Tu imperio contraataca

Cinco estrategias contrarrevolucionarias para frenar a tu competencia.
Richard D´Aveni*

Los gobiernos temen a las revoluciones. Pero una rápida mirada a la historia de las guerras civiles, desde la antigua Roma hasta el mundo moderno, indica que tales miedos son infundados. Las revoluciones pocas veces triunfan. Cuando tienen éxito, casi siempre se debe a la ineptitud de quienes detentan el poder y no a la superioridad de las ideas del contrincante. La Revolución bolchevique de 1917 se impuso por la incompetencia del zar en el manejo de la Primera Guerra Mundial y en los asuntos internos de Rusia, no porque el comunismo fuera una ideología poderosa. De manera parecida, la corrupción del sha de Irán y su respuesta ineficaz, más que el entusiasmo popular por un gobierno fundamentalista, hicieron posible el triunfo de la Revolución Iraní en 1979.

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Lo mismo aplica en los negocios. Es frecuente que líderes industriales teman que nuevas tecnologías y modelos comerciales vuelvan obsoletas las ventajas de su firma. Pero cuando las compañías establecidas sucumben a las revoluciones, lo usual es que no puedan culparse sino a sí mismas. O han ignorado la amenaza durante mucho tiempo o la abrazan demasiado pronto, malgastando sus recursos. Incluso las firmas más capaces resultan víctimas de los extremos de la pasividad o el pánico. Motorola optó por ignorar la tecnología inalámbrica de GSM en la creencia de que podría tratar con ella más adelante; al final, tuvo que ceder el liderazgo en la industria de los teléfonos celulares a sus rivales, Nokia y Ericsson. En otro extremo, AT&T adoptó la tecnología de banda ancha demasiado pronto, con altos costos para la organización y su reputación.

He estudiado más de 100 corporativos dominantes que enfrentaron un peligro verdadero. Muy pocos adoptaron las estrategias extremas de ignorar la revolución o lanzarse a ella completamente. En vez de ello, se valieron de una mezcla de cinco tácticas de contraataque: 1. Contener; 2. Moldear; 3. Absorber; 4. Neutralizar; y 5. Suprimir.

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1 Contener la amenaza
Más vale prevenir…
Esta estrategia adopta varias formas. Un enfoque consiste en asegurar a la clientela mediante la lealtad y otros planes de incentivos. Los programas de viajero frecuente de las aerolíneas previenen que la gente abandone a las grandes compañías como American y United por las nuevas aerolíneas de costos bajos, como Southwest y Virgin. Otro método es aumentar al cliente los costos de emigrar. El ejemplo clásico es Windows de Microsoft, que se ha hecho prácticamente indispensable debido al esfuerzo requerido para sustituirlo por otro sistema operativo. En la industria de los videojuegos, Sony ha evitado el desafío de la agrupación de Gates porque la Sony PlayStation 2 tiene una colección de pasatiempos mucho mayor a la que ofrece Xbox, tecnológicamente más avanzada. Lo que es más, la compañía japonesa aumentó sus inversiones en el desarrollo de juegos desde el lanzamiento de Xbox, lo que hará más difícil a Microsoft el esfuerzo por alcanzarla.

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Asimismo, los líderes de la industria pueden utilizar su fuerza de distribución o su gama de productos para avasallar a los revolucionaros. Los fabricantes de artículos de consumo de rápido desplazamiento inundan las tiendas con mercancías a precio de descuento, que arrojan de los anaqueles a las nuevas marcas. También es frecuente que, en respuesta a una amenaza, las empresas líderes en alta tecnología anuncien el lanzamiento de productos que distan mucho de estar listos –vaporware, como los llama la industria del software–. Lo hacen para persuadir a los clientes a esperar en lugar de comprar lo que ofrece el competidor, así como para disuadir a los rivales.

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Echa tierra y tira pestes
Para contener una revolución, las organizaciones también pueden hacer una atrevida campaña de relaciones públicas. A mediados de los 90, cuando Monsanto introdujo semillas modificadas genéticamente, los agricultores y jugadores dominantes en el mercado las etiquetaron como “comida Frankenstein”. El consorcio se vio forzado a defenderse contra los cargos de que su hormona de crecimiento bovino era “crack para vacas” y envenenaba la leche que producían. Tales cargos llevaron a un intenso debate mundial sobre las semillas y los animales de granja alterados genéticamente, lo que sigue obstaculizando su aceptación.

