Tu jefe está mal educado

Cinco lecciones para que el director general aprenda a gobernar y haga crecer tu empresa.
Gabriel González Molina*

¿Cuánto vale un buen cliente o un buen empleado? En la mayoría de los casos equivale al doble e incluso al triple de utilidad para tu compañía que consumidores o trabajadores promedio. Más aún: en el largo plazo representarán ganancias netas muy significativas. En un contexto de feroz competencia, esta diferencia está determinada por algo sencillo pero difícil de aprender: qué tan comprometido se siente cada uno con tu agrupación.

-

Muchos jefes han aprendido finanzas en Wharton, o mercadotecnia en NorthWestern, o administración en Harvard o Thunderbird, pero en ninguno de estos lugares les dijeron cómo involucrar a clientes y empleados, uno a la vez. Eso no se enseña. Es por esto que tu jefe necesita educación.

-

Clientes consentidores
Si tu usuario se encuentra plenamente involucrado estará comprándote 23% más que tus clientes promedio. De lo contrario, adquirirá 17% menos. Se trata de una diferencia de 40% en ventas y utilidades.

-

Lo mismo sucede con los empleados. Uno involucrado con tu firma produce dos o tres veces más que el promedio, pero uno no comprometido de hecho le cuesta tanto a tu agrupación en pérdidas de clientes que más valdría pagarle por quedarse en casa.

-

Más importante aún: cada día que pase a tu organización le será aún más difícil aumentar el número de trabajadores y compradores rentables, porque todo el mundo te los quiere quitar. Pero, a diferencia del pasado, ahora esto depende de ti, o mejor dicho, de qué tan bien puedas reeducar a tu jefe.

-

Se trata de los márgenes de utilidad de las empresas en los Estados Unidos, pero no es un fenómeno exclusivo de la unión americana: es una tendencia universal. La severa competencia global provoca que los corporativos sólo establezcan relaciones con clientes y empleados basadas casi únicamente en precios bajos. Pero, enfrentados a incrementos en costos laborales y a una excesiva capacidad instalada, los precios bajos se convierten en utilidades en caída libre.

-

Mientras que en los mercados más competitivos la cuestión del involucramiento de compradores y trabajadores constituye el principal tema en términos de la estrategia general del negocio, los gerentes en México parecen seguir cautivados por sus otrora exitosas estrategias de precio, marca, producto o servicio. Sin embargo, la feroz rivalidad las ha hecho prácticamente iguales y, por ello, han dejado de representar fuentes de ventaja real. Es hora de que tu jefe aprenda cinco nuevas lecciones y cambie de actitud.

-

LECCIÓN 1
Cómo administrar a clientes y empleados
Tu jefe todavía piensa que lo prioritario es administrar productos, marcas y precios (pero cuando estos son iguales en el mercado, ¿qué administra?). Habla de grandes estrategias en juntas corporativas, pero al final lo único que sabe hacer es reducir aún más los precios. El resultado es que sólo establece relaciones basadas casi por completo en el precio. Es más, piensa que la única forma de elevar la productividad de la compañía es simplemente... aumentarte el precio. Esto explica el pobre rendimiento de las utilidades de la firma.

-

Enseñanza:
Muéstrale cómo establecer relaciones con clientes y empleados que estén basadas en aspectos mucho más importantes que el precio. Cada uno de ellos está predispuesto a comprometerse con tu agrupación y sólo espera a que se le enseñe la forma de hacerlo. El secreto está en empezar desde dentro: los empleados involucrados –los que se ponen la camiseta– generan clientes involucrados y altamente rentables.

-

LECCIÓN 2
Cómo retribuir a tu gente
Tu jefe ha sido educado para pensar que él es la persona más importante de la empresa (desde luego que no es así).

-

¿A quién le reconoce tu compañía su último aumento en rentabilidad? O ¿a qué se le atribuye el incremento sostenible en ventas? Si tu firma es como la mayoría de las que hay en México, lo más probable es que este incremento no haya sido nada sensacional y  es que todos los reconocimientos importantes se los haya llevado tu jefe, o su “gran estrategia” de precios, marcas, productos o servicios; menos tú, o cada uno de los empleados involucrados que lo hicieron o lo pueden hacer posible.

-

Enseñanza:
Ayúdale a corregir su visión. Él por sí solo es incapaz de involucrar a cada trabajador y a cada consumidor. Pero el gerente o supervisor local sí puede lograr que cada uno de sus empleados se involucre en lo que hace y genere clientes comprometidos. Por eso, él es la persona más importante de la agrupación. La clave es que esta tarea se realice con cada miembro del equipo y con cada comprador, uno a la vez.

-

Cientos de gerentes han corregido su visión y han sido reeducados para valorar las medidas de compromiso como indicadores clave de su éxito. De hecho, en muchas de las mejores corporaciones del mundo, estas medidas son esenciales para el reconocimiento, la evaluación y la remuneración del personal. Los mejores equipos, empleados y gerente, comparten la miel del triunfo.

-

LECCIÓN 3
Cómo medir bien
A tu jefe lo han educado para ver hacia pasado, no al futuro (de hecho, las métricas que actualmente utiliza muy poco tienen que ver con los resultados financieros de la corporación).

-

Enseñanza:
Ayúdale a medir lo que verdaderamente importa, a conocer y aplicar los métodos de medición que las mejores organizaciones del mundo utilizan para crecer a partir de involucrar al máximo a sus empleados y clientes. Estas métricas constituyen la diferencia humana y se concentran en tres temas: talento, compromiso de empleados y compromiso de consumidores.

