Tres mosqueteros del retail
Según recientes investigaciones, de todos los sectores el de los detallistas (retail, en inglés) es el más competido. Para comprobarlo, basta con leer las cifras que sustentan tal adjetivo: la industria tiene vida gracias a un total de 99 cadenas, poseedoras de 4,886 establecimientos que ocupan más de 7.7 millones de metros cuadrados, ubicados en 294 ciudades, y que dan empleo directo a 260,000 personas, con una participación de 1.42% en el Producto Interno Bruto (PIB) nacional y de 10.3% en el comercial. Su fortaleza mayor radica en anticipar con exactitud las variaciones en los hábitos de compra de los consumidores. No tienen otra opción.
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En ese contexto, el bajo poder adquisitivo de los mexicanos afectó a los detallistas; aunque el sector registra un aumento de 7 a 8% en las ventas anuales (producto de la reinversión constante para crear nuevas tiendas), su rentabilidad disminuyó. En realidad, sin considerar su esfuerzo de expansión, la caída en ese rubro para 1995, contra 1994, fue de 18%, y de 8% un año después.
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“A pesar de que más tarde las ventas experimentaron una recuperación, el golpe fue tan fuerte que, con todo y las nuevas inversiones, no hemos llegado al nivel de ventas de 1994 (en el año 2000 fue de $250,000 millones de pesos)”, comenta David Martínez, director de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD). Los establecimientos afiliados a la asociación sólo representan 10% del total de la distribución en México, mientras que el restante 90% lo detenta el pequeño empresario y el comercio informal o ilegal. De ahí que el potencial de crecimiento del sector sea enorme.
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Aunque parezca mentira, hasta el año pasado los detallistas carecían de los datos necesarios para la toma de decisiones. “El intercambio de información es una herramienta fundamental para empezar a crecer y ser más competitivos en la búsqueda de un mejor consumidor, precio, servicio y producto”, sostiene Martínez. Por eso, con el propósito de conocer el desempeño de todo el sector y poder compararse con su gremio, ANTAD contrató a Arthur Andersen (AA) para llevar a cabo un estudio de benchmarking.
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“Nuestra investigación ha sido exhaustiva. A partir de los datos que hemos obtenido, los afiliados a la asociación conocerán los parámetros que se manejan en el sector, generarán una evolución interna y crearán competencia sana de mejora continua”, explica Marc Monsonego, socio de la consultora.
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La representatividad del estudio es de cerca de 80% de los 7.7 millones de metros cuadrados que agrupa la asociación. Entre las tiendas de departamentos participaron: El Palacio de Hierro, Suburbia, Sears, Liverpool, Dorians y Copel. De los resultados de la investigación se desprende, por ejemplo, que en esos establecimientos cada comprador atiende 50 proveedores en promedio, mientras que las de autoservicio (tales como Wal-Mart, Gigante, Carrefour, Chedraui, Comercial Mexicana y las regionales Soriana y Tiendas Garcés) atienden al triple.
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En 1999 las departamentales vendían, en promedio, $16,000 pesos por metro cuadrado; las especializadas (como Martí, Hecali, Home-Mart y Benavides) casi $22,000 pesos y las de autoservicio $28,000 pesos. En el área de sistemas, llama la atención que, a diciembre de 1999, 60% de las tiendas de departamentos y 67% de las de autoservicio carecían de una estrategia destinada al comercio electrónico. Asimismo, 60% de las primeras y 44% de las segundas reportaban no tener un sistema integral de información, abunda Monsonego.
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Y es que, de momento, parece que a todo el sector le importa mucho mejorar los niveles de eficiencia, permanecer a la vanguardia en los sistemas de cómputo e información, buscar las mejores plazas, prepararse para la competencia internacional y nunca, nunca, estancarse. Con el fin de ofrecer casos concretos, Expansión entrevistó a tres directivos que explican la práctica detallista de las empresas donde laboran.
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Comercial Mexicana: más eficiente, más fuerte, ¿mejor?
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La imagen tradicional del abarrotero que administraba sólo por feeling ya no encaja en esta tienda. En todo caso, los altos ejecutivos de Comercial Mexicana son “abarroteros” muy profesionales que, además de poseer un acentuado sentido comercial, manejan gran cantidad de información: en las tiendas tienen que dar seguimiento a 50,000 productos diferentes.
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Si en este negocio no se cuida la eficiencia interna, todo se va al traste. Comprar muy bien y ser muy eficientes en los gastos se vuelve un factor fundamental para ofrecer precios competitivos. En ropa, por ejemplo, los autoservicios tienen que competir con un monstruo como Wal-Mart que, con sus 4,000 tiendas en todo el mundo, tiene un poder de compra enorme y vende $160,000 millones de dólares al año en total (Comercial Mexicana vende $3,300 millones de dólares anuales, pero con presencia sólo en México).
