Un llanero (casi) solitario
Hace un decenio, la tímida presencia de Blockbuster en Cuautitlán Izcalli, Estado de México, poco significaba para el mercado del video en renta de la ciudad de México, dominio del en ese entonces gigante Videovisa. De la mano de Back To The Future III –la película que el recién llegado introdujo en el verano de 1991– la historia de la videorenta en el país se modificó para siempre.
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La empresa de origen tejano, con poca experiencia internacional, cruzó la frontera. En la bolsa traía, acaso, las promesas de bonanza ofrecidas por un acuerdo de libre comercio que apenas se gestaba; si bien era una oportunidad, los riesgos también eran visibles. La conquista del sur no lucía nada sencilla tomando en cuenta al rival local.
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Con sólo unas cuantas tiendas en Gran Bretaña como bagaje, en México pronto enfrentó serias contrariedades. No sólo tenía ante sí al monstruo Videovisa, sino que descubrió a un enemigo quizá más nocivo, la floreciente industria del video pirata, además del poco entusiasmo del público nacional por el cine. Para colmo, la devaluación de 1994 casi saca a la firma de la competencia.
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"El corporativo inyectó capital para salvar su inversión y eso dejó a Blockbuster firme en el mercado mexicano –refiere un ejecutivo del sector que prefiere permanecer en el anonimato–; en otras condiciones hubieran salido rapidito. A los [videoclubes] independientes realmente les afectó la crisis, no hubo quién los rescatara, y ellos sí han tenido condiciones verdaderamente difíciles."
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El paternalismo de la organización estadounidense tuvo su cima con la recompra de la franquicia maestra de Blockbuster a Grupo Mexicano de Video, en 1995; sin embargo, a partir de 1998 las operaciones de la filial gozaron de relativa independencia. Junto con las políticas comerciales de la casa central se ha originado una visión local, un estilo de hacer negocios a la mexicana.
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Con participación actual de aproximadamente 40% del mercado del video en México (a finales de 2000 tenía alrededor de 20%), el país es una de las primeras cinco plazas en el mundo, la de mayor crecimiento proporcional y la primera entre los países no desarrollados. "Es de sorprender –dice Diego Cosío, vicepresidente para América Latina de Blockbuster–, pero actualmente todos los ingresos que se generan aquí se reinvierten. Incluso nuestra matriz nos financia muchas nuevas tiendas."
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En México hay unas 5,500 tiendas de video; de ellas, poco más de 4,000 son consideradas independientes. Blockbuster tiene a la fecha 206 locales en más de media centena de ciudades, y el plan es aumentar el número de establecimientos 25%, la mitad de ellos en formato de franquicia. En promedio, construir y habilitar cada tienda exige una inversión de $250,000 dólares, cantidad muy superior a lo que cuesta montar una tienda independiente.
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Con sabor local
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Si sólo se considerara el mercado legal del video en México –aproximadamente 60% de las ventas totales–, Blockbuster ya encabezaría el mercado. Más atrás viene, tambaleante, Videovisa, el antiguo rey absoluto.
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¿Qué revirtió la situación en tres años? Sin duda, el respaldo del corporativo estadounidense fue muy importante, pero el desdén de su principal competidor fue también un ingrediente fundamental. La historia de Videovisa es bastante aleccionadora al respecto. "Nos va muy bien, pero como la competencia va mal, si nos quedamos a la zaga quien gana es el pirata", dice Cosío, el más veterano de los jóvenes ejecutivos de la empresa, cuya experiencia en mercadotecnia fue clave en su estrategia. El historial del directivo incluye en los últimos 13 años a Procter & Gamble, American Express y Pepsico; su contratación como vicepresidente y director general de la filial mexicana le confiere un buen puesto en la enorme estructura de Viacom, uno de los gigantes del entretenimiento mundial, dueño de MTV, Paramount, CBS, entre otras compañías del ramo.