-

Imagínate un mapa con dos dimensiones: en la x se encuentra la capacidad de cada uno de sus equipos o unidades de negocio para involucrar a sus clientes; en la y se encuentra su habilidad para involucrar a sus empleados. Ahora sitúa a todos y cada uno de tus grupos de trabajo o unidades de negocio en este mapa. Verás que algunos poseen mayor capacidad que el promedio en ambas cosas; otros quizás serán especialmente buenos para una u otra. Algunos serán malos para ambas cosas.

-

Una cadena con más de 100 tiendas al menudeo y ventas superiores a $5,000 millones de dólares al año (nos ha pedido reservar su identidad) realizó este ejercicio y encontró que una mejora de 20% (pasar uno de cada cinco de sus equipos al cuadro superior derecho) se traduce en aumentar al doble la tasa de crecimiento en ventas y triplicar las utilidades. Es un ejemplo real.

-

LECCIÓN 4
Cómo integrar equipos altamente rentables
A tu jefe lo han educado para ver el mundo al revés. Considera que los empleados y clientes giran alrededor de la empresa, cuando en realidad sucede a la inversa.

-

Enseñanza
Enséñale a tu jefe que dentro de la compañía coexisten equipos y unidades de trabajo excelentes con otras altamente deficientes en términos de cómo administran el potencial humano. Hazle ver que el pobre desempeño fiscal de la firma se debe a la combinación de grandes y muy malos desempeños; es decir, al conjunto de enormes variaciones internas. Muéstrale que es posible reducir esta variación y construir desempeños de clase mundial. Todo comienza con descubrir y aplicar el talento de los empleados y gerentes en cada grupo. En la actualidad, no más de 10% de tus equipos muestra un rendimiento financiero tres o cuatro veces superior al promedio: se trata de los que se encuentran involucrados y en los que cada miembro utiliza su talento todos los días. El rendimiento aumentará en la medida en que ese 10% crezca. ¿Por qué no hacer que esto suceda en todos los grupos?

-

LECCIÓN 5
Cómo rendir más y mejor
A tu jefe lo han educado para esperar de sus empleados y clientes un rendimiento mediocre; a creer que cada trabajador producirá al máximo sólo si cumple al pie de la letra su “descripción de puesto”. Los más productivos en todas las ocupaciones y roles afirman que su desempeño superior se debe más a lo que está ausente que a lo que está presente en la definición de su plaza. Los mejores utilizan su fuente natural de talento y su predisposición natural a sentirse involucrados para producir más que los demás. Y esto no es sólo cuestión de determinar perfiles ni de entrenamiento. Seamos sinceros: ¿en verdad crees que puedes capacitar a alguien para sentirse apasionadamente involucrado en lo que hace y transmitir ese sentimiento a tus clientes?

-

Los estudios que Gallup ha realizado en prácticamente todas las áreas de trabajo durante más de 30 años indican que una persona que es seleccionada para ocupar un puesto con base en un perfil adecuado de talento produce 2.5 veces más que el promedio.

-

Enseñanza:
Ayúdale a tu jefe a descubrir sus talentos, los tuyos y los de cada uno de tus compañeros. Cada empleado tiene el potencial de ser uno de los más productivos en su función. Muy importante: muéstrale cómo los trabajadores involucrados generan clientes involucrados, con grandes aumentos en ventas y en utilidades.

-

Invita a tu superior a descubrir qué lo hace único e irremplazable en términos de sus patrones de pensamiento, sentimiento y comportamiento; indícale que él, como cada uno de sus trabajadores, puede utilizar productivamente ese bagaje para obtener desempeños cumbre. Esta es la base más importante de su reeducación. La otra es ayudarle a descubrir los talentos de cada miembro de su equipo y aprender cómo cada uno puede ser utilizado para involucrar más a los clientes.

-

Examen final
Tu jefe necesita ser reeducado para tener éxito en un mundo cada vez más global y competitivo. En este ámbito, la diferencia humana es la que agrega valor. Muéstrale las ventajas financieras de su utilización y hazle ver que estás involucrado con tu empresa. Edúcalo para darse cuenta de que los clientes esperan sentirse comprometidos con tu firma. Puedes comenzar con cuatro acciones concretas:

-

1. Institucionaliza las medidas correctas.
2. Dale la oportunidad a cada empleado y cada gerente  para que identifique y aplique su talento en su función; hazlo responsable de ello.
3. Incorpora en tu plan de incentivos y en la evaluación de desempeño el involucramiento de trabajadores y consumidores.
4. Haz del compromiso de empleados y clientes parte integral de tu estrategia de negocios. Esta es la ruta que siguen las mejores empresas del mundo para impulsar su crecimiento.

Inicia el día bien informado
Recibe todas las mañanas las noticias más importantes para empezar tu día.

-

–Gabriel González Molina es coautor del libro ¡Siga esta ruta! Cómo las mejores organizaciones del mundo crecen al desarrollar su potencial humano, Editorial Urano (2003). Es líder mundial del sistema de gerencia SigmaHumano® de la Organización Gallup de EU. Para contactar: gabriel_gonzalez@gallup.com.

Ahora ve
Primer llamado de López desde que está en prisión domiciliaria es a seguir lucha
No te pierdas
×