequeños.

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Suena irónico: en un mundo donde las grandes corporaciones globales extienden sus tentáculos por todo lo ancho del planeta y aún más allá sobre el espacio, los pulpos de la telefonía internacional se han visto obligados a negociar frente al David criollo para acceder a un pedazo del pastel que aún dista de ser tan grande como el que desean.

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Y sin embargo, no por ello es desdeñable. Al contrario. El potencial de crecimiento es tan vasto, que se calcula que a la vuelta del milenio de la actual omni­presencia de Telmex no quedará sino el recuerdo. Con ella y contra ella, grandes empresas de cobertura nacional y regional dibujarán el nuevo mapa de las telecomunicaciones en México, donde la telefonía será sólo una parte del negocio y seguramente no la más apetitosa.

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Hace muy poco, la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) estimaba que el efecto combinado de una mayor apertura y una mayor teledensidad podría significar para el año 2000 un valor de mercado equivalente a $20,000 millones de dólares. Para esto, precisaba, tendría que cumplirse la meta establecida en el título de concesión otorgado a Telmex de llegar a 20 líneas por cada 100 habitantes; cálculos más conservadores apuntan que la teledensidad será de 16.6% y el valor del mercado del orden de $15,000 millones de dólares.

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La realidad, empero, suele tratar a puntapiés a los pronósticos y no sería raro que los crecimientos fueran todavía menores. De hecho, en la última reunión continental de Americas Telecomm, la UIT admitía que 1995 había sido el año de menor avance en telefonía y advertía del desigual acceso que el público tiene a los diversos servicios.

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Como quiera que ocurra, lo cierto es que la ampliación de la demanda real y potencial abrirá espacios a la participación de nuevas compañías, restándole peso a Telmex.

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Los actuales dueños de la mayor empresa privada de México comparten tal certeza, pero afirman con envidiable convicción que la apertura podrá acotar su participación hoy absoluta del mercado, pero no su liderazgo. En ello han puesto su empeño a lo largo de seis años de exclusividad: más de $12,000 millones de dólares invertidos en el desarrollo y consolidación de su infraestructura tecnológica ha sido, hasta ahora, el precio de su apuesta.

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Del museo telefónico a la magia digital
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Cuando Grupo Carso, en sociedad con Southwestern Bell, France Telecomm y poco más de una treintena de inversionistas mexicanos recibió Teléfonos de México, la empresa era muy otra. Cierto que antes de privatizarla el gobierno mexicano le había dado mucho más que una manita de gato, pero aún así, el cambio fue radical.

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Entrevistado por EXPANSIÓN, Jaime Chico Pardo, director general de Telmex, cuenta que el primer reto al que se enfrentaron fue el de modernizarse y ampliar su capacidad de servicio. A ello dedicaron cuatro años y el resultado, dice, superó las metas previstas.

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El equipo heredado era de museo. “Hoy la infraestructura de larga distancia es como las mejores del mundo y hemos mejorado muchísimo la calidad de la telefonía básica” gracias a la tecnología digital que, entre otras cosas, elimina el eco, reduce a fracciones de segundo la obtención del tono, amplía la capacidad de transmisión simultánea sin saturación de líneas y brinda las posibilidades técnicas para la interconexión y la transmisión por vía telefónica de textos, datos, imágenes y voz.

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A la fecha, las líneas analógicas han sido sustituidas por líneas digitales en 87.6% de la planta local y el pasado 30 de mayo se completó al 100% la digi­talización de la ciudad de México, algo extraordinario incluso entre las grandes metrópolis del primer mundo.

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Junto a esto, se han venido instrumentando diversos proyectos para la integración, control, supervisión y -optimización de las distintas redes y servicios, tanto en telefonía local como de larga distancia: los Centros de Administración de la red o CAR (México, Monterrey, Guadalajara y pronto en -Puebla, Mérida, Hermosillo y Chihuahua), La Red Universal de Teléfonos de México o UniNet, el Centro Nacional de Supervisión de la Red de Larga Distancia, el Sistema Automatizado de Reportes 05 para la zona metropolitana de la ciudad de México y el Sistema de Señalización por Canal Común #7 son algunos ejemplos.

