Un capital hecho de gente

Discusión sobre los puntos pendientes en Recursos Humanos en México.

El nuestro es uno de los países con mayor desigualdad salarial en el mundo. Esto genera más de un problema a largo plazo: los sueldos anormalmente bajos de la mayoría deprimen el mercado interno y fomentan la economía informal, mientras los altos ejecutivos con remuneraciones excesivas prefieren gastar su capital en el extranjero. El problema también está vinculado a la productividad, que implica compromiso, eficiencia, capacitación, seguridad, estabilidad y mejores condiciones de trabajo. ¿Es factible que prácticas más eficaces de Recursos Humanos (RH) en México eleven el nivel de vida del personal de las empresas y a partir de ahí de la población?

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Ideas y Soluciones convocó a una mesa redonda en la que varios especialistas abundaron sobre estos temas. En resumen, los puntos pendientes del manejo de capital humano en México. Sirva el diálogo generado para inspirar mejores prácticas por el bien del país.

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Recursos míticos
Carlos Paredes. Hay muchos mitos en torno a la administración de las personas. En México es un área que no se investiga y donde se trabaja con una mayoría de herramientas extranjeras, que no se adecuan a la idiosincrasia nacional. Por otra parte, el contexto ha cambiado. La economía de los servicios está creciendo y por lo tanto la manufactura se rezaga. Todo este marco modifica la forma de producir; la confianza ahora se ha vuelto un elemento primordial. En los centros de trabajo surgen elementos sociales que implican nuevas formas de trabajar y de relacionarse. En las organizaciones coexisten muchas más generaciones y las más nuevas traen ideas que cuestionan lo que se hacía en el pasado. A la luz de esto no resulta extraño que alguien sin preparación que se desarrolló en el modelo antiguo, que recibe su sueldo quincenalmente, esté en shock.

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Carlos Mota. En México hay dos mundos. Uno de multinacionales que dictan la pauta global de cuáles son las mejores prácticas y la gran masa –que motiva este tipo de discusión– donde RH resuelve los asuntos de manera muy lírica y es un desorden la administración del capital humano.

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Enrique Pérez Sámano. En pocas empresas –por lo general en las más desarrolladas– RH forma parte del equipo que hace la estrategia y el plan de negocio de la compañía. Más bien siempre le avisan lo que va a suceder. Así como se hace un plan operativo y financiero, se necesita un plan de RH. Eso trae positivas consecuencias en la selección, compensación… Pero si el directivo del departamento no tiene influencia dentro de la organización, difícilmente lo puede apoyar. Por ejemplo, la creación de un puesto… Al inicio la empresa debe soportar el crecimiento y sólo cuando es claro que esto sucederá permanentemente, entonces se crean nuevas plazas, especificando sus responsabilidades. Sin embargo, los encargados de las áreas crean puestos más en un afán de tener gente a la que mandar que por satisfacer una necesidad.

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CP. El gran talón de Aquiles de las organizaciones es la carencia de política estratégica. A falta de indicadores, cuesta lo mismo hacerlo bien que mal. Simulamos que lo hacemos bien, que nos va bien… pero, ¿cuál es la realidad? No sabemos ni en qué lugar estamos en competitividad, en productividad. No se investiga. Faltan indicadores estratégicos que funcionen como incentivos: ¿con qué me voy a comparar y con quién?; ¿con qué voy a justificar que la compensación sea buena o mala?; o el reclutamiento: ¿cuántos costos invisibles hay en las corporaciones? La capacitación es otro mito en las firmas mexicanas: no hay una cultura de formación y en cambio persiste la dependencia. Esto se da también en las compañías y no se cae en cuenta de que tiene un impacto en el consumidor.

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Administrar a la mexicana
Lorena Pérez. Cientos de empresas multinacionales con operaciones en el país traen un modelo de cómo pagar, a quiénes contratar, cómo capacitar. Vienen e implantan sus políticas de RH, algunas cosas no les funcionan y las adaptan si pueden, pero se asume que estas cuestiones aplican y ya. Por ejemplo, generalmente el candidato a un puesto llena pruebas para saber cuáles son sus cualidades y destrezas y ver si es compatible con un perfil de puesto dentro de la compañía. Lo grave es que a veces RH desconoce cuál es la viabilidad y validez del test y qué es lo que mide.

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EPS. La sociedad americana, conociéndose, ha racionalizado todo el manejo del recurso humano y ha educado en ello a sus gerentes y directivos. Los mexicanos sentimos que tenemos el talento para entender a las personas y dejamos que quien lo haga logre un equipo motivado y el que no, pues no. Hemos permitido que eso se dé naturalmente, pero se necesita el conocimiento. Tenemos que encontrar el modelo nacional. No podemos copiar el estadounidense porque no somos de allá. Tenemos muchas cosas distintas.