A medida que menos gente acepta los nuevos productos y tecnologías, surge un círculo perverso de contención: para ganar terreno, el retador necesita gastar más tiempo y dinero, lo cual no puede hacer, a menos que su invento gane aceptación más aprisa. De manera que, cuando la empresa dominante puede frenar el impulso inicial de una revolución, es frecuente que al revolucionario le sea imposible recuperar la iniciativa.

Eso fue lo que sucedió en los años 60 y 70 cuando las cámaras instantáneas Polaroid provocaron una tormenta en el mercado de la fotografía amateur. Kodak intentó detener la amenaza al lanzar inmediatamente la Instamatic, un equipo pequeño que usaba película tradicional y no era instantáneo sino en el nombre. Con todo, era más fácil de usar y dio a los aficionados la sensación de que la firma estaba tratando de simplificar la toma de instantáneas. El resultado fue que menos gente experimentó con las cámaras Polaroid y la revolución redujo su velocidad notablemente. Eso, a su vez, afectó la reputación y las finanzas del retador y brindó al líder un respiro. Posteriormente, cuando Polaroid introdujo mejores máquinas instantáneas, tales como la Onestep, Kodak ya no pudo contener la revolución, pero estaba lista con otras estrategias contrarrevolucionarias.

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2 Moldear al opositor
Si no puedes contra él, afílialo…
Más que una lucha a morir, la meta primordial de las estrategias de moldeo es la coexistencia pacífica. A principios de los 70, la medicina quiropráctica se posicionó como un sustituto del tratamiento médico convencional, no obstante que la Asociación Médica Americana (AMA) la descartó como una ciencia de charlatanes. La AMA se dedicó a dar forma a la amenaza, sugiriendo que los revolucionarios obtendrían legitimidad si alineaban sus métodos con los de la medicina moderna. A la larga, la quiropráctica llegó a ser un complemento, más bien que una alternativa, de la atención convencional a la salud.

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Muchas veces los líderes de la industria pueden moldear un poderoso peligro más eficazmente si unen sus fuerzas. En 1991, las compañías estadounidenses General Motors (GM), Ford y Chrysler crearon el United States Advanced Battery Consortium, con el fin de desarrollar nuevas tecnologías eléctricas para automóviles menos contaminantes. Al hacerlo se aseguraron, como mínimo, que ninguna de ellas tuviera acceso a cualquier adelanto antes que las otras dos. Más importante aún: pudieron dirigir las investigaciones hacia el desarrollo de sistemas de propulsión híbridos que no reemplazaran completamente el motor de combustión interna que fabrican. Al combinar sus recursos, lograron mayor efectividad en la tarea de dirigir la revolución del motor limpio de la que hubieran logrado si cada una de ellas lo hubiera intentado de manera independiente. Obviamente, ello no impedirá que se disputen a los clientes ofreciéndoles distintas líneas de vehículos híbridos cuando las tecnologías estén listas.

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Caballitos de Troya
El dinero influye poderosamente en la formación de las revoluciones, y los jugadores establecidos ganan a las compañías potencialmente subversivas mediante el empleo de capital de riesgo. Por ejemplo: varias grandes agrupaciones europeas, estadounidenses y asiáticas proveedoras de servicio celular GSM –como Deutsche Telekom, VoiceStream y Singapore Telecom– han organizado un fondo de este tipo, GSM Capital, que es administrado por Argos Global Capital. La asociación, de $160 millones de dólares, invierte en empresas de arranque que desarrollan nuevas tecnologías de comunicaciones inalámbricas que podrían modificar radicalmente la industria al transformar los teléfonos celulares en computadoras a distancia. El consorcio presiona a todas las firmas donde invierte para que desarrollen tecnologías que operen con el estándar GSM y no con alternativas competidoras como el CDMA. Además, los inversionistas de Argos pueden detectar cualquier tecnología perturbadora desarrollada por una compañía de arranque. Por su parte, los aspirantes a revolucionarios participan en los planes del conglomerado dominante, dado que éste puede introducir tecnologías en mayor escala.