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Con inversiones anuales de entre $11,800 y $12,800 millones de pesos, los resultados de la modernización se han expresado con generosidad en los estados financieros de la empresa. Entre 1991 y 1994 los ingresos consolidados de Telmex —cifrados en pesos constantes de 1995— saltaron de $32,008 a $44,395 millones de pesos (el -incremento promedio anual fue de $4,000 millones de pesos), en tanto que las utilidades, zigzagueantes, no bajaron nunca de $11,000 millones (en 1993 alcanzaron la cifra más alta: $14,647 millones).

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En otro orden, el número de poblaciones atendidas aumentó de 12,914 a 20,477 y las líneas en servicio pasaron de 6’025,000 a 8’493,000

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Las cosas, sin embargo, empezaron a cambiar y para 1995 (con la ayuda del “error de diciembre”) las utilidades habían caído a $9,307 millones, los ingresos a $41,679 millones de pesos y la inversión a $8,427. Asimismo, el número de poblaciones nuevas atendidas apenas y rebasó la centena, cuando en años previos el crecimiento oscilaba entre 2,000 y 3,000 y el incremento de líneas en servicio fue 50% menor al que había registrado durante 1994.

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En el informe a los accionistas se consignan los siguientes factores como explicación de este descenso: el rezago en la actualización de tarifas, acentuado por la devaluación y la inflación; los ajustes sobre el tipo de cambio y su impacto en las obligaciones externas de la empresa tanto como en los cargos por depreciación; la fuerte recesión económica que desalentó el crecimiento de líneas y afectó el volumen de tráfico y, por último, la reducción de 9.4% de la tarifa de liquidación (o corresponsalía) con los operadores de tráfico telefónico de Estados Unidos y Canadá.

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Cambio de estrategia
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Isidoro Ambé, director comercial de Telecorp, el área de Telmex que da servicio a grandes corporativos, comenta que a lo largo de la etapa inicial la empresa siguió una estrategia digna de Grupo Carso: “Lograr la productividad creciendo, no recortando”.

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Tras casi duplicar el número de líneas, extender los kilómetros de circuitos de larga distancia, digitalizar la mayor parte de la red y concluir, en pocas palabras, “el trabajo masivo”, era obvio que tocaba mudar de estrategia.

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Con la infraestructura bien montada, el nuevo objetivo es volcarse hacia el cliente, conquistarlo, retenerlo, ofreciéndole ahora la calidad y la gama de servicios que hasta hace muy poco eran técnicamente imposibles de proporcionar.

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Con esta idea se hizo una reorganización radical: se crearon 10 regiones con autonomía relativa; en cada una de ellas se separó la parte comercial de la operativa, y se crearon a nivel de toda la empresa las direcciones corporativas correspondientes.

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“Antes —dice Ambé— la empresa era manejada por la gente operativa, hoy lo es por la del área comercial.”

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Parte de esta estrategia, agrega, ha sido segmentar el mercado en función de las distintas necesidades de cada grupo, estableciendo una nueva jerarquización que se pretende más exacta. Si antes no existían más que los clientes -premium (cuyos nombres se guardaban con celo, pero que fueron publicados por EXPANSIÓN 1995) y los abonados, hoy existen tres grandes grupos: grandes clientes nacionales, grandes clientes regionales y clientes masivos.

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Estos grupos también se subdividen a su interior. Cuidando de no dar sentido peyorativo a sus palabras, Ambé expone que entre los clientes nacionales (donde incluye a “Las 500 Empresas de EXPANSIÓN”), 50 ó 60 corresponderían a la categoría de -premium, 240 serían algo así como clientes A y los otros 200 serían B. Mientras que entre los clientes masivos distingue a los masivos preferente comercial y residencial y a los masivos a secas.

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Las ventajas de una estrategia de segmentación es que permite focalizar las necesidades específicas de cada grupo y atenderlo de conformidad. “Esto no quiere decir que no demos a todos nuestros clientes un trato igual, una misma calidad de servicio”, apresura Ambé, agregando que la diferencia, en todo caso, estriba en el tipo de servicios que cada cual requiere. No es lo mismo solucionar una falla en la red digital integrada, que en la última milla de una línea residencial.