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El esquema de organización de Blockbuster permite definir políticas comerciales precisas: en todas las tiendas hay más títulos de estreno y copias que en las de cualquier competidor; las rentas pueden hacerse en video o DVD –video digitalizado en disco compacto– por el mismo precio y, además, siempre hay promociones. El personal se selecciona y entrena de manera uniforme en la atención al cliente, y la ubicación y ambientación de las sucursales están técnicamente planeadas para ofrecer mayor comodidad.
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Las compras de la filial se deciden en el país, sin controles del corporativo; aunque ha habido equivocaciones en la selección –como en su momento admiten los entrevistados–, la orientación del mercado mexicano ya las tienen bien definidas.
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A pesar de que la imagen de Blockbuster la dicta la oficina central de Dallas, la sintonía fina del merchandising (disposición de la mercancía) tiene sabor local. A mediados de 2000 se comenzó a adaptar el llamado modelo 98.2, que dotó de ajustes novedosos a los muebles –de manufactura local– para facilitar el mantenimiento; hubo cambios interiores de diseño y en el aspecto exterior. Todas las tiendas tienen aire acondicionado y la distribución de los estantes es más o menos regular.
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Junto con estas transformaciones también llegó la tienda número 200, inaugurada en noviembre pasado en la ciudad de México, una de las 7,300 que Blockbuster Video tiene distribuidas en 27 países. La meta es tener 250 tiendas a finales de este año, ritmo de crecimiento que implica abrir, en promedio, una sucursal por semana durante 2001. Tarea nada fácil.
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Con Videovisa en la lona, Blockbuster inició este año, por todo el país, una nueva estrategia de expansión en tres distintas modalidades: tiendas propias, de participación con socios y franquiciadas. En el primer caso, la firma quiere conservar los mejores mercados probados: las zonas metropolitanas de México, Guadalajara, Monterrey, Estado de México, Baja California, Sonora, Sinaloa, Querétaro y Puebla. En los territorios alejados del DF buscan asociarse para que el negocio tenga la proporción de 30% en ventas de películas y 70% en renta. Se reserva el sur del país para la venta de franquicias: Oaxaca, Chiapas, sur de Veracruz, Campeche, Tabasco y la zona rural de Quintana Roo, por ejemplo. En esos sitios su presencia es pequeña, debido a que hay firmas locales fuertes y bien posicionadas. "He visto cadenas pequeñas muy exitosas, sobre todo en el norte –señala Diego Cosío–, que seguirán existiendo; manejan un nicho de mercado de tiendas de barrio y en ese formato no competimos." Por otra parte, ante la desaceleración económica la venta de franquicias está suspendida.
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Algunas de las políticas generales de administración, ventas y servicio al cliente vigentes se generaron bajo la supervisión de Abelardo Conde, director de Producto de Blockbuster e importante brazo ejecutor de la dirección general. En 1993 era administrador de franquicias en el sureste del país, área que pasó de números rojos a incrementos de 35% en ventas seis meses más tarde.
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Conocedor del negocio y siguiendo la directriz corporativa de alianzas, él y sus colegas buscaron solvencia asociándose con otras empresas locales en algo más que simples tratos de compra-venta. Actualmente una veintena de marcas líderes en el mercado están ligadas a las tiendas Blockbuster. Entre ellos se cuentan Nestlé, Coca-Cola, Sabritas, Kimberly Clark, Warner Lambert y Domino’s Pizza. "Lo que representan las ventas de producto de nuestros socios es muy poco significativo en términos estrictos –aclara Conde–, pero es importante su presencia de marca en nuestras tiendas, que son cómodas, impecables, con un tráfico permanente de los clientes que ellos quieren. Les damos todo eso y más."
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Bache
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La renta de videos cayó en una zanja entre 1994 y 1996. Los dos grandes competidores cerraron, comprimieron y reubicaron sucursales, además de renegociar contratos con los franquiciatarios.
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Con 15 tiendas en 1996, la estrategia fue crear miniplazas de 200 a 300 metros cuadrados y buscar alianzas estratégicas que aumentaran el flujo de compradores potenciales; surgió el concepto store-in-store, con unos 120 metros cuadrados dentro de los supermercados; puntos de renta en gimnasios; cambios en la estructura de los estantes y muebles para hacerlos más pequeños, pero de igual capacidad de almacenamiento.
