Todos para uno y uno para todos

Cómo Keycorp se reencontró con sus clientes
Ann B. Braham y John W. Geyer

Hace cuatro años, cuando KeyCorp, de Albany, Nueva York, se fusionó con Society Corp, de Cleveland, la empresa se convirtió en uno de los 10 primeros prestamistas corporativos de la banca estadounidense, con $66,000 millones de dólares en activos, casi siete millones de clientes y más de $40,000 millones de dólares bajo su administración.

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Pero la rentabilidad por cliente del banco se rezagaba. KeyCorp estaba gastando fortunas en promover su gama de servicios a través de correo directo, telemercadeo y publicidad, obteniendo resultados decepcionantes. Se hacían pocos esfuerzos por enfocarse en los mejores clientes del banco... sobre todo, porque los vendedores no tenían idea de quiénes eran.

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KeyCorp podría, por ejemplo, mandar hasta 200,000 folletos, en los que promovía un servicio en particular, sólo porque el dinero para hacerlo ya estaba considerado en el presupuesto. Peor aún, sin siquiera darse cuenta, sus vendedores diseñaban su propias campañas de mercadotecnia, enfocándose frecuentemente a los mismos clientes a los que se enfocaban sus colegas en otros departamentos. Las listas de clientes se compilaban al azar, basadas sólo en información sobre préstamos maduros o expiración de certificados de depósito (CDS).

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“Sabíamos que 82% del total de las ganancias de KeyCorp venía de 18% de nuestros clientes, pero no sabíamos quiénes eran”, dice Scott Peters, ex director de banca central de consumo.

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Los vendedores confiaban ampliamente en ideas superficiales sobre sus clientes, sin contar con el conocimiento necesario para respaldar su intuición. “Cuando les preguntábamos a nuestros agentes de ventas: ‘¿Quiénes son nuestros mejores clientes?’, ellos contestaban: ‘Los que vemos con mayor frecuencia’ –recuerda Peters–. Pero nos dimos cuenta de que esas relaciones también eran las más costosas. (Estos clientes) obtenían gran cantidad de servicios ‘a la carta’, pero no pagaban por ellos.”

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Para tener éxito tras la fusión, KeyCorp necesitaba aprovechar un ambiente de creciente desregulación, en el que los bancos podían vender productos de servicios financieros de diferentes líneas y ganar dinero a partir del apetito existente entre los baby boomers maduros, que buscaban instrumentos más complejos que las cuentas de ahorro y los CDS.

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Encabezada por Henry Meyer, director de operaciones del banco, y Al Gula, presidente y director ejecutivo de Key Services Corp –el brazo operativo y tecnológico de KeyCorp–, la empresa lanzó un ambicioso proyecto para desarrollar un almacén de datos (AD) con tecnología de punta, que reuniera en un solo lugar toda la información que el banco poseía sobre sus clientes y prospectos, a partir de la cual se sustentaría cada decisión de ventas y mercadotecnia que se tomara en toda la compañía.

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“Nos enviaron un mensaje muy claro: No podemos tener éxito si no nos convertimos en una compañía enfocada en sus clientes”, dice Karen Haefling, vicepresidente ejecutiva y directora de mercadotecnia del banco.

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No fue una tarea fácil. KeyCorp tenía más de 40 bases de datos (DBS) independientes, que mantenían información de productos y cuentas individuales, sepultadas en sistemas back-office, diseñados para procesar transacciones y guardar información pero no para extraer conocimientos sobre el cliente. La información crucial sobre el cliente se duplicaba constantemente en varios sistemas a lo largo de diferentes departamentos y locaciones. Por ejemplo: la información demográfica y de transacciones sobre un cliente con una cuenta de ahorro, una tarjeta de crédito y un préstamo de estudiante residirían redundantemente en tres sistemas diferentes, establecidos para manejar cada tipo de cuenta.

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Para desarrollar un ad a partir de este tumulto de información, Meyer y Gula conformaron un equipo de especialistas en tecnología y ejecutivos de mercadotecnia, que identificaron 150 elementos –como edad, saldos en cuentas de cheques y ahorros, préstamos y fechas de vencimiento, número de hijos y frecuencia de uso de cajeros automáticos–, mismos que podían ser usados para contestar preguntas simples pero estratégicas, tales como:

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– ¿Qué tipo de clientes compra cada producto?
– ¿Cuándo los compran y por qué?
– ¿Podrían otros clientes con perfil similar estar interesados?
– ¿Cuáles son los clientes más redituables y por qué?
– ¿Qué canales de distribución prefieren los diferentes clientes?
– ¿Bajo qué circunstancias es posible que un cliente deje de serlo?