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Como asegura Francisco Martínez, director de Administración y Finanzas de la firma, “tenemos que ser muy austeros. Por cada peso que vendemos, ganamos cuatro centavos. Siempre estamos al filo de la navaja: pesa cualquier desviación de una mala compra, una merma más alta, faltantes de inventario, robos, entre otros factores. Bajar de cuatro centavos a tres es muy malo. El nivel de eficiencia se vuelve crítico. Hay mucho know how en todo esto, con niveles de especialización en cada área.”
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Desde 1962, cuando se convirtió en tienda de autoservicio, Comercial Mexicana registró un crecimiento geométrico, siempre con base en la reinversión. “En la carrera por tener las mejores plazas en los mejores lugares, si no creces, la competencia te aniquila”, dice Martínez.
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Al ver el incremento de 9.6% en las ventas de 2000 –mismo que, estima, llegará a 10% este año–, Martínez es optimista respecto al futuro del sector: “El simple hecho de trabajar en una economía abierta y tener acceso a los más avanzados niveles de información nos da mejores prácticas comerciales.”
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Liverpool: tecnología de punta, la clave
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Con cerca de 18,000 empleados en su nómina, Liverpool trata de resolver con tecnología uno de los mayores retos de los detallistas: la alta rotación de personal. Como parte de sus ambiciosos proyectos en materia de recursos humanos, el año pasado instauró la Universidad Virtual Liverpool, donde se pretende capacitar a los vendedores y, a la larga, retenerlos en la empresa durante más tiempo.
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Como explica Miguel Ángel Pons, director de Tesorería de este almacén, la carrera de vendedor o detallista no existe en el país. “Acabamos de lanzar el canal, donde muchos de nuestros empleados son candidatos idóneos para estudiar virtualmente; tendrán un maestro y tomarán las clases por televisión en un set ubicado en distintos lugares.” En la segunda etapa, los participantes de este proyecto –único en Latinoamérica y al que destinarán una inversión de cerca de $200 millones de pesos a lo largo de tres o cuatro años– podrán comunicarse vía internet para plantear sus dudas.
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Liverpool participa mayoritariamente en nueve de los principales centros comerciales del país –Perisur, entre ellos, en el que posee 100% de los locales comerciales– y ha identificado alrededor de 25 a 30 ciudades donde sus tiendas podrían funcionar. Según los planes de la compañía, en 2001 abrirá cuatro establecimientos más: tres almacenes Liverpool (en Chihuahua, Torreón y Querétaro) y uno de Fábricas de Francia en San Luis Potosí.
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Puesto que el reto principal de esta corporación, que cerró el año 2000 con ventas por $14,000 millones de pesos (6% arriba de 1999), es el de ofrecer la variedad de mercancía que el cliente requiere a un precio razonable y en el tiempo adecuado, Liverpool brindó especial atención a la logística. Pons hace referencia a sus tres centros de distribución (dos en la ciudad de México y uno en Guadalajara) y al concepto de “bodegas remotas”, que instalaron para manejar la mercancía de gran volumen y surtir a los clientes más rápido y mejor, además de proporcionar una ventaja a sus proveedores.
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A partir de un plan quinquenal, la firma lleva a cabo un comparativo con los comerciantes más importantes del mundo para ubicarse, cuando menos, por encima del promedio. “Este año haremos una inversión fuerte en el área de sistemas. Con las adaptaciones a instrumentar, estaremos por encima del promedio de los procesos comerciales internacionales”, asegura el ejecutivo.
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Home-Mart México: el que llega primero...
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Cuando arrancó en 1993, este grupo de inversionistas mexicano importó y tropicalizó el concepto estadounidense llamado home improvement, es decir, la variante de encontrar, bajo el mismo techo, todo lo necesario para la construcción, remodelación y mantenimiento domésticos.
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Ricardo Dagnino, director de Finanzas, atribuye el éxito de sus 18 tiendas al hecho de no contar con una competencia directa en este concepto. Por su estructura de operación sui generis, Home-Mart no se puede comparar con los establecimientos departamentales, sino que encaja más con los supermercados, con los cuales se complementa, no compite.
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Dagnino cuenta que las cadenas norteamericanas y europeas que podrían competir con Home-Mart ya se instalaron en Chile, Argentina y Brasil. “Obviamente van a llegar al país pero, si seguimos creciendo a este ritmo, les vamos a dejar pocas posibilidades de actuar. En ciudades como Torreón, Tampico o Chihuahua sólo tiene cabida una tienda como la nuestra. Además, los extranjeros tendrían que conseguir sus propios proveedores locales o no serían competitivos en precio.”
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Otro argumento que el entrevistado esgrime para la ausencia de los extranjeros es la informalidad e ilegalidad del mercado mexicano. Más de 50% de los comercios del rubro no dan factura y no cobran IVA, entre otros factores.
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De hecho, los planes de crecimiento de Home-Mart son agresivos: abrir de cinco a siete tiendas en dos o tres años más para llegar a 40 o 45 establecimientos. “Con esto cubriremos el territorio nacional y podremos enfocarnos hacia Latinoamérica. Nuestra intención es cotizar en bolsa este año. Claro, si el mercado lo permite; de lo contrario, lo haremos en dos o tres años.”
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