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Gruma rejuvenece a las tortillerías y lanza La Casa del Maíz para darle un giro a un mercado trad
Norma Lezcano

Cuando Roberto González Alcalá asumió la dirección general de Gruma México en 2002, comprendió  que el nuevo destino significaba algo así como “bailar con la más fea”. Venía de manejar la expansión de la firma en Centroamérica y ahora su padre, Roberto González Barrera, le daba la responsabilidad de sacar lustre a la antigua joya de la corona, Grupo Industrial Maseca (Gimsa). Aquella que permitió a su abuelo, Roberto M. González Gutiérrez, construir un imperio a partir del salto tecnológico de transformar en harina el grano de maíz nixtamalizado. La misma que ahora le estaba dejando al grupo los peores resultados de todas sus divisiones.

- “Desde que llegué me di cuenta que la crisis era tan fuerte que si no empezábamos a hacer algo por la modernización de las tortillerías, francamente, como Maseca, veíamos difícil nuestro crecimiento”, relata González Alcalá.

- Se encontró con un ritmo de pérdidas en las ventas domésticas de harina de maíz de hasta 5% anual, para el periodo 1999-2002. Sin duda, “no es la misma Gruma de nuestros abuelos”, como resalta un informe de Deustche Ixe. Aquella tenía como motor de crecimiento el negocio de la harina, en pesos, con márgenes de ingresos ligados a la política de subsidios del gobierno mexicano. La Gruma de hoy tiene 56% de su Ebitda (flujo de operación) anclado en dólares, que provienen de su subsidiaria en Estados Unidos. Allí, el mercado de la harina de maíz crece 4% al año y el de la tortilla 3%. ¿Por qué en México la situación es a la inversa?

- La meta inicial que se planteó González Alcalá fue resolver esta paradoja con una estrategia para recuperar el mercado nacional en un entorno donde los inversionistas monitorean de cerca la capacidad de Maseca para acoplarse al crecimiento que el grupo tiene en el exterior.

- El grave deterioro que enfrenta la industria de la harina del maíz y la tortilla no dejó márgenes para que Gimsa ensayara demasiados rodeos. Fue directo al punto y se enfocó a la estructura del canal. Ello tiene su explicación. “Desde que se acabaron los subsidios y se liberaron los permisos para instalación de tortillerías, hubo un crecimiento explosivo”, explica el director de Gruma México. Se estima que entre 1998 y 2005 se instalaron 10,000 tortillerías más a las 36,000 que ya existían. Muchas familias vieron en este negocio una salida a su subsistencia. “Esto ha provocado que la venta por tortillería caiga”, explica González Alcalá. Mientras el promedio de venta en las mejores épocas de los 90 superaba los 500 kilos diarios por tortillería, ahora apenas si se alcanzan los 300 kilos.

- Pero eso fue sólo una parte del problema. ¿Por qué? Lejos de incentivarse la competencia por precio y servicios entre la mayor cantidad de participantes del negocio, se registró un comportamiento cartelizado en el canal tradicional:  todos se engancharon a una escalada vertiginosa de precios. Desde 1998, el precio del kilo de tortilla subió en promedio 133%. Apoyados en los beneficios económicos que dejaba el manejo del precio, los tortilleros tradicionales no encontraron incentivos para modernizar procesos. Por ejemplo, no migraron del nixtamal a la harina del maíz, lo que les hubiera aportado eficiencias productivas por menor consumo de energéticos, aunque tampoco profesionalizaron la cadena de producción del sistema tradicional del nixtamal.

- El resultado fue el peor de los escenarios: superpoblación de expendios, aumento de precios, deterioro del servicio y caída de márgenes. La situación impactó en los volúmenes de ventas del sector. Según la Cámara Nacional del Maíz Industrializado (CNMI), en 1998 se consumían 140 kilos de tortilla per cápita anuales. Hoy sólo se consumen 104 kilos.

- “Todo esto ha golpeado a la industria de la tortilla”, señala González Alcalá. “Los pequeños y medianos empresarios que tenían una empresa sólida que les permitía generar excedentes, con esta depredación tan fuerte, se le redujeron los márgenes. La mayoría ya son tortillerías de subsistencia”.

- El tema se convirtió en una cuestión de vida o muerte para la harinera regiomontana por una simple razón: $8 de cada $10 pesos que obtiene en el país provienen de sus ventas a las tortillerías tradicionales. En el mejor de los casos, Gruma trata de colocarse como proveedor de un sector que genera ventas anuales de $71,000 millones de pesos. En el peor, la disyuntiva es reconvertir el canal de distribución o ir juntos a una muerte segura.

- Lo primero que Gruma evaluó fue a quienes estaban ganando mientras ellos retrocedían. “No podemos negar que el consumidor mexicano ha cambiado”, dice González Alcalá. “Se ha acostumbrado a servicios mejores, a ir a supermercados, a conocer los Oxxos, a las comidas rápidas y todos estos son negocios que tienen una imagen moderna y limpia”.

