Publicidad

Síguenos en nuestras redes sociales:

Publicidad

Todos pueden ser jueces

Incluso tus empleados. ¿Sabes atender también al feedback negativo? Aprende... por tu bien.
mar 20 septiembre 2011 02:55 PM

No existía nada más molesto para Christine White que la queja de un -empleado. Dueña de Boudoir Basket, una distribuidora de lencería y otros -accesorios románticos a través de internet (en Santa Clara, California), -estaba convencida que nadie conocía su empresa mejor que ella. Aun cuando la -compañía creció y White había renunciado a ciertas responsabilidades para -concentrarse en asuntos más importantes y estratégicos, se le hacía difícil -aceptar que su responsable de ventas pudiera conocer más sus productos que ella -misma.

- Hace dos años, cuando un representante de ventas le dijo que tenía dudas -acerca de un producto, ella tampoco tuvo la actitud de escuchar. El artículo, -decía el vendedor, era de mala calidad y se rompía fácilmente. White ya -había abastecido el depósito con este producto. Si había cometido un error, -iba a costar mucho dinero. “Es un gran producto. Obtuve un excelente precio -del fabricante, ¿por qué me molesta esta persona?”, pensó ella.

- Pero el problema no terminó ahí. Otros representantes comenzaron a -quejarse. Luego siguieron los reclamos de los clientes y los pedidos de -reembolso empezaron a llover. Y aún así, White demoró semanas en quitar el -producto del mercado. “Me llevó tiempo aceptarlo, lo tomé como una cuestión -personal”, admite White.

- Orejas atentas
-
¿White estaba hipersensible? Después de todo, cualquier gerente hace una -elección incorrecta de vez en cuando. En realidad, la resistencia de White al feedback -negativo no es rara. “Ella actuaba como la típica emprendedora”, afirma -Nelly G. Shaver, profesora de Psicología del College of William and Mary, una -institución que analiza las diferencias entre emprendedores y grandes -empresarios.

- Una diferencia entre los dos grupos es que los primeros mostraron una -extraña tendencia a confiar en sus propias decisiones y desechar las críticas. -De hecho, estas últimas son exactamente lo que se necesita para superar los -golpes duros que acompañan al lanzamiento de cualquier empresa.

- El problema es que justo la confianza en sí mismos que los lleva a lanzar -una compañía, interfiere luego en una gestión gerencial adecuada.

Publicidad

- Si no se está abierto a escuchar malas noticias, no se está aprovechando al -máximo la capacidad de los empleados y quizás se esté perdiendo la ocasión -de capitalizar nuevas oportunidades. Y tal vez, se puede estar sentado sobre una -bomba de tiempo.

- La alergia al feedback negativo da origen a esa enfermedad tan temida -conocida como “el pensamiento grupal”: no se tolera el debate; las malas -decisiones pasan sin ser cuestionadas y cuando todo se desmorona, nadie se -explica el porqué. “Definitivamente, hay un costo para la empresa por no -estar alerta”, dice Shaver.

- En teoría, debería ser simple: tú le pides retroalimentación a los -miembros de tu equipo, les agradeces sinceramente cuando la obtienes y les haces -saber que la tendrás en cuenta. Realmente tienes presente el feedback y -luego les informas si has decidido poner en práctica algunas de las acciones -sugeridas.

- Pero, en la realidad, hasta las fibras más íntimas de un emprendedor se -resisten a este proceso. La investigación de Shaver demuestra que este tipo de -empresarios son propensos a “internalizar” el éxito, atribuyéndose todo el -mérito si algo sale bien, y a “externalizar” el fracaso, adjudicándolo a -factores externos.

- Esta dinámica psicológica conduce ciertamente a respuestas poco útiles: -algunos gerentes se vuelven defensivos y estallan en ira, otros se inundan de -desconfianza en sus acciones.

- La solución
-
Hay una sola manera de enfocar este problema: recuerda que aun cuando la -retroalimentación se sienta como algo personal, tu reacción no debería serlo. -“Dígase a sí mismo que un error en los negocios”, dice Shaver, “no es lo -mismo que un fracaso moral”. Por ejemplo, en el caso de Christine White, ella -ha creado ahora una política de puertas abiertas para invitar al feedback -negativo. Cuando siente que se está poniendo a la defensiva, se recuerda a sí -misma que todo es parte del negocio.

- También ayuda hacer las cosas más lentamente. Lena L. West, ceo de la -consultora Yonkers, de Nueva York, recientemente recibió comentarios poco -halagüeños por parte de los nueve miembros de su equipo con respecto a su -estilo como gerente. “Pensé que me veían como una líder que hacía que el -trabajo se llevara a cabo y que la gente se sintiera responsable”, explica. -“Pero ellos me consideraban un tanto dominante y mandona.” West estaba -sorprendida, pero se dio cuenta que, de acuerdo con su reacción, los empleados -se sentirían a gusto si podían compartir sus puntos de vista en el futuro. -Entonces respiró profundo, agradeció a todos y prometió reservar algún -espacio en su agenda para pensar lo que acababa de escuchar.

- “En realidad, mientras más rápido se reacciona a las críticas, es más -probable que se actúe inadecuadamente”, agrega Kim Kanga, director de -Greensboro, desde el Center for Creative Leadership. “Lo mejor que se puede -decir es que es interesante, déjenme pensarlo”, concluye.

- “Reacciones tales como brazos cruzados, miradas profundas y suspiros, -pueden ser traicioneras”, agrega Ted Sun, presidente de Executive Balance, una -empresa de desarrollo ejecutivo en Columbus, Ohio. La gente le da mucha -importancia a este tipo de expresiones “no verbales”, y una mala reacción a -la crítica envía el mensaje de que no le importa qué piensa su equipo.

- Lena West, por su parte, decidió finalmente que sus empleados tenían razón -en por lo menos un aspecto: la puesta en marcha de la filosofía de la -compañía de “no hay excusas para ausentarse” en los proyectos para -clientes. Dos semanas después, la empresaria pidió a sus trabajadores que la -ayudaran a diseñar una política más flexible. “Estaban muy sorprendidos de -que me hubiera acordado, y más aún que me hubiera tomado el tiempo para pensar -en ello”, dice.

- ¿Qué habría pasado si West hubiera decidido que la iniciativa de su equipo -no era factible para ser llevada a cabo? Es un escenario también válido, -siempre que se le comunique a los empleados que se tuvo en cuenta lo que tenían -para aportar.

- Este simple hecho es suficiente para hacerlos sentir seguros de dar su -opinión.

- En realidad, esa es una de las cosas maravillosas de ser el jefe: el hecho de -pedir feedback no significa que se tenga que poner en práctica.

-

INC: Copyright ©2004 Inc. Magazine. Distribuido por Tribune Media Services. -La traducción es de Silvia Durando.

Newsletter

Únete a nuestra comunidad. Te mandaremos una selección de nuestras historias.

Publicidad

Publicidad