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Esta información, visible en diversos formatos, ahora se encuentra en un mainframe IBM de 300 gigabytes, al que pueden acceder los ejecutivos de ventas y mercadotecnia de todo el país desde sus propios escritorios. “El objetivo es desarrollar mejores relaciones con los clientes, en vez de tener muchos clientes con un solo producto”, dice Todd Thompson, vicepresidente de mercadotecnia corporativa.

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A KeyCorp le tomó alrededor de un año consolidar su ad. GartnerGroup estima que el gasto corporativo en almacenes de datos (ADS) crecerá en 25% anualmente durante los próximos cuatro años, con un valor de mercado que pasará de $217 millones de dólares en 1997 a $698 millones en el 2002. Sin embargo, por lo menos la mitad de todos los proyectos de desarrollo de ADS nunca se terminan o se atrasan considerablemente.

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¿Por qué? Porque falta una clara visión y apoyo por parte de la alta gerencia y porque, sencillamente, hay mala información. Todas estas fallas que KeyCorp ha superado casi por completo. La información tenía muchas inconsistencias, pero la mayor parte era buena. Además, la dirección del banco estaba claramente enfocada en el problema real: hacer accesible la información.

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A pesar de la dificultad que representa completar un proyecto de ad, cerciorarse que la base de datos (DB) no se quede ociosa puede ser aún más problemático. En muchas compañías, los gerentes de líneas de producto odian compartir información con otros equipos de ventas. No hay incentivos reales que promuevan que los diferentes centros de ingresos trabajen juntos y se arriesguen a ceder ganancias a otros grupos.

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KeyCorp se aseguró de que esto no sucediera, tomando dos audaces medidas. Primero, nombró a ocho personas como parte de un nuevo grupo de mercadotecnia directa para supervisar y guiar el uso del ad. Su trabajo consiste en garantizar que éste se aproveche al máximo. Al mismo tiempo, el banco cambió toda su estructura organizacional para enfocarse en cuatro segmentos de mercado –banca de piso y comunitaria, banca corporativa, inversiones y finanzas de consumo–, en lugar de mantener una amplia variedad de productos.

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Los equipos encargados de las estrategias de mercado dentro de cada uno de los cuatro sectores elaboran listas de los productos que quieren promover, tomados de todas las líneas de negocios de KeyCorp. Estas listas se presentan al equipo de mercadotecnia directa, que trabaja con los tecnólogos para acceder a la DB y obtener nombres de clientes que podrían estar interesados en los productos.

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Así, cuando los vendedores van con esos clientes, se enfocan en productos específicos y ofrecen el rango completo de los servicios del banco. “Antes nos hubiera tomado un mes generar una lista de clientes potenciales –dice JoAnn Boylan, vicepresidente senior de sistemas de ADS–. Ahora lo podemos hacer en uno o dos días.”

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Uno de los usos iniciales que KeyCorp le dio a su ad, consistió en explorar la DB para encontrar solicitudes aprobadas de crédito para diferentes líneas de producto –desde préstamos personales y para autos, hasta tarjetas y líneas de crédito– y cruzarlas con información demográfica y financiera como ingresos, edad, nivel de endeudamiento, perfil familiar y actividad de pago. El resultado fue una lista de clientes que fácilmente se podrían interesar en adquirir nuevos préstamos.

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La subsecuente campaña de correo directo produjo un crecimiento en la respuesta de 6%, tres veces por arriba de las expectativas del banco.

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Ahora, los estrategas de ADS de KeyCorp afinan este proceso y consideran otra serie de variables específicas que pueden ayudar a determinar si el cliente es un buen prospecto o no. ¿Tienen una línea de crédito de capital local? ¿Se están ahogando en ella? ¿Están prepagando su hipoteca?

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¿Están a punto de pagar el préstamo de su auto? ¿Han respondido a correos anteriores? ¿Usan el número 800 para obtener sus saldos? ¿Usan los cajeros automáticos o prefieren venir al banco?

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Con base en las respuestas a estas preguntas, el ad produce listas de prospectos a partir de las cuales se establece una clasificación de clientes en relación con la posibilidad de compra de un producto específico. Anexo a esa lista se incluye el mejor medio con el cual llegar a esos clientes: correo directo, llamadas personales y hasta correo electrónico. “Uno establece las reglas, quita las manos y mide los resultados –dice Thompson–. Una vez que la pones a funcionar, la tecnología hace que el resto suceda.”

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El próximo movimiento de KeyCorp será educar a su fuerza de ventas para usar con mayor frecuencia el ad desde sus escritorios, elaborando posibles escenarios y análisis de tendencias en las cuentas de sus propios clientes.