- No sólo los mejores servicios de estos formatos desplazaron a las tortillerías tradicionales, sino también su oferta de alimentos alternativos a la tortilla, que además son más económicos. Así lo refleja un caso analizado por la Cámara Nacional del Maíz: tomando 1999 como  base, el salario mínimo creció 42%; frente a ello, las famosas sopas instantáneas (tipo Maruchan) subieron 29% y la tortilla del canal tradicional más de 100%.

- “La decisión de Maseca fue apoyar a sus clientes”, afirma González Alcalá. “En lugar de buscar crecimiento de nuestras ventas con nuevos clientes, decidimos enfocarnos en los que ya tenemos para que ellos pudieran hacer crecer sus ventas y, a su vez, aumenten las nuestras”. Sin duda, el hecho de que hoy apenas 10% de sus ventas se realizan fuera de las tortillerías, pesó en la definición.

- Apenas el mercado comenzó a conocer estos movimientos de parte de Gruma, la interpretación general fue: “ahora Maseca entra al canal de la distribución con activos propios”.

- Sin embargo, la historia no fue por allí. “Es impensable que nosotros entremos al canal a instalar tortillerías, por la cantidad de inversiones que habría que hacer y por lo difícil que sería operarlas”, aclara González Alcalá. De hecho, la compañía no sacrificaría hoy algunos resultados positivos con los que busca convencer al mercado que tiene una dirección clara. Tal es el caso de la reducción de sus gastos de operación, que bajaron 1% como porcentaje de ventas netas durante el primer trimestre del año, respecto del año anterior.

- Pero además, como explica el empresario, con un mercado atomizado, la solución “no pasa por agregar más unidades, sino evolucionar el canal existente”.

- El camino diseñado por González Alcalá fue utilizar el fondeo del Fideicomiso AAA de Nafin para modernizar a sus clientes. Estas líneas de crédito fueron creadas para dar apoyos financieros a las pymes y micro que sean proveedoras, clientes o distribuidores de empresas de primera línea, las que actúan como garantes finales. Bajo este esquema, Gruma comenzó a financiar en 2003 la renovación de máquinas a sus clientes, programas de mercadotecnia, mejora de instalaciones y asesoría para mejores prácticas de manufactura. Sólo el año pasado canalizó unos $125 millones de pesos y ya son 1,500 las tortillerías asistidas.

- El programa no hubiera despertado  curiosidad si no hubiera salido la segunda etapa del proyecto, que Maseca mantenía desde hace año y medio en secreto: La Casa del Maíz. Se trata de una idea que la mayoría de los analistas financieros que siguen la acción de la empresa aseguraron “no conocer a detalle” este proyecto, aunque la actitud que mostraron parece ser wait and see.

- Con La Casa del Maíz, Gruma desarrolla en Cuernavaca, Morelos, un nuevo modelo de negocios para cumplir con tres objetivos a mediano plazo.

- Primero, “harinizar” el país. Hoy Maseca provee harina a 23,000 tortillerías, con las que maneja 36.5% del mercado total. El resto es territorio del nixtamal y en una baja proporción de las harinas de otras compañías, como Ninsa o Agroimsa.

- Después, intenta crear la franquicias de  La Casa del Maíz junto a los  clientes que acepten el financiamiento para reconvertirse y migrar al uso de harina de maíz y transformarse en una tortillería de la cadena.

- El tercer punto es iniciar el camino de la producción de alimentos con valor agregado, de base maíz, que llevan también la marca La Casa del Maíz y que posiblemente sean distribuidos en forma exclusiva por la red de franquicias.

- ¿Por qué en Cuernavaca? “Porque teníamos allí 15 tortillerías propias en las que estamos probando el modelo y porque es una zona en la que, cuando iniciamos la prueba, sólo 13% del mercado consumía harina”, revela González Alcalá. Hoy lograron ampliar el porcentaje a 25%.

- La compañía sumó a esta red a 10 clientes más en 18 meses. “Mis ingresos crecieron 40%”, afirma Marta González, de una industrial tortillera de Jiutepec, en la zona conurbada de Cuernavaca. Según Marta, las ventas netas de tortillas aumentaron 25% y el resto se lo aportó la venta de los alimentos La Casa del Maíz, que le provee Maseca. Son unos 20 productos diferentes como burritos, sincronizadas, flautas, nachos de chocolates, tacos, tlacoyos, sopas instantáneas, salsas y ensaladas. Marta González asegura que su negocio volvió a tener un nivel de producción de 500 kilos diarios de tortilla. “La gente viene más porque el lugar es bonito, limpio, nos hemos capacitado para dar una mejor atención y les vendemos otros productos”, dice. Invirtió $125,000 pesos que espera recuperar en 18 meses; y de las 25 tortillerías que tiene su familia, planea transformar en La Casa del Maíz a unas 10 más, a razón de una por mes.

- Roberto González Alcalá prefiere no aventurar respecto de cuándo sacará este modelo al resto del país. “Estamos probando con nuestros primeros 10 clientes, el éxito de ellos será el éxito del proyecto”, dice.  Pero admite que en sus planes está que alrededor de 15% de sus 15,000 clientes se sumen a la iniciativa. Esto implicaría tener una red de 2,250 tiendas de La Casa del Maíz, que por su formato se aproximan a las de conveniencia, aunque de tamaño más reducido (40 metros cómo máximo, frente a unos 104 de las otras).