Los líderes también pueden moldear las revueltas si actúan como proveedores de los sediciosos. Así obtienen información crucial acerca del progreso de la rebelión y, además, ganan influencia sobre el retador.

Durante años, Kodak proporcionó muchos de los productos químicos usados para producir la película instantánea de Polaroid; eso le permitió influir en su calidad y en su precio. Asimismo, pudo vigilar el progreso tecnológico y la participación de mercado del retador. Hasta que éste comenzó a producir sus propios químicos y eliminó su dependencia, el puntal de la industria estuvo satisfecho con las ganancias que producía la revolución.

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3 Absorber el impacto
Nosotros lo hicimos
La absorción permite a la empresa dominante evitar los riesgos de ser la primera en actuar o ser una simple imitadora. En vez de ello, asimila la revolución de manera que no haga daño. Esto hace que los retadores asuman todos los duros golpes sin cosechar los beneficios.

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A principios de los 90, uno de los impresores comerciales más grandes del mundo, RR Donnelley, asimiló exitosamente no una sino dos revoluciones: la edición por computadora reducía continuamente la demanda de servicios de las grandes impresoras; y la diseminación de información pasaba rápidamente de la tinta sobre papel a los medios digitales. Como resultado, el rendimiento de la compañía se redujo de 17% a mediados de los 80 a 13.5% a principios de la siguiente década.

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Pero el corporativo, en vez de permitir que sus rotativas se convirtieran en piezas de museo, las modificó e introdujo equipo para impresión en offset con base en software. Tales cambios permitieron reducir notablemente sus costos y ofrecer nuevos servicios con altos márgenes de ganancia. Al mismo tiempo, aprendió a reproducir contenidos en otra clase de medios, como CDs y bases de datos en línea. De hecho, la compañía se convirtió en una de las mayores duplicadoras y distribuidoras de discos de software de Microsoft. Para 1997, su rendimiento aumentó a 19% –mayor del que había tenido en los 80–.

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Aunque tiempo después otras firmas líderes como Banta, Quebecor y Quad/Graphics hicieron la misma transformación, Donnelley fue la primera y en consecuencia cosechó los más cuantiosos beneficios. El conglomerado absorbió la amenaza con tanta rapidez que muchos clientes pensaron que era la que había iniciado la revolución de la impresión digital. En efecto, la mejor forma de que un grupo dominante asimile una revolución es actuar como si hubiera sido su propia idea.

Llégale al precio
Una manera obvia de absorber una revolución consiste en adquirir al revolucionario. A veces los líderes condicionan a los subversivos hacia una alianza o adquisición mediante la división de la industria en bloques polarizados que rehúsen trabajar con nadie más, en especial si es un retador.

Eso fue lo que sucedió en los 90 en la industria refresquera. Bebidas características de la nueva era como Gatorade, Mad River y Snapple estaban logrando avances revolucionarios. Coca-Cola, PepsiCo y Cadbury Schweppes reaccionaron con la creación de tres frentes integrados por proveedores, embotelladores, distribuidores, consultores y agencias de publicidad, entre otros. Esos bloques hicieron que a los retadores les fuera casi imposible lograr distribución en restaurantes y espacio suficiente en los anaqueles de los minoristas. Al final, los consorcios dominantes pudieron absorber a muchos de los advenedizos sin mayor trabajo: Coca-Cola adquirió a Mad River; PepsiCo se hizo dueña de Gatorade y Cadbury Schweppes compró a Snapple. Los revolucionarios descubrieron que en una industria polarizada, no podían vencer a los gigantes.

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4 Neutralizar al enemigo
Gratis ni las patadas
Cuando una revolución prende con gran rapidez, o ha sido detectada demasiado tarde para contenerla, moldearla o absorberla, los líderes de la industria deben actuar más enérgicamente para neutralizarla.

