Tu marca es diferente

Ser o no ser… diferente
Subway, la cadena de venta de emparedados, enfrentó un dilema en el año 2000. Su agencia de publicidad recomendó que se presentara como firma de comida rápida saludable. Propusieron a manera de portavoz a un hombre de 22 años que había bajado 111 kilos al seguir una dieta basada en los productos de la empresa. La agencia confiaba en el atractivo de la historia de pérdida de peso y financió la producción de un espot de televisión que generó un aumento de ventas promedio superior a 15%.

-La campaña se enfocaba en el punto de diferenciación clave de Subway con respecto a otros restaurantes de su tipo: lo saludable. Pero a los ejecutivos de la compañía les preocupaba el marco de referencia de la competencia. Ansiosos por reubicar su sello –las ventas casi no habían variado en dos años– vieron al sabor como el marco de referencia de la comida rápida y decidieron que para sus consumidores es más importante que lo saludable. La investigación realizada sugería que la corporación (que tiene más locales que cualquier otra cadena de su ramo) podía rivalizar exitosamente en tal terreno con los gigantes de hamburguesas, cuyas ventas empequeñecen a las de Subway. Los ejecutivos sabían que los consumidores a menudo perciben el buen sabor y lo saludable como enemigos; y temían que una fuerte campaña centrada en esto último pondría en peligro la percepción de la marca.

Así, Subway exhibió los anuncios de la agencia y al mismo tiempo lanzó otra campaña con el fin de promover nuevos productos basados en el sabor.

-Cualquiera que sea el enfoque que resulte apropiado para el sello a largo plazo, el ejemplo muestra que su posicionamiento orientado sólo a un punto de diferenciación deja fuera asuntos fundamentales. Este concepto requiere la identificación de un marco de referencia adecuado, así como puntos de afinidad y divergencia. La empresa puede continuarse diferenciando –y es una forma inteligente de mantener lejos a potenciales competidores enfocados en lo saludable– pero no puede olvidar en qué negocio se encuentra.

Pregunta 1. ¿Nuestra marca tiene marco?
La colocación de marca establece de inicio un contexto de referencia Elegir el marco correcto es importante porque dicta los tipos de asociaciones que funcionarán como puntos de afinidad y de diferenciación. En algunos casos se trata de otras marcas en la misma categoría. Coca-Cola es un refresco. Compite con Pepsi-Cola y RC Cola; pero en ocasiones el contexto puede darse entre categorías muy desiguales: Coke, Gatorade y Snapple pertenecen a las de sodas, bebida deportiva y té helado respectivamente, aunque comparten el marco que se compone de todas las bebidas para calmar la sed.

Al respecto, conviene tomar en cuenta el ciclo de vida del producto.
En su lanzamiento, los rivales sirven de marco de referencia para que los consumidores rápidamente comprendan qué es el artículo y cuál es su meta. En etapas posteriores, las oportunidades de crecimiento (y las amenazas) pueden surgir fuera de la categoría. Si eso sucede, es necesario cambiar el marco. El caso de Federal Express (FedEx) ilustra esta evolución: cuando inició su servicio ofreció una diferenciación clara con respecto al reparto tradicional por correo a través del Servicio Postal de Estados Unidos: la entrega al siguiente día. Cuando aparecieron otros proveedores del mismo servicio, sirvieron como marco de referencia. FedEx se posicionó como superior a ellos gracias a su velocidad y seriedad. Este punto de distinción se reflejó en su eslogan publicitario: “Cuando absoluta y definitivamente debe estar ahí al siguiente día.”

Pregunta 2. ¿Nos parecemos lo suficiente?
Una vez que elegiste un marco de referencia, piensa cuáles son los puntos de afinidad para que los consumidores entiendan tu producto y crean en él. Por ejemplo, los usuarios piensan que un banco no es un verdadero banco a menos que ofrezca planes de cuentas de cheques y ahorros, cajas de seguridad, cheques de viajero y todo eso. Saber cómo actuar dependerá de dónde está ubicado tu producto en su ciclo de vida.

a) Si tu marca es nueva
Los estrategas de la mercadotecnia reconocen el valor de identificar los puntos de afinidad cuando introducen un sello novedoso; pero cuanto más innovador sea el producto, mayor es la dificultad para adaptarlo en un contexto establecido. La breve y solitaria vida del Envoy de Motorola confirma este punto.