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Habrá quien vea en dicho esquema un sesgo discriminatorio poco sutil. No los funcionarios de Telmex. Al contrario, Chico Pardo piensa que en todo momento el reto de la empresa es “crecer en todos los sectores cuidando la rentabilidad y procurando que el desarrollo sea amplio y sus beneficios genéricos”.

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Considera que las telecomunicaciones son como un imán capaz de atraer al conjunto de la economía al impulso modernizador y “nosotros, como Tel­mex, debemos aspirar a esto”.

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En esta perspectiva, la imagen de un campesino jalando el burro con leña por una vereda de la sierra y comunicándose desde un celular, un radiolocalizador o un -pager de dos vías quizá llegue a cobrar cuerpo. Pero para lograrlo —reconoce el director— “hay que crecer mucho más, ser globales, ligarse a otros iguales o mejores, quebrantar las fronteras y alcanzar el nivel de los grandes consorcios mundiales”.

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Las presiones de los gigantes son fuertes. La propia UIT reconoce que las empresas de Estados Unidos, como interlocutor principal del continente, gozan de una enorme influencia y capacidad para presionar a la baja las tarifas y orientar el desarrollo del mercado en función de sus propios intereses.

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Telmex lo sabe y frente a eso impulsa de manera simultánea dos estrategias: una enfocada al mejoramiento de su imagen y otra con visos a la -globalización.

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De abonados por necesidad a clientes por -voluntad
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La empresa carga un estigma con el que todo mundo ahí bromea pero que nadie desea ver publicado: Telmex es al mercado lo que el PRI a la ciudadanía. Con un atenuante: los dueños de la telefónica saben que su dominio es relativo. Hasta hoy los clientes lo han sido no por voluntad sino por necesidad; no tenían opción.

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Origen y destino de todos los rencores propiciados por las corruptelas, las fallas y las ineficiencias, la deteriorada imagen de la firma es uno de esos “pasivos intangibles” que entraron en el paquete de la venta y que más trabajo está costando revertir.

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Si contar con una base amplia, nacional, de clientes es, como dice Chico Pardo, “una de las principales fortalezas de la empresa” (las otras son la infraestructura y el personal), tener una imagen desprestigiada es una de sus mayores debilidades.

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Sabido es que, durante años, esta empresa ha sido el cliente -premium de la Procuraduría Federal del Consumidor (ninguna otra ha sumado más quejas). Hoy sus directivos afirman que la calidad del servicio ha dado un giro de casi 180 grados, en mucho gracias a la nueva tecnología, pero la percepción de la gente no cambia tan rápido.

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Ahora, con la nueva estrategia de acercamiento a los clientes se espera construir una imagen nueva y positiva que permita revertir el “voto de castigo” con el que sin duda muchos clientes justificarán su pasaje hacia otras empresas, ahora que se abra la competencia en larga distancia.

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La disputa por el triángulo dorado
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En un intento por colocar a cada quien en su justo sitio, Chico Pardo y Ambé sostienen que la gran batalla que están dispuestos a librar los nuevos concurrentes se centra en la telefonía de larga distancia y particularmente en la de los grandes clientes corporativos. No es azaroso que tanto Avantel como Alestra hayan iniciado el tendido de sus redes de fibra óptica a lo largo del famoso triángulo dorado.

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Esto que a los oídos puede parecer muy poco, representa, sin embargo, la verdadera mina de oro de la telefonía en México. Gente de la empresa afirma que 60% del servicio telefónico se concentra en la zona metropolitana de la ciudad de México y revela que con 300 grandes clientes corporativos se cubre más de lo que se cubre con toda la red de servicio local y telefonía rural. Además, los ingresos por larga distancia son proporcionalmente mayores a los de la telefonía básica universal y sus márgenes muy superiores. Lo mismo ocurre con los servicios de valor agregado.

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Las cosas, pues, no son como para minimizarse. Conscientes de ello, desde el comienzo sus nuevos dueños han mantenido las antenas en alto para buscar socios, expander mercados y consolidar su posición en nichos de alto valor.

