Tercero, pero ambicioso

Pasó por un tortuoso rescate, tuvo capitales de diferente origen y ahora quiere comerse el mundo.
Roberto Morán

No hay que darle muchas vueltas. La estrategia del tercer jugador más grande del país será crecer aún más para enfrentarse con BBVA-Bancomer y Banamex, las dos mayores instituciones financieras que dominan casi la mitad del mercado. La idea de Santander Serfin es quedarse con 20% del pastel –ahora tiene 15%– en los próximos tres años.

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Sus directivos en Madrid dicen que esa es la clave para competir como debe ser. “Nuestra gran aspiración es ser el mejor banco mexicano”, dice Francisco Luzón, consejero director para América Latina de Banco Santander Central Hispano (BSCH). México exige ese porcentaje para construir masa crítica, porque la banca tiene mayor concentración que en mercados como Brasil donde 10% puede ser suficiente para el mismo propósito.

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Este viejo lobo del mar del sector puede presumir de conocer “todas las culturas bancarias en España”. Tras participar en la fusión de los bancos Bilbao y Vizcaya en los 80, estuvo al frente de Argentaria (hoy parte de BBVA) para salvarlo de serios quebrantos cuando aún era una institución pública. Pasó a Santander y vivió de cerca la unificación con Banco Central Hispano. Y desde la capital española supervisó el proceso de fusión entre Santander Mexicano y Serfin, iniciado en mayo de 2000 y culminado en enero de este año.

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La consigna en ese proceso era que ambos bancos compitieran entre sí para detectar dónde estaban los mejores talentos. Por un lado era un principio de administración y, por otro, consecuencia natural de la desconfianza generada entre los empleados de diferentes instituciones. “No voy a presumir que todo estaba fríamente planeado”, dice Marcos Martínez, quien era director de Santander Mexicano y terminó como cabeza de la institución fusionada. Otro alto ejecutivo de la organización recuerda un poco en broma que hubo días que no lo dejaban entrar a las oficinas de Serfin en Santa Fe.

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La competencia interna terminó. La estrategia rindió $2,528 millones de pesos de utilidad en 2002, 46% más respecto del año previo. Ahora, las dos organizaciones tendrán que olvidar cualquier resquemor para enfrentar a los grandes de fuera. “Esa experiencia está agotada –subraya Luzón–, ahora lo que tenemos que buscar es el tamaño.” De hecho, sólo competían las redes de sucursales, mientras que las otras áreas del banco ya trabajaban en una sola cultura. La Tesorería se fusionó de inmediato, al igual que las bancas Corporativa y Empresarial. Pero en Banca Comercial la contienda sirvió para que la institución empezara a ganar volumen.

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El peso de lo light
Un caso que ya se analiza en las escuelas de negocios es el de la tarjeta de crédito Serfin Light, lanzada en 2001 por Serfin para competir contra todos, incluso contra su hermano Santander. Éste, paralelamente, empezaba a vender fondos de inversión en las sucursales, “porque su perfil de clientes era diferente”, acota Martínez.

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El crecimiento en tarjetas de crédito fue la primera señal de que había espacios de mercado por ganar. A mediados de 2001, los directivos españoles –entre ellos Luzón– habían pedido a Serfin que preparara un producto bomba. La respuesta con la tarjeta Light llevó al banco a duplicar su participación en ese terreno. Incluso alcanzó a arañar los dominios de Banamex y Bancomer, que se vieron obligados a replicar la oferta.

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“Lo estudiamos como un buen ejemplo de innovación en un sector tradicionalista y conservador”, comenta Carlos Chávez, director de la maestría en dirección de empresas del IPADE. Por fin, un banco se atrevía a romper con los esquemas que tenía una banca temerosa tras la crisis financiera de 1995.

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Serfin se animó a bajar las tasas –medida que los demás jugadores recelaban, aunque el costo del dinero empezaba a disminuir–, importó un concepto del área de alimentos (light) al sector bancario y hasta cambió la forma en que se definían los segmentos de usuarios de tarjetas. Dividió al mercado entre los que usan la tarjeta como medio de pago y los que la emplean como medio de financiamiento, explica el académico. El nuevo producto era para estos últimos, que requerían una tasa más razonable que la vigente en ese momento –la tarjeta de crédito bajó el cobro de intereses de casi 40 a 24% anual–.

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Tras la experiencia de Serfin Light, Santander lanzó su tarjeta Uni Santander –K, o Uni-K, orientada a quienes la utilizan como medio de pago. Gracias a estas dos novedades, el banco ya fusionado tiene más de 1.4 millones de tarjetas, 160% más que apenas hace un año. La experiencia le valió a su impulsor, Ramón Tellaeche, una promoción desde la Dirección de Mercadotecnia y Producto de Serfin a la de Tarjetas de Crédito de todo el Grupo hispano. Sin duda, eso fue un punto a favor de Adolfo Lagos, el ex director de Serfin que recibió la batuta de Banca Mayorista Global, uno de los más altos puestos de BSCH en Madrid.