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A menudo, éstos combaten un nuevo producto o modelo comercial mediante la acción legal. Por ejemplo, la Recording Industry Association of America (RIAA) logró que los tribunales dispusieran la terminación de Napster, el revolucionario MP3, en julio de 2000. De hecho la RIAA, que representa los intereses de las principales compañías discográficas, se lanzó sobre el paladín de la música gratuita de manera tan feroz y pública que forzó a otros retadores a mantenerse lo suficientemente pequeños como para no ser detectados por su radar.

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Posteriormente, cuando Napster intentó crear un modelo comercial legítimo para compartir música, Bertelsman trató de adquirir la firma. Es posible que para evitar que algún otro adquiriera el control de los activos del retador y siguiera desestabilizando, el gigante de medios alemán haya tenido interés en sacar del mercado al revolucionario una vez adquirido.

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Ok, las patadas sí son gratis
Otra estrategia neutralizadora eficaz es dar gratis las ventajas que ofrece un retador. Por ejemplo: cuando Microsoft desarrolló el navegador Internet Explorer en 1995, los usuarios lo obtuvieron como parte de Windows sin costo extra, no obstante que Netscape había comenzado a cobrar por su explorador Navigator. Al hacer esto, la corporación de Gates eliminó la oportunidad que tenía su contendiente de ampliar la esfera de acción de su software y reemplazar al del líder. Sin embargo, debo advertir que cuando una agrupación se muestra excesivamente agresiva al neutralizar una revolución, puede atraer sobre sí la atención de quienes formulan los reglamentos, como lo descubrió Microsoft.

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5 Suprimir sin piedad
Vete contra ti mismo
La supresión hace intrascendentes a las revoluciones. La estrategia contrarrevolucionaria más decisiva en el arsenal de la organización dominante debe utilizarse sólo cuando una amenaza es prácticamente imparable. Es una opción costosa, y se requiere tiempo para desplegarla. Puesto que lleva consigo el peligro de la canibalización, es también una táctica de alto riesgo.

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Ésta adopta dos formas: dejar atrás a la revolución con otra más apropiada para las fuerzas de la compañía reinante o hacer completamente la revolución a un lado. La primera hace posible que se recupere la ventaja del iniciador y además mantiene alejados a los retadores de la siguiente generación.

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Tomemos el caso del puntal en la industria de las rasuradoras, Gillette, que dejó atrás dos levantamientos. Hasta principios de los 80 Bic logró considerable éxito al persuadir a los usuarios de cambiar el sistema a base de cartuchos por los rastrillos desechables. En respuesta, el gigante decidió invalidar el movimiento volviendo intrascendente la cuestión de la disponibilidad, al reemplazar su línea con productos que brindaban mejoras radicales en la calidad de la rasurada. Usando las nuevas tecnologías para soldar con rayos láser, introdujo los nuevos sistemas Sensor y Sensor Excel, que combinaban alta calidad con márgenes altos. Mientras Bic se esforzaba por combatirlo, el líder se adelantó a su propia tecnología una vez más reemplazando la Excel por Mach 3 y Mach 3 Turbo, de calidad y márgenes aún mayores. De hecho, dejar atrás al aspirante tiene todos los riesgos que implica encabezar una revolución.

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¡Viva la contrarrevolución!
A menudo se advierte a los ejecutivos que deben acaudillar el cambio, o que algún otro lo hará. Es fácil pensar que las revoluciones siempre son estrategias ganadoras. Por definición, la palabra “revolución” excluye los intentos de transformación fracasados. Después de todo a éstos se los califica como rebeliones, guerras civiles, disturbios o motines. Por eso es que casi todas las revoluciones parecen haber tenido éxito. El hecho es que no cualquier empresa está bien constituida para ser revolucionarias. Así que los líderes industriales sensatos no encabezan revoluciones, sino contrarrevoluciones.

*Richard D’Aveni es profesor de administración estratégica en la Facultad Tuck de Negocios de Dartmouth College, en Hanover, Nueva Hampshire. Su libro más reciente es Strategic Supremacy: How Industry Leaders Create Growth, Wealth, and Power Through Spheres of Influence (The Free Press, 2001). La traducción es de Julio Galindo.
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