Toda o en partes

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LPM

Hace meses que la cadena comercial Salinas y Rocha se tambaleaba. A pesar de - haber sorteado varias tormentas, en enero llegó el huracán y el castillo de - naipes se derrumbó. Cansados de no ver prosperar el negocio, los bancos - acreedores –Serfin, Santander Investment, Bancomer y Citibank, involucrado - por la herencia del extinto Confía– decidieron recuperar los cerca de $100 - millones de dólares que el grupo les adeuda desde 1995.

- Serfin, el agente colocador encargado de refinanciar la deuda de la - compañía, anunció la venta de 94% del capital social de Salinas y Rocha –el - restante está en la bolsa–. El anuncio se dio a través de la prensa y se - adelantó incluso a la última asamblea extraordinaria del 1 de febrero, en la - que se protocolizó la pérdida del control accionario para las familias Ortiz - Salinas y Rocha. Así de ansiosos estaban los bancos por deshacerse del - paquetote.

- Los problemas de la cadena comercial más antigua de México se remontan a - principios de los 90. Como muchos empresarios, sus dueños se dedicaron a - crecer a costa de deuda y con una estrategia que carecía de planeación - regional: “Abrieron tiendas por todo el país y sus costos de distribución - se dispararon”, explica Mauricio Brocado, analista de Valores Finamex. - Actualmente, Salinas y Rocha cuenta con 10 tiendas departamentales y 90 - tradicionales (de todos los tamaños), además de cuatro centros comerciales - (entre ellos, el de Perinorte, en el Estado de México y el de Ocampo, en - Monterrey).

- A raíz de la crisis de 1995, Salinas y Rocha fue capitalizada por los - bancos y sus pasivos se fueron al Fobaproa. Un año después, sus dueños - renegociaron la cartera vencida y convencieron a las entidades de no ejercer - sus derechos accionarios hasta el 2008. La idea era que en 12 años sanearían - la empresa e irían recomprando las acciones en manos de los bancos –80% del - total–.

- Las familias Ortiz Salinas y Rocha se jactaban de haber cumplido “exitosamente” - con su reestructura financiera. Lo cierto es que el acuerdo con las - instituciones les ató las manos: incluía toda clase de candados que les - imposibilitaba cualquier decisión externa a la gestión cotidiana del negocio. - “Todo estaba amarrado”, reconoce María Fernández, de Serfin.

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- Pasaron dos años y los márgenes de operación y utilidad de la cadena - seguían en picada. Los problemas se fueron apilando por carecer de un buen - sistema de cobro para el crédito. A finales de 1998, las cuentas por cobrar - representaban cerca de 20% de sus pasivos totales. Aparte de los errores de - administración provocados por las rencillas familiares, también es verdad que - Salinas y Rocha operó en un medio muy adverso. El crédito, su negocio - principal, se vino abajo con el aumento de las tasas de interés. Los bancos ya - están en busca de cliente. Se designó como interventor a Shankar Dadoo, - hombre de confianza de Bancomer. Por ahora, no hay muchos postores interesados - en comprar un negocio lleno de deudas y márgenes bajos. La idea de Serfin es - vender todo el paquete, pero no será fácil encontrar un comprador que quiera - un negocio tan disparejo (tiendas chicas, medianas y grandes).

- Una de las posibilidades es que Salinas y Rocha se divida en dos o tres - partes. “Vamos a ver el negocio desmembrado”, adelanta Rolando Calderón, - analista de Santander Investment. Entre los interesados están los Salinas - Pliego, de Elektra (primos y competidores de los Salinas y Rocha) y los Slim, - de Carso Comercial –propietarios de Sears y Sanborns, entre otros–. Otro - cliente potencial es la familia Vázquez Raña, siempre en busca de ampliar su - emporio comercial. También podría haber alguna gran cadena extranjera que se - interese en el paquete. Hay dos en particular, Curaçao y Ceteco, que están - entrando al negocio de bienes a crédito en el sureste de México. La subasta - inicial durará 60 días, pero el plazo podría ampliarse de no haber en el - horizonte alguna oferta suculenta. Así que, por algún tiempo más, Salinas y - Rocha seguirá en el limbo.

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