Transformación en azul
La entrega del mando directivo, de Alfredo Capote a Eduardo Razetto, no sólo implica una nueva era en IBM de México. Al mismo tiempo, a decir de ambos ejecutivos, el relevo contempla una continuidad en el desarrollo del actual modelo de negocios, diseñado para fortalecer la posición de la compañía en el mercado mexicano. El cambio también es la manifestación de una metamorfosis obligada: el mundo donde alguna vez reinó IBM se transformó radicalmente.
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Cuando Alfredo Capote asumió la gerencia general de IBM de México, en 1995, el escenario era complejo. En el ámbito internacional, nuevos y agresivos competidores ––en los terrenos del hardware, software y servicios–– ensombrecieron el poder de mercado del llamado Gigante Azul.
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En IBM las presencias inesperadas desencadenaron modificaciones en el organigrama corporativo, ajustes en los procesos internos y el rediseño de las políticas organizacionales. Además, la empresa poseía una fama poco envidiable: para muchos usuarios IBM era una firma soberbia que desarrollaba tecnologías muy caras. La arrogancia disminuyó cuando la organización tuvo que enfrentar una dolorosa lucha para ingresar al mundo de los sistemas abiertos, sector que dominaban Windows NT y UNIX. Aunque el cambio de rumbo empezó a funcionar, IBM no dejó de pagar la factura que implica ser una organización enorme y con fallas de atención al cliente.
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En México, además, la compañía tuvo que enfrentar algunos escándalos legales con la Procuraduría de Justicia del Distrito Federal y los efectos de la crisis económica de 1995. Una herencia ingrata que fue recibida por Alfredo Capote durante su desempeño como gerente general de IBM de México, cargo del que ahora se retira para asumir nuevos retos en la empresa. Capote afirma que “en seis años, la tarea más importante fue colocar a la organización en una dinámica de cambio permanente y continuo”. Sin embargo, el proceso no resultó sencillo. La transformación de una organización gigantesca, que estaba muy acostumbrada a un modelo particular, llega a ser frustrante al principio, asegura Capote.
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De cualquier forma, los aires de renovación ya se respiraban en el ambiente. La reorientación de los objetivos era obligatoria. La metamorfosis también fue impulsada por la nueva filosofía de trabajo de Lou Gerstner, presidente y jefe corporativo de IBM. Según Alfredo Capote, en el caso particular de la filial mexicana, tres elementos aceleraron el proceso de cambio. En primer término, la constante innovación en la industria de tecnologías de información –que tomó fuerza a partir de 1995–; en segundo lugar, la revolución generada por internet, y finalmente, la convicción de la empresa de mantener una posición de liderazgo en las tendencias tecnológicas y empresariales –meta que desencadenó el desarrollo de una estrategia que giraba alrededor de los negocios electrónicos (e-business)–.
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Narra Capote: “La compañía planteó el cómputo centrado en red, el cual después evolucionó hacia el e-business.” Aunque la competencia retomó el concepto, Eduardo Razetto, nuevo director de IBM de México, asegura que “nadie logró consolidar la idea; sólo se crearon soluciones de comercio electrónico que involucran la implementación de transacciones. E-business implica la transformación de los procesos de negocio de una empresa”.
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Abrirse al mundo
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Haciendo caso al adagio “el buen juez por su casa empieza”, IBM inició su propia transformación. Bajo la dirección de Alfredo Capote, la filial mexicana experimentó una revolución que parecía inimaginable: los sistemas propietarios ya no eran la carta fuerte de la compañía. La visión corporativa apuntaba en la dirección de una apertura total. Señala Capote: “Hoy día IBM es una organización mucho más abierta, flexible e integrada a las tendencias generales del nicho tecnológico.”
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En la oficina de México, la renovación estratégica tuvo consecuencias positivas. Capote señala algunas: “La empresa posee el portal más grande del país; cuenta con la unidad de servicios más amplia de la nación y tiene la planta número uno de exportaciones en electrónica.”
