Telmex ¿fin del reinado?

Desacostumbrada a rivalidades, la telefónica tendrá que ceder cuotas del mercado de servicio local

Desde ahora, la gente de Telmex ha eliminado de su diccionario corporativo el vocablo "abonado". Y aunque muchos de sus 48,810 trabajadores todavía no se acostumbran a utilizar "cliente" como palabra sustituta, este cambio de visión es parte de los mecanismos de defensa que el aún monopolio telefónico está poniendo en marcha para ceder lo menos posible del mercado.

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Suena lógico. El abonado no tiene libertad de elección. El cliente sí. Y en menos de lo que canta un gallo -enero de 1997-, Telmex entrará a una dimensión desconocida y bastante riesgosa: la competencia. Por lo mismo, ejecutivos y empleados de la empresa privada más importante del país se preparan arduamente para practicar el difícil arte de retener al cliente.

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Ciertamente, Telmex no es hoy la misma que hace un lustro, cuando dejó de ser estatal. Sin perder la ventaja del monopolio, aunque atados por ley a un agresivo programa de inversiones para ampliar y modernizar la planta telefónica, Grupo Carso y sus socios extranjeros France Cable et Radio y Southwestern Bell modificaron sustancialmente a la empresa, en todos sus aspectos. Baste señalar que, en sólo un cuatrienio, las telecomunicaciones del país registraron un crecimiento cuatro veces mayor que el sostenido durante la década pasada.

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La autopista digital. Durante el lapso 1991-1994 se modernizaron totalmente los sistemas de larga distancia, mediante la construcción de una extensa red terrestre de fibra óptica, que hoy enlaza a las 56 ciudades más importantes del país. Además, Telmex construyó cinturones de fibra óptica que interconectan a todas las centrales telefónicas en las principales ciudades.

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Asimismo, está ya en operación el sistema de cable transoceánico Columbus II, promovido por la empresa que preside Carlos Slim Helú, que enlaza a México, Centro y Sudamérica, el Caribe y Estados Unidos con Europa y el resto del mundo.

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Se instalaron 1,420 nuevas posiciones digitales para operadora que, distribuidas en 39 centros, garantizan el tráfico telefónico de larga distancia para los usuarios mexicanos. Y lo que se incrementó con mayor notoriedad, sin duda, fue la digitalización de la infraestructura, que pasó de 29% en 1990 a 82.7% al finalizar 1994, comparable a la de naciones como Corea del Sur y Singapur. La importancia de esto es que sólo así se pueden proporcionar servicios avanzados de conmutación, rapidez y calidad en las transmisiones, servicios de Red Digital Integrada (RDI), acceso a la "supercarretera de la información", redes ópticas flexibles y servicios de valor agregado.

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La red telefónica creció 58.6%, al pasar de 5’355,000 líneas en servicio, en diciembre de 1990, a 8’492,521 a fines de 1994. El crecimiento anual fue superior a 12%, la cifra que establecía el Título de Concesión, lo cual permitió alcanzar una densidad telefónica de 9.6 líneas por cada 100 habitantes. En 1990 la proporción era de 6.5 por cada 100.

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Actualmente, 20,447 poblaciones -todas las comunidades rurales con más de 500 habitantes- reciben servicio telefónico. El Distrito Federal quedó envuelto por un anillo interurbano de fibra óptica y en diversas ciudades del país se instalaron las redes ópticas flexibles (ROF), para atender las necesidades de los grandes usuarios. Así, la RDI creció de 33,600 a 356,762 accesos de 1990 a 1994.

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En telefonía pública, uno de los rubros más rezagados, se incrementó el número de aparatos callejeros de 79,608 a 217,205, lo que significa 2.4 teléfonos por cada 1,000 habitantes.

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Como punto culminante, mediante una inversión de $60 millones de dólares, en septiembre del año pasado se puso en operación el primer centro de administración de la red (CAR), en la ciudad de México, a fin de eficientar la supervisión en 55 centrales y la atención de fallas en la capital.

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El Sprint final. En total, el Programa Trienal de Inversiones de Telmex sumó $8,800 millones de dólares. Y ese es el handicap innegable de la compañía, ya que ninguno de sus futuros contendientes trae entre manos un plan similar. De hecho, se habla de una inversión conjunta de todos los nuevos jugadores que podría alcanzar $7,000 millones de dólares en los siguientes 10 años.

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Hay dos cosas, además, que no deben dejarse de lado. Una: Telmex tiene todo el apoyo tecnológico de sus accionistas foráneos. SBC (Southwestern Bell Corporation) y France Cable et Radio (France Telecomm) jugaron un papel destacado en la reconversión tecnológica de la empresa mexicana, y lo seguirán haciendo en el futuro. Dos: tiene un  memorándum de entendimiento con una de las carriers líderes en Estados Unidos: Sprint.

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En pocas palabras, no está solo frente a multinacionales de la talla de AT&T, MCI, GTE y Motorola. Para perjuicio de Grupo lusacell, que fue la primera empresa mexicana en anunciar con bombo y platillo su participación en los servicios de larga distancia, de la mano de Sprint, ésta llegó a un entendimiento a nivel mundial con France Telecomm (socia de Telmex), por lo que dejó solo al consorcio de Alejo Peralta.