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Aun así, hubo plazas y puntos de venta que no funcionaron. En 1999 empezaron los movimientos para iniciar el despegue. Se contrató a un arquitecto experto en bienes inmuebles para el mercado bancario, Eduardo de la Cabada –hoy director de Desarrollo–, como gerente de construcción, quien de entonces a la fecha ha estado presente en la planeación y construcción de 100 tiendas Blockbuster; esto es, la mitad de la infraestructura realizada en los últimos dos años, bajo rigurosas restricciones presupuestales.
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El reto era conocer todos los rincones del país para estructurar la carpeta de información sobre el desarrollo de las nuevas sucursales: datos demográficos, costos de terreno, construcción y a futuro, mercado potencial... todo dirigido a buscar que la ubicación durara, al menos, 10 años en funciones competitivas.
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Ante la imposibilidad de subcontratar muchos de los estudios, los ejecutivos viajeros fueron asignados para recolectar datos, tomar fotografías, cotizar; es decir, aplicarse a conocer el país en mangas de camisa. El equipo que entonces dirigía José Miguel Maass –hoy director general en Sudamérica– se vio obligado a identificar rutas de flujo real a pie y auto en el DF y su zona conurbada, en las grandes ciudades, las medianas y hasta en las pequeñas para situar las barreras físicas y de nivel socioeconómico en las poblaciones mexicanas.
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Gracias a esa labor minuciosa, hoy le es posible a la empresa considerar un sitio propuesto como punto de venta y tomar decisiones de manera ágil. Para la ciudad de México, Guadalajara, Monterrey y sus áreas metropolitanas se ha desarrollado un programa de cómputo que hace valoraciones técnicas y simplifica el trabajo de búsqueda. La definición de estos mapas y sus "células" –como llaman familiarmente en Blockbuster a las zonas de concentración de clientes– no sólo sirven en el desarrollo de tiendas, sino que apoyan las decisiones de comercialización y contenidos de los estantes.
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Tales recursos, junto con la elección del personal de cada tienda, definen con qué, cuándo, con cuánto y dónde habrá que surtir los estantes. Se sabe, por ejemplo, que en los desarrollos residenciales nuevos (menos de 10 años) las tasas de renta de películas para niños son las más altas; en las zonas habitacionales de altos ingresos, las películas de misterio y suspenso son las favoritas; en las de bajas entradas hay predilección por las de acción y artes marciales. Todos los datos se cuantifican y los hábitos de consumo de los clientes están identificados por tienda.
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La misma certidumbre existe en cuanto a la formación de su personal. La empresa tiene 2,500 empleados, la mayor parte de ellos estudiantes con un entrenamiento cuya orientación específica es de servicio al cliente. Los mismos encargados de las tiendas se dedican a la limpieza y el acomodo en los estantes. Su entusiasmo juvenil –tienen, en promedio, 21 años– conoce algunos estímulos adicionales: sus sueldos son superiores a los de cualquier compañía competidora en el país, tienen la posibilidad de ascender a una gerencia de sucursal en el primer año de trabajo y reciben incentivos económicos por productividad –la firma asegura que representa aproximadamente 60% de sobresueldo–.
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Se dice que una vez a la semana el director general organiza desayunos con los empleados de una tienda. Ahí mismo discuten la operación y la marcha del negocio. "Son implacables –asegura Cosío–, los críticos más severos que puede tener la empresa. Los calificativos son breves pero contundentes."
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Las cosas se le han puesto a modo a Blockbuster. Los únicos rivales serios que tendrá en los próximos años serán su propia capacidad de crecimiento frente a la evolución de los hábitos del consumidor y lo efectiva que pueda ser su lucha contra el flagelo mayor: la piratería. Por lo pronto, analiza la adquisición de algunos puntos de venta de lo que fuera su otrora invencible contrincante, Videovisa.
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