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LP. Una de las cosas que sí sabemos es que México es un país colectivista. La identidad de la gente depende de sus grupos de referencia, como familia, trabajo u otras organizaciones a las que pertenece. En países así las personas prefieren las recompensas colectivas; en naciones individualistas como Estados Unidos se orientan al logro personal. La otra cuestión es el reconocimiento. México es un país con alto índice de poder, lo que nos indica que estamos conformes con las diferencias de estatus. Hay sociedades donde la gente es igualitaria y las diferencias no le son agradables. Algunas empresas se han aprovechado de esto con muy buenos resultados. Cierta firma mexicana de muebles y artículos electrónicos tiene gerentes de $5,000 pesos sin perspectivas claras de desarrollo, pero, eso sí, son gerentes.

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CP. Ahí hay un problema generacional. En ciertas capas de las agrupaciones lo que interesa es el poder. El tema es cómo cambiar esa estructura, esa mentalidad de personas que se desarrollaron para obtener un estatus. Hoy las nuevas generaciones vienen con otra conformación: organizaciones más planas, con menos gente, donde cambia el trabajo del director y del ejecutivo, y quien toma las decisiones es quien está frente al cliente. Ojalá sea como el modelo estadounidense que se basa en dar a quien toma las decisiones.

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¿Mexicanos comprometidos?
EPS. Es más fácil comprometer a un empleado mexicano que a un estadounidense. Lo que necesita el primero es creer y sólo lo hace cuando ve congruencia; y eso es lo que no ve: le dicen que hay que ser austeros y reducir costos, pero los directores cambian de coche y lo presumen. Es este tema del “yo hago como que trabajo, tú haces como que me pagas y nos hacemos guajes los dos”: estoy aquí porque no tengo otra manera de vivir, págame lo que puedas, siempre me voy a quejar y ahí vivimos. Este problema tiene una raíz en el propio esquema paternalista y jerárquico de las firmas nacionales: el poder se concentra en tres o cuatro personas y las demás prácticamente obedecen. Eso genera que no se repartan responsabilidades como en otros lugares. No es la mejor manera de agregar valor.

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LP. Hay otras cosas de la cultura mexicana que son muy buenas para la compañía. En México se espera que el patrón sea como un papá. En esta medida hay una relación cercana en cuanto al cariño que tienen los empleados por su empresa. La necesidad de seguridad es algo que también han identificado tanto en Bimbo como en Telmex y la satisfacen: a sus empleados no los corren. Puede que tales corporaciones no paguen los mejores salarios. Sin embargo, están garantizando a la gente dinero al final de su vida, cuando lo van a necesitar.

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EPS. Probablemente nos parecemos más al modelo europeo: el beneficio social de la agrupación. Pero tenemos que encontrar un arquetipo particular, atendiendo a las características y cultura mexicanas, y a que evidentemente debemos ser eficientes y competitivos. Lo más lógico, en un país que necesita elevar sus niveles de productividad, sería que la compensación estuviera ligada a los resultados del propio empleado. Sin embargo, en muchas organizaciones no existen los sistemas y aparentemente prevalece una relación de desconfianza. Ya hay diferencias: empresas que no necesariamente copian el modelo estadounidense y tienen baja rotación, como el caso de Bimbo, compañía que tiene su propio esquema, su propia filosofía en estos temas y un buen nivel de retención de talento.

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Compensaciones flexibles
LP. Un sueldo mensual otorgado a una plantilla de empleados va a causar dos cosas: que la gente esté contenta y que se quede. No va a significar que se desempeñe mejor. Aquí viene la cuestión del salario variable, de si en mi empresa puedo anticipar las métricas adecuadas y decir: “Este cuate hace esto bien, por lo tanto voy a darle cierta parte de sueldo variable.” El ejemplo claro es ventas, donde las personas reciben sueldos bajos y una comisión… Sin embargo, en otros procesos se complica porque hay que determinar qué parte del tenis que quedó bien hice yo. Tienes que hacer un trabajo muy meticuloso. Puedes utilizar sistemas como el reparto de ganancias o de acciones. Pero para identificar las métricas del desempeño, RH debe ir de la mano de quien maneje la empresa.