Lanzado en 1994, el producto era un asistente digital personal. Recibía mensajes inalámbricos como un radiolocalizador, pero nadie lo veía como uno de esos dispositivos porque era muy grande (del tamaño de una cinta de video) y caro ($1,500 dólares). Mandaba faxes y correos electrónicos como una laptop, pero no la sustituía porque carecía de teclado y almacenaje suficiente. Podía guardar información de agenda y contactos como un organizador, pero el costo y su dificultad de manejo lo convertían en un miembro poco plausible de esa categoría. Sin un marco de referencia claro, los consumidores no estaban seguros por qué debían comprar el artículo. Se retiró del mercado en 1996.

Poco antes de que mandaran a descansar a Envoy, se lanzó la PalmPilot 1000, un equipo con sólo una fracción de las capacidades que su antecesor. Pero se convirtió en el dispositivo más rápidamente adoptado. Un factor clave para su éxito fue su afinidad con los organizadores electrónicos, categoría que le sirvió como marco de referencia. Jeff Hawkins, su diseñador, con toda intención limitó sus funciones a aquellas asociadas con los organizadores. El tamaño compacto y precio razonable reforzaron su membresía en la categoría, donde se apartó de los demás a través de su fácil sincronización con las PCs.

b) Si piensas extender tu marca
Cuando se extiende una marca es fácil –y peligroso– falsear los puntos de afinidad. Cuanto más difiere una extensión de su sello base, mayor es la importancia de enfocarse en el marco de referencia. Por ejemplo, cuando Nivea –que vende su crema para piel como “suave y protectora”– lanzó su desodorante, estableció que hacía lo que todos hacen: detener el mal olor. Una vez que se determinó eso, los mercadólogos pudieron impulsar las cualidades ya asociadas con la marca.

Dove debió aprender de su rival. Conocido como el jabón con “crema humectante”, entró en el negocio de detergente líquido para trastes con un producto que afirmaba “suavizar las manos mientras se lavan los trastes”. Las ventas fueron decepcionantes, quizá porque los consumidores buscaban un producto que dejara limpia la vajilla y no que les suavizara las manos. La marca necesitaba establecer sus puntos de afinidad con sus contendientes antes de acentuar sus diferencias.

c) Si tu marca está bien establecida
Los gerentes de los sellos establecidos también necesitan revaluar los puntos de afinidad de vez en cuando, ya que los atributos que una vez fueron su distinción pueden volverse superfluos. Cuando Procter & Gamble desarrolló un ingrediente que cortaba la grasa en el jabón líquido para trastes, no se mantuvo como diferenciador por mucho tiempo. Pronto, la propia corporación añadió el ingrediente a otros artículos.

Los mercadólogos astutos mantienen alejado el punto de divergencia de un rival al crear focos de afinidad competitivos –por ejemplo, Gillette ya no es la única compañía que vende rastrillos con triple navaja–. Así, una marca puede “quedar a mano” en un área donde los contendientes tratan de escapar y después alcanzar una característica que los separe en algún otro aspecto. Tanto Visa como American Express comercializan tarjetas de crédito. La cualidad de distinción de la primera es que su plástico es el más conveniente: se puede utilizar en muchos lugares; la segunda destaca el prestigio asociado con el uso de su producto. Una vez establecidos estos puntos ambas agrupaciones se enfrentan para mitigar la ventaja de la otra. Visa ofrece tarjetas oro y platino con el fin de aumentar el lustre de sus tarjetas; American Express incrementa el número de establecimientos que aceptan las suyas. Al atacar el foco de diferenciación de un oponente y darle nueva forma como un argumento de afinidad, una compañía espera dirigir la atención a sus propias ventajas de divergencia.