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La empresa que hereda Razetto también reformuló políticas de calidad y modelos de trabajo interno. “Los empleados deben entender que la responsabilidad de las acciones ejecutadas no son una cuestión aislada que atañe a un departamento específico. Las decisiones de IBM se originan a partir de un proceso completo de análisis, el cual, a su vez, involucra a toda la compañía”, asegura Capote.
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Razetto, asimismo, se fijó la meta de fortalecer el área de servicios, encargada de integrar las soluciones requeridas por las compañías para ingresar al mundo del e-business. “La firma no sólo piensa en las empresas punto com, sino en aquellas que entienden que la tecnología transforma los procesos de negocio y agrega valor”, comenta.
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De igual manera, agrega que, “la empresa está invirtiendo cerca de $6,000 millones de dólares en el desarrollo de soluciones e-business”.
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Por otro lado, Razetto señala que “los clientes necesitan una infraestructura preparada para operar en la economía digital. Las empresas necesitan plataformas tecnológicas muy confiables y que aseguren una disponibilidad del 99.999%. Es decir, hoy día las organizaciones únicamente pueden tolerar cinco minutos de caída del sistema al año. Es enorme la dependencia en los equipos de cómputo”.
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“El tercer gran objetivo fue implantar un sistema controlado de calidad”, afirma Capote, ahora vicepresidente de Iniciativas Estratégicas para IBM Latinoamérica y quien también se desempeña como director del Centro de Investigación en e-business (en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey).
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La herencia y la agenda Razetto
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IBM es una organización que posee una marca reconocida. No obstante, en los escenarios actuales, la compañía tiene la obligación de ganarse un lugar en el mercado de los proveedores de soluciones para comercio electrónico. La firma está muy interesada en el sector de las empresas medianas y pequeñas. “Internet es la gran oportunidad y sus virtudes como plataforma de negocio aplican en las estructuras de cualquier tamaño”, dice Razetto.
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Para alcanzar las metas que establece la etapa inaugurada el factor humano resulta esencial, agrega el nuevo director “Desde hace ocho años, la empresa es proveedor líder en el área de servicios. De los 300,000 empleados que IBM tiene en todo el mundo, 130,000 están asignados a la división.” De hecho, apuntan Razetto y Capote, de los $87,000 millones de dólares facturados en 1999, $32 millones corresponden a ganancias que se generaron en el rubro de servicios.
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Razetto insiste en que la generación de mercados electrónicos no será la única prioridad. Los sistemas corporativos van más allá, tienen un impacto profundo en los procesos de negocios –internos y externos– de las empresas. Por tal motivo, IBM ahora se mueve en los terrenos de las soluciones Back Office y CRM (Customer Relantionship Management; Administración de las Relaciones con Clientes). Asimismo, firma alianzas con organizaciones que, hasta hace un año, competían por el mismo tesoro. Por ejemplo: Ariba, Siebel Systems o I2.
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La consigna en la era Razetto es añadir valor en todos los proyectos de IBM México, ya sea de manera directa o a través de asociados. “La empresa debe fomentar la participación de sus canales de venta indirectos, convencerlos de que se establecerán alianzas de mutuo beneficio. Sociedades ganar-ganar. Además, la colaboración tendrá que ser flexible, de confianza recíproca y convincente en cuanto a las posibilidades de producir buenos negocios”. afirma.
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Otras metas importantes para IBM México: incrementar la inversión en el área de servicios, así como en las divisiones de software y computadoras personales. En los primeros tiene la mira puesta en el outsourcing (subcontratación) –en sus diversos sabores: sistemas de tecnologías de información, conectividad, web hosting–, la consultoría en e-business, la integración de plataformas tecnológicas y el mantenimiento de redes. En el tema de software, fortalecerá las ventas directas y la actividad de los canales distribución. Para el mercado de cómputo personal, tiene planes de expansión y ya se estudian posibles alianzas con proveedores del sector bancario y de las telecomunicaciones.
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