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EPS. Hay algo en contra de ser flexible en este contexto: la carencia de planeación que existe en la industria. La gente está en ella probablemente 10 horas al día, cuando en países avanzados puede que esté medio día. Sin embargo, somos increíblemente improductivos. La frecuencia de los bomberazos es tremenda: el director pide un reporte ahorita porque lo quiere ver ahorita. Entonces todo mundo corre y se queda hasta medianoche. ¿Cómo convertir esto en horarios flexibles y en efectividad? Hay que planear las cosas.

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LP. Las multinacionales han sido mucho más proactivas. Corporaciones como Procter & Gamble tienen horarios flexibles. Una mujer que tiene un bebé quiere trabajar 20 horas en vez de 40 a la semana. Concederlo es pensar estratégicamente en cuanto a capital humano: “No voy a dejar que se me vaya este buen elemento porque tiene que cuidar a su bebé.” Se trata de responder a los movimientos demográficos. Las compañías nacionales se tienen que poner al día en estas cosas, adaptarse al ambiente competitivo como otras agrupaciones que están en el país trabajando con muy buenos resultados.

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Trabajos informales
CM. La realidad es que pocas empresas son flexibles y creativas para originar nuevos sistemas de relaciones. En algunos casos, la consolidación propia de la industria permite experimentar con el trabajo independiente -(free lance), contratar por horas, servir a varias firmas.

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LP. Los free lance son excelentes para el país. Es mejor tener gente emprendedora. Muchas mujeres inician sus propios negocios, porque si se quedan en las corporaciones nunca serán directoras. Por otra parte, los trabajos se hacen más complejos. Pensando en la economía informal, quienes la conforman tienen seguridad porque es su propio negocio; cuando quieren lo desmontan y lo montan en otra parte: tienen la certeza de que nadie va a llegar a correrlos.

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CP. El primer problema es que la contratación externa -(outsourcing) está mal planteada: aparentemente se quieren ahorrar ciertos costos, lo que al final de cuentas no va a suceder. Lo que se está haciendo es ceder la responsabilidad a un tercero. Segundo, ya que lo mencionas, estadísticamente la economía informal es la que da los números gruesos. Es mucho más fácil estar en el mercado negro, sin impuestos, con menos ingreso, pero sin socios que te quiten dinero. Nuestro modelo fiscal parte de quienes pagamos impuestos. Si mi gran asociado es el gobierno lo voy a mantener para que me dé obras, procesos, cumplimiento. Pero no existe esto último. La desconfianza que hay hacia el gobierno es terrible. Según encuestas de la Secretaría de Gobernación, en Latinoamérica se tiene una mínima confianza a las cámaras y los gobiernos, porque sus acciones no son congruentes en cuanto a alentar la actividad económica: no crean empleos. Hay una gran burocracia y no hay estrategias aterrizadas. A los que pagamos a tiempo no nos dan descuentos ni nada, como a quienes pagan tarde. La ley es para los ricos.

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Entre el optimismo y el pesimismo
LP. No quisiera que los lectores se quedaran con un amargo sabor de boca de que esto es triste. Lo que me desespera de nuestra gente es el fatalismo. Todo se puede lograr si le echas ganas. Soy una optimista de que este país va a cambiar. Debido a cuestiones demográficas está habitado por jóvenes que traerán ideas nuevas y se están empapando de un contexto mundial donde hay democracia.

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CP. Sólo uno de cada siete jóvenes en edad escolar va a la escuela. Creo en las nuevas generaciones siempre y cuando estén en lo que deben estar. Estadísticamente hablando no es así. Y volvemos otra vez a la planeación de RH. No hay congruencia. Nuestro país no hace prospectiva, no nos ubicamos en los procesos esenciales y reales de lo que hay que hacer. No es fatalismo. Lo veo con optimismo y coincido en la parte poblacional, siempre y cuando actuemos ahorita. Estamos en una brecha generacional importante y trascendente, pero qué estamos haciendo mientras crece el mercado. Porque va a venir la vejez y ahí hay una bomba de tiempo. La generación de empleo es una grave deficiencia. Hoy tenemos en el país una persona con cierto liderazgo que nos vendió una irrealidad. Los escenarios prospectivos –ojo: no soy fatalista– nos dicen que vamos hacia otra catástrofe social, porque no se cumplió con la gente que creyó y sigue creyendo. Esto se relaciona con nuestra idiosincrasia: no nos gusta la crudeza.

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EPS. Hay que reconocer que no estamos bien. Tenemos capacidad técnica de especialización, de coherencia y de producción; pero competir en el mundo es complicado, y reconocerlo es el punto de partida.

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CP. Y el gran tema, como siempre, va a ser la gente.

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Comentarios a: editores@expansion.com.mx

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