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La tendencia en el mundo de las telecomunicaciones, afirma Chico Pardo, avanza hacia la multimedia, no hacia la telefonía rudimentaria. Permanecer en el mercado obliga a aliarse con otros para poder seguir creciendo. “Éste es un mundo en el que no puedes estar solo, un mundo global, de convergencia de sec­tores. Para competir con empresas -como AT&T hay que tener lo mismo que ellos. No puedes ser chico, porque te comen.”

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El objetivo entonces es hacer de Telmex una empresa global. A la experiencia y el conocimiento de -Southwestern Bell en mercados de valor agregado y a la experiencia de France Telecomm en modernización acelerada, Carso —cuyo papel ha sido fundamental en el proceso— sumó su propia experiencia gerencial y su conocimiento del mercado.

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Según Chico Pardo, sin esta triple alianza no hubiera sido posible hacerse de Telmex y llevarlo tan de pronto de la prehistoria a la modernidad. Pero era insuficiente.

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La empresa ha concretado alianzas con Sprint y Deutsche Telekom, entre otras y gracias a la estrategia de Grupo Carso, Telmex ahora también puede disponer de una amplia infraestructura para la transmisión de datos, voz e imágenes de video en alianza con Cablevisión (de la que el grupo de Slim espera la autorización gubernamental para adquirir el 51% que le falta para tener la totalidad), Consorcio Red Uno, Medcom, Grupo Acir y Televisión Azteca, capitalizadas con fondos del Grupo Carso.

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“La estrategia de Carso es de largo plazo: compras, mantienes y creces”, afirma Chico Pardo, para quien el potencial de Telmex sería incomprensible sin la fuerza que le ha imprimido el grupo que preside Slim.

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Precisamente la partición de Carso en dos grupos separados surgió como respuesta a la estrategia de desarrollo global que se está instrumentado. En uno quedó la parte industrial, encabezada por el viejo Grupo Carso; en otro, toda la parte de telecomunicaciones, encabezada por el recién estrenado Carso Global Telecommunications.

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Parte del crecimiento de este último, añade el directivo, compete a Telmex: lo que corresponde a Norteamérica; “Telmex no puede estar saltando de un lado a otro, pero Carso sí, porque tiene más flexibilidad, puede participar con inversiones minoritarias en otras empresas o adquirir empresas completas”. En Estados Unidos adquirió hace muy poco la firma IIW-Prodigy; en Brasil participa “con un grupo muy importante en telefonía inalámbrica”.

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En fin... que es sólo a través de esas alianzas como Telmex podrá acometer el otro aspecto de su estrategia de globalización: la competencia en los mercados internacionales.

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Dice Ambé: “¿Y qué hace Telmex ante una competencia que vende 10 veces más que ella? En vez de -anicharnos, nos preparamos para competir glo­balmente. Estamos viendo principalmente hacia el norte, pero también hacia Centro y Sudamérica, África y Europa; en algunos casos lo estamos haciendo directamente, en otros a través de Carso Global Telecomm”.

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Hay una paradoja en todo esto y Chico Pardo la hace notar: en la globa­lización las empresas pueden ser por un lado socios, aliados, proveedores y por otro competidores francos. Nadie tiene la sartén por el mango y el mango al mismo tiempo.

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Batallas perdidas
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Sin posibilidad de mostrar todavía en los hechos sus capacidades reales, los nuevos concesionarios han encontrado en los medios el terreno más propicio para las batallas que ya se libran en pos de este mercado.

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Así intentan capitalizar en su favor los deméritos antiguos y actuales de Teléfonos de México y, según se comenta en los pasillos de esta empresa, ganar tiempo para implementar sus sistemas y cabildear en favor de una regulación que les sea más favorable. Lo han logrado. A la fecha, la firma privada de mayores ventas en el país ha perdido al menos dos batallas importantes: la de las tarifas de interconexión y la de la numeración.