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El primer paso en esa dirección es KeyLead, una herramienta de mercadotecnia para DBS, que permite a la fuerza de ventas obtener perfiles completos de clientes en los que se detalla cada contrato que han tenido con el banco, qué productos han comprado, qué canal de distribución han usado y qué tan redituables han sido sus cuentas. Haefling espera que esto motive a los representantes de ventas a diseñar por sí mismos estrategias de mercadotecnia altamente personalizadas.

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Es demasiado pronto para darse cuenta del impacto que tendrá el ad de clientes desarrollado por KeyCorp. Los costos de la reestructuración, derivados de la fusión de 1995 todavía se reflejan en el informe de ingresos del banco. Pero es claro que la respuesta de los clientes ha mejorado significativamente a partir del lanzamiento de las campañas promocionales y de mercadotecnia basadas en información obtenida del ad. En 1996, KeyCorp fue reconocido de entre los mejores bancos como el número uno en cuanto a satisfacción de clientes, según la encuesta anual realizada por la Universidad de Michigan y la Sociedad Americana de Control de Calidad, y publicada por la revista Fortune (en 1997 KeyCorp se fue al cuarto lugar).

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Además de las oportunidades de mercadotecnia generadas por la introducción del ad, la nueva tecnología ha impulsado otros cambios significativos, entre los que se cuentan:

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Contabilidad mejorada : El AD genera registros mensuales y anuales de las ganancias de los clientes. El desempeño de la fuerza de ventas de KeyCorp ahora se mide a partir de su habilidad para maximizar la rentabilidad de sus cuentas.

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Alertas de oportunidades de ventas : Los reportes mensuales de rendimiento alertan sobre cambios en los patrones de necesidades y conducta de los clientes. A los vendedores se les previene cuando los números sugieren que están a punto de perder un cliente redituable o si una cuenta no es tan redituable como podría serlo.

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Venta a través de múltiples canales : Aún sin hacer análisis muy sofisticados, el ad puede decir a los mercadólogos cuándo promover y cuándo no promover. Por ejemplo, las tendencias de comportamiento muestran que los clientes que no usan los cajeros automáticos posiblemente no probarán la banca en línea. Por lo tanto, en el último esfuerzo para vender los servicios de banca por computadora, el ad proporcionó una lista de gente que nunca ha usado cajeros automáticos. Esos nombres se removieron de las listas de correo.

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¿Por qué el ad de KeyCorp tuvo éxito cuando tantos otros han fracasado? Porque la alta gerencia envió un mensaje claro a los empleados sobre el papel crítico que jugaría el ad en los planes de la compañía para seguir compitiendo exitosamente en el futuro. Si los altos ejecutivos del banco no hubieran estado de acuerdo entre sí sobre la estrategia general, la importancia del ad y la reorganización para adaptarse a la nueva tecnología, todo el proyecto podría haberse colapsado.

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Un tercio de todos los proyectos de ADS para banca fracasan porque no cuentan con el apoyo completo de la élite ejecutiva. También se hunden porque las compañías no cambian, desde un principio, las estructuras de producto y los incentivos de compensación que permiten aprovechar completamente el poder del ad para consolidar información y promover el enfoque del cliente entre los empleados.

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Y mientras la alta gerencia se aseguraba de sustentar el ad con una visión fuerte, KeyCorp nunca se empantanó en la elaboración previa de un plan detallado para el establecimiento de la nueva tecnología.

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Esencialmente fue, y es, un trabajo continuo, con la contribución de mucha gente motivada. De hecho, ninguna de las iniciativas que acompañaron el establecimiento del ad (excepto la reorganización de las líneas de negocio) fueron parte del gran plan. Al tiempo que se desarrollaba el AD, la gente del banco aceptó la idea y decidió por sí misma lo que podía hacer para aportar al proyecto general.

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“Teníamos a los expertos en sus áreas funcionales y ellos simplemente empezaron a trabajar –dice Haefling–. Si hubiéramos desarrollado un gran plan para el proyecto, lo hubiéramos arruinado.”

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En resumen
Cuando se pone a funcionar un AD empresarial, mientras más grande sea su alcance, más grande será el potencial de retorno de inversión.

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Desafortunadamente, ello también significa una menor probabilidad de éxito. Un prerrequisito indispensable para el éxito en proyectos de este tipo es contar con un garante de nivel ejecutivo que no tenga miedo de imponerse por encima del resto de los jugadores de la organización. La ausencia de un líder del proyecto, provocará que estos planes sigan registrando un rango de éxito menor a 50%.

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