- Lo qué hay detrás
El entusiasmo que refleja Marta González al contar su experiencia no deja de despertar dudas respecto de la viabilidad real de la unidad, tomando en cuenta las dificultades que atraviesa la industria. “Lo que pasa es que una de las claves del concepto que creamos pasa por generar economías de escala que se terminan traduciendo en mayor rentabilidad para el tortillero”, explica Luis Alfonso Fonseca Reséndiz, gerente de Desarrollo de Negocios de Gruma.

- Al negociar por paquete con la proveedora de gas, Gruma logró que La Casa del Maíz tenga tarifas diferenciadas. Ello, sumado a que las máquinas Tecnomaíz que le proveen a los tortilleros gastan menos combustible que las tradicionales, el ahorro por este insumo supera 30%. “Y hacemos compras comunes de todo lo demás: papel, uniformes, hornos microondas, filtros de agua y todo lo que necesitan para la remodelación”, explica Fonseca Reséndiz. En total, la reducción de costos para la operación de la tortillería es de 25%. Aunque no reveló la tasa que aplican al financiamiento, Fonseca indicó que las cuotas de devolución del crédito se fijan caso por caso, luego de asegurada una determinada rentabilidad de acuerdo a la capacidad de venta de la unidad.

- Si bien parece claro que Gruma está jugando al todo o nada para revolucionar su principal canal  de ventas, no menos definitiva parece su apuesta de convertirse en una productora de alimentos de valor agregado. “Producir estos 20 productos adicionales me pone en un nuevo negocio, en el negocio de los alimentos terminados, que es el futuro que nosotros le estamos viendo a Gruma”, afirma González Alcalá. “Queremos seguir siendo líderes de la harina del maíz, pero estamos plenamente convenidos de que tenemos que entrarle a la elaboración de productos terminados”.

- Hasta ahora, la compañía producía frituras básicas en su planta de Provisa, desde donde abastecía al norte del país. También en Estados Unidos venden este tipo de productos. Sin embargo, nunca habían incursionado en la variedad de alimentos que proponen bajo la marca La Casa del Maíz. Para desarrollarla invirtieron $500,000  dólares en Cuernavaca, en una planta que provee a la red de franquicias.

- Tantas novedades de parte de la empresa regia, agitó los ánimos de otras firmas vinculadas al segmento que ahora Gruma quiere sondear. Mientras deciden cómo vender sus alimentos elaborados, Cuernavaca seguirá siendo el  laboratorio de pruebas. “Estamos llevando un piloto de distribución de productos  La Casa del Maíz en Oxxo”, dice González Alcalá, aunque admitió, “no estamos del todo seguros de que ése sea un camino”. Para empresas como Femsa, el hecho de que Gruma cree una red de tiendas competitivas, que podría llegar a ser de similares dimensiones a la que llegó a estructurar con Oxxo, es un tema de cuidado.

- Un futuro peleado
Mientras Maseca afianza su proyecto La Casa del Maíz, un grupo de productores de maíz no transgénico  ya conformó una red de tortillerías nixtamaleras con estándares de calidad similares, llamadas Nuestro Maíz. “Es un buen esfuerzo”, afirma González Alcalá. “Existen varios empresarios haciendo diferentes modelos, todos encaminados a mejorar la imagen de las tortillerías y su rentabilidad”.

- Nuestro Maíz es un concepto desarrollado por Industrializadora de Maíces Mexicanos (Inmex). “Hemos hecho una aportación a la industria porque hemos planteado una tortillería limpia, con estándares de franquicia”, dice Armando Joffre Poceros, director general de Inmex. La experiencia resulta significativa teniendo en cuenta que operan en el segmento del nixtamal, el principal competidor de Gruma. Nuestro Maíz “ya recibió más de 400 solicitudes para comprar la franquicia”, afirma Joffre Poceros.

- Lucha sin cuartel al nixtamal, modernización de su principal canal de ventas y apertura de un espacio donde pueda instalarse como productora de alimentos de valor agregado, ésa es la agenda de Gimsa para los próximos años.

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- “Una vez más un círculo virtuoso podría rodear potencialmente la historia de Gruma”, afirmó Deustesche Ixe en un informe de la firma. Ese análisis valora la posibilidad de que la empresa  se convierta en “la líder” en alimentos mexicanos a nivel global a partir de los resultados que está consiguiendo Gruma Corp, la filial en Estados Unidos. Según González Alcalá, las pruebas de laboratorio que está haciendo Gimsa son proyectos que bien podría exportarse, a largo plazo, a los mercados crecientes que va ganando la empresa en el exterior. Sin embargo, en lo inmediato, Gruma México debe demostrar que el camino elegido es eficiente para dar la pelea de la harina y la tortilla en la propia casa. “En 2003 frenamos la caída, en 2004 empezamos a tener un leve aumento del 1% y hoy ya estamos hablando de 4% de crecimiento”, dice el capitán de Gruma.

- ¿Con quién estará la fuerza de la tortilla?

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