Pregunta 3. ¿Nos estamos diferenciando bien?
Cuando una marca se posiciona no se recomienda depender solamente de los puntos de diferenciación, aunque tampoco hay que ignorarlos. Al asumir que un contexto se identifica de manera conveniente, el distinguirse puede ser un recurso poderoso; pero se debe evitar una visión unidimensional. Un análisis cuidadoso muestra que hay tres tipos de diferenciación de marca:

a) Asociaciones de desempeño de marca
Son las formas como un servicio o producto satisface las necesidades funcionales de los consumidores. Basadas en las propiedades intrínsecas del sello, éstas giran alrededor de la pregunta: ¿este producto hace lo que dice? Cinco amplias categorías entran en juego cuando las marcas son evaluadas según esta perspectiva:
     1) Beneficios que incitan el consumo. Para Subway tales ventajas incluyen el sabor, el valor nutricional y la variedad ofrecida.
     2) Confiabilidad, durabilidad y capacidad de servicio. La cadena de comida rápida podría colocarse como una firma que entrega las mismas opciones saludables cada vez que un cliente visita uno de sus establecimientos.
     3) Efectividad en el servicio, eficiencia y empatía. La firma podría enfocarse en la velocidad, la cortesía y la precisión con que cumple las órdenes del consumidor.
     4) Estilo y diseño. El énfasis de la empresa en un beneficio de salud puede sostenerse con un simple ambiente higiénico donde se venda el producto.
     5) Valor y precio. Más opciones de emparedados a menor precio serían de mucha utilidad a Subway en su batalla por superar a McDonald’s.

Las asociaciones de desempeño de marca quizá son todo lo se necesita un comprador para distinguir su producto cuando está considerando comprar una computadora, un auto, un libro o una prenda de vestir. Pero a veces la experiencia dicta otra cosa…

2) Asociaciones de imágenes de marca
Al momento en que se hacen elecciones con base en la experiencia –dónde cortarse el pelo o ir a cenar, por ejemplo– los consumidores establecen este tipo de relaciones, que típicamente muestran quién usa la marca y bajo qué circunstancias. Subway representa su punto de diferenciación con un portavoz que perdió peso. Él es el emblema de lo que la organización significa para la persona promedio: un modo simple de estar en forma.

3) Asociaciones de la naturaleza del consumidor
En general se emplean cuando el desempeño de un sello y sus imágenes no difieren mucho de las de la competencia. En tal caso, una marca que demuestra a los consumidores entender la naturaleza de sus problemas o metas puede dar en el clavo. Los anuncios de Lee Jeans exhiben las tribulaciones de las mujeres en su búsqueda de pantalones de mezclilla que les queden bien (y los rituales por los que atraviesan para ponérselos) como la base para posicionarse como la alternativa que ofrece un ajuste superior.

Dos preguntas más, para no fallarle
Hay dos interrogantes que sirven de filtros para hallar los focos de diferenciación que más beneficiarán a tu marca. Cuando la respuesta para ambas es “sí”, el punto de divergencia se vuelve una asociación de marca única, fuerte y favorable.

Pregunta extra 1. ¿Nuestras diferencias son deseables?
Con el fin de ser apetecible, una característica de distanciamiento debe ser, además de relevante, creíble. Vale la pena notar que mientras los beneficios se perciban como mejor desempeño, no necesitan ningún efecto real. Por ejemplo, los cristales en hojuela se han empleado para promover con éxito el café Folgers, a pesar de que la contribución de éstos a la superioridad del producto no es clara.

Pregunta extra 2. ¿Realmente podemos ofrecer esas diferencias?
La diferenciación debe cumplir tres criterios para poder ofrecerse

a) Ser factible
En años recientes, las aerolíneas sabiamente han abandonado los esfuerzos por una puntualidad superior como su punto de diferenciación. Las gerencias reconocen que cuando una compañía de aviación brinda tiempos precisos se compromete con numerosos factores que no están bajo su control.

b) Ser rentable
Un banco importante que proveía banqueros personales para responder las preguntas de los clientes presenta un buen ejemplo de un beneficio no rentable: el banco dejó de prestar el servicio cuando contadores, ejecutivos de seguros y otros profesionales abrumaron al personal con sus cuestionamientos.