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Corredor de fondos
Los fondos de inversión representaron el paso siguiente dentro de la estrategia de lanzarse a nuevos nichos de mercado. El Grupo conformó un instrumento de ahorro para quienes invierten menos de $15,000 pesos iniciales. “Se había tenido muy cerrado el esquema de fondos en México”, explica Javier Lorenzo, director de Banca Comercial. Las sucursales atrajeron a clientes antes excluidos del mercado, que luego también utilizarían otros servicios de Santander Serfin. La idea fue ofrecer productos diferentes a los distintos tipos de cliente, de tal forma que el conglomerado creó ocho divisiones con ese fin (cuatro para empresas y cuatro para personas físicas).

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El encargado de cada segmento hoy puede solicitar al banco que desarrolle productos para sus clientes específicos. Por ejemplo, con el fin de atender al segmento premier y clásico (con ingresos familiares de aproximadamente $35,000 pesos mensuales), la banca comercial requiere instrumentos como los fondos de inversión, diseñados en la Tesorería. Cada encargado de un área jala al resto de la institución para ofrecer servicios adecuados.

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Esta reorganización requirió que el banco achatara sus niveles jerárquicos. Si bien la mayor parte de la reducción de personal se dio antes –entre 1997 y 2000, durante el proceso de saneamiento de Serfin–, los nuevos planes también implicaron disminuir al personal del corporativo. La estructura se adelgazó de 10 a seis pisos de escalafón, según explica Carlos López Galán, director general administrativo. En cambio aumentaron el área comercial, que está en contacto directo con el público, de 66 a 75% en los últimos tres años.

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La mayor cercanía con los clientes implica que el back office de la firma esté más alerta. “Somos la fábrica de productos de todo lo que necesita la red comercial”, afirma Marcos Ramírez, director de Banca Mayorista y de Tesorería. Él es responsable del reciente lanzamiento de la Super Inversión Garantizada, un producto que ofrece a los inversores ganar un porcentaje asegurado aunque no se cumplan las condiciones en la Bolsa de Valores para mejorar el rendimiento. “Tenemos que ser un banco descaradamente atacante”, sentencia el directivo.

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¿Será suficiente el mercado mexicano para la ambición de Santander Serfin? Standard & Poor’s no está muy segura. Según Angélica Bala, analista de la calificadora, el Grupo ha hecho un buen trabajo para ganar clientes. Es más, recientemente se elevó su calificación “a grado de inversión, por su buen desempeño y por tener una cartera de las más sanas del mercado”. Pero para aumentar su nota deberá pensar en grande. La firma aún no cuenta con el volumen de usuarios que tienen Bancomer y Banamex, lo cual detiene su paso al siguiente eslabón de la calificación.

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Además, “en una fusión bancaria puede perderse de 5 a 10% de los afiliados por diversas razones –asegura Daniel Laniado, director de práctica financiera en Deloitte Consulting–. Una de ellas es que el cuentahabiente percibe que la firma ya no lo atiende como antes, porque los ejecutivos están ocupados en procesos internos.”

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El gran salto
Marcos Martínez y Francisco Luzón consideran que el mercado mexicano sí es suficientemente grande para los planes del Grupo. El año pasado toda la banca nacional produjo apenas utilidades netas por $11,289 millones de pesos, cuando por su tamaño podría generar más del triple: $40,000 millones de pesos. “Para imaginarnos el potencial: España produce $8,000 millones de dólares”, comenta Luzón.

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Aun con más de 50% de los ciudadanos sumergidos en la pobreza, el sector en el país tiene potencial hasta de duplicarse. “De una población de 100 millones de habitantes, 20 millones están en la banca; hay 60 millones de sujetos no bancarizables (por su situación económica o su edad), pero eso deja a 20 millones de clientes potenciales. Es una nación con tantos usuarios posibles como la población de España”, señala Martínez.

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Todas las cifras apuntan a que los bancos todavía pueden recuperar terreno. Juan Moreno, director de Banca Empresarial, lo ejemplifica con una encuesta del Banco de México: sólo 20% de los créditos a empresas surge de bancos, 55% proviene de los proveedores.

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Lo mismo sucede con el crédito al consumo –donde las tarjetas bancarias disputan mercado con las tiendas departamentales– y con el hipotecario. Según el banco central, dentro de este último segmento las Sofol incrementaron 40% su mercado durante el mismo periodo en que se estancó el financiamiento bancario.

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En el país ibérico el sector se fortaleció porque la competencia de las cajas de ahorro lo obligó a “despabilarse –dice Luzón–. La banca debe ser consciente de que hay dos salidas: entrar seriamente en la concesión de créditos o ver cómo otros jugadores adoptan ese papel.” ¿Y Santander Serfin? “Nosotros vamos a entrar fuerte.”

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