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La alianza con Sprint le abre la posibilidad de ofrecer una amplia gama de servicios con transparencia y funcionalidad para los mercados empresariales, de consumo y de operadores de tráfico, con servicios de voz, video y datos, como redes y servicios de tarjetas de viajero -como la recién lanzada Telcard-. Asimismo, ambas compañías realizarán transferencia de tecnología, mercadotecnia "sin fronteras" entre México y Estados Unidos, propiedad intelectual y registro de marcas. Telmex funcionará como el operador de datos para Sprint en México en cuanto a servicios internacionales de valor agregado.

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Carlos Slim y Jaime Chico Pardo, presidente y director general de Telmex, respectivamente, parecen sentirse listos para la contienda. (EXPANSIÓN buscó entrevistar a Chico Pardo, durante más de mes y medio, sin obtener respuesta positiva). Pero así lo expresan en la carta a los accionistas en el informe anual de 1994: "Nos hemos preparado para enfrentar a la competencia simultáneamente en el servicio local y en la larga distancia, esperando que ésta redunde en el beneficio de nuestros clientes, en el crecimiento del mercado, en el desarrollo todavía más acelerado del servicio de telecomunicaciones y en el desarrollo de México. Nuestros competidores serán las grandes empresas multinacionales asociadas con importantes compañías mexicanas. Esperamos sea una competencia justa, transparente, recíproca y respetando los términos del Título de Concesión de Telmex".

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Durante 1994, la telefónica echó a andar otras alianzas. Adquirió 50% de las acciones de Consorcio Red Uno, una firma mexicana líder en el mercado de integración de servicios de redes de telecomunicación y sistemas de información, con buena capacidad para ofrecer soluciones tecnológicas de punta en sistemas de comunicación de voz y datos.

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Por otro lado, se acercó a Grupo Televisa para asociarse (con 49% del capital) con Cablevisión, con el fin de desarrollar sinergias entre las transmisión de voz, datos, video y televisión por cable. Su intención de adentrarse en la "supercarretera de la información" por esta vía se discutió en la Comisión Federal de Competencia, por los riesgos de prácticas monopólicas que conlleva. Al cierre de esta edición, la dependencia había dado ya su visto bueno.

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¿Cambiarán los números? Ya con competencia en todos los rubros, muchos se preguntan si Telmex podrá seguir siendo la empresa más rentable del país, con márgenes de operación de 40% ó más.

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Será difícil. De entrada, el mercado imposibilitará que continúe con los "subsidios cruzados", mediante el cual (más como herencia del estatismo que como estrategia de negocios) compensaba las bajas tarifas de servicio local con sobreprecios en larga distancia. Es obvio: sus competidores, que atacarán con fuerza los mercados de las principales ciudades del país, lo obligarán a bajar tarifas. Y entonces el servicio local tendrá que ser un buen negocio para que siga reportando números saludables.

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La crisis económica le está dificultando un poco las cosas. Por vez primera desde la privatización, Telmex pierde dinero. El primer trimestre del año una pérdida neta de N$390.3 millones de nuevos pesos, debido a una severa pérdida cambiaria de N$4,258.6 millones, ocasionada por la devaluación del peso. Al 31 de marzo pasado, la deuda en moneda extranjera ascendía a $2,131 millones de dólares; es decir, como efecto de la devaluación, el monto consolidado de su deuda externa pasó de N$8,646 a N$14,526 millones de nuevos pesos. Debido a la altísima liquidez de la empresa, el resultado final se vio menos impactado.

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En términos operativos -y esto interesará a sus potenciales competidores-, la contracción del mercado no le hizo demasiado daño a Telmex. Si bien muchos de sus proyectos actuales de inversión están guardados en el refrigerador, en espera de mejores señales macroeconómicas, durante el primer trimestre del año los minutos facturados del servicio de larga distancia nacional se incrementaron 14.6%, en comparación con el mismo periodo de 1994, para sumar 1,790.5 millones de minutos. En larga distancia internacional, el crecimiento fue de 11.1%, totalizando 694.2 millones de minutos.

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Los ingresos totales se incrementaron 9.8% en términos reales, como consecuencia del crecimiento de líneas en servicio y del volumen de tráfico, además de los aumentos (12.25% en promedio) en las tarifas del servicio telefónico, aplicadas a partir del 1º de marzo. El servicio local representó 43.1% de los ingresos. Y en lo que respecta a su subsidiaria de telefonía celular, Telcel, al 31 de marzo pasado su cartera de clientes sumaba 334,354, lo cual significó un crecimiento de 61.2% en términos reales con respecto al mismo periodo de 1994.

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En términos financieros, pues, hay bastante músculo para hacerle frente a la competencia. En materia tecnológica da pasos sostenidos con buena condición, ayudado por sus socios. Habrá que ver qué tanto le perjudica esa parte donde todavía se observa la grasa: el servicio.

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