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En cuanto a la primera, la tarifa inicial instituida para larga distancia fue de tres a cinco centavos de dólar por minuto (promedio ponderado), de lejos mucho más cercana a la propuesta de los competidores (que pedían que fuera entre uno y 1.5), que a la que deseaba Telmex (de 14.7). Todos se enojaron. Demasiado alta, argumentaron los primeros; ridículamente baja, refutó el segundo. En todo caso, a Telmex le dolió que no se tomaran en cuenta las experiencias de otros países, Estados Unidos incluido, donde las tarifas de inter­conexión empezaron incluso por arriba de los 15 centavos y descendieron paulatinamente hasta alcanzar, al cabo de cinco, siete, 10 años, los niveles actuales.

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El otro punto estaba sólo parcialmente resuelto al momento de cerrar esta edición. Telmex quería que los nuevos contrincantes se adhiriesen a la plataforma existente, y al comienzo esgrimía incluso su derecho a cobrar por el uso de sus marcas Lada. En el proceso negociador, cedió voluntariamente a esto con la expectativa de que se aprobara el uso de su plataforma numérica, pero al final se optó por incorporar a México al sistema de la UIT que utiliza el 00 como punto de partida (no el 90, como Telmex).

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Queda pendiente ahora lo que concierne al número de dígitos que habrán de marcarse para enrutar las llamadas. Los competidores quieren que aumente a 10, lo que a decir de Telmex es -ineficiente e inusual en cualquier parte del mundo. Ellos afirman que la numeración actual ya es insuficiente; ésta lo niega, empero parece haber concedido que se aumenten, aunque a no más de nueve dígitos. La discusión no es bizantina. Según Ambé, “cambiar el sistema de marcación implica inversiones monstruosas”.

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Todavía no hay resoluciones en torno a puntos tales como el sistema de facturación y otros. También, dice Chico Pardo, “falta definir el sistema de presus­cripción, aunque en realidad éste es un punto de carácter técnico, no de definición; no es un asunto conflictivo, pero se integra en el paquete”, como parte de las tácticas dilatorias para ganar tiempo con las negociaciones.

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Los contrincantes están con los pelos de punta ante la tardanza de las autoridades de la SCT para concluir el reglamento que habrá de normar el mercado; el famoso “venga usted mañana” que la modernidad pretende eliminar del argot de la burocracia estatal, ha sido repetido aquí con paradójica insistencia. La prensa no se ha cansado de consignar una y otra vez la misma sentencia: en los próximos días estará listo el reglamento. Y de esto ya van meses.

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¿Tácticas dilatorias? ¿Incapacidad? ¿Falta de cálculo sobre la complejidad del proceso? A saber. Lo real es que el 11 de agosto el mercado mexicano de las telecomunicaciones arranca su segunda fase de apertura con la liberalización de los servicios de larga distancia y nadie sabe bien a bien a qué atenerse.

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El futuro, en una apuesta
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Fuera de lo ocurrido en la telefonía celular, donde los dos contrincantes principales han antagonizado en todos los terrenos (en los medios, en los tribunales y en el mercado), hasta ahora el resto de los grandes actores de la apertura han tomado la mesa de negociaciones y a los medios como campo de batalla.

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Si con el mismo empuje con que lanzan sus baterías contra Telmex desarrollan sus servicios, es probable que Telmex pierda más de lo que calcula. Pero hasta hoy el futuro prometido por estas compañías no es sino eso: una apuesta inasible.

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Entre tanto, Telmex se prepara para perder el menor terreno posible. Chico Pardo admite que “la rentabilidad de la empresa ha disminuido. En los primeros años, el nivel de depreciación de los activos era bajísimo porque eran equipos muy antiguos que ya estaban depreciados; hoy es otro, más grande, porque los activos son nuevos y su vida útil es más corta, llegan más rápido a la obsolescencia”.

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Después agrega: “Ésta es una etapa de utilidades menores, vamos a perder participación de mercado, pero vamos a ganar con crecimiento de mercado. Vamos a retener a nuestros clientes y a desarrollar nuevos negocios y sectores, a entrar a otros países para complementar lo que se pierda aquí. Vamos bien. Somos una empresa sana. En 1991 invertimos y no sólo no hemos vendido, sino que hemos recomprado”.

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Con las respuestas siempre a mano, el director asegura que las batallas no se ganan en los medios, ni en los tribunales; “se ganan en el mercado”. Tal vez está demasiado confiado. Desde hoy, se aceptan apuestas.

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