Un parto financiero

Culmina la historia de Serfin como banco mexicano, el más viejo del país y cuyo rescate fue el má
Ulises Hernández

El pasado 14 de diciembre, tras intensas sesiones de cabildeo entre los legisladores del Partido Revolucionario Institucional y el de Acción Nacional, el Congreso autorizó al Instituto de Protección al Ahorro Bancario (IPAB) a emitir títulos de deuda y al Banco de México a fungir como su agente colocador.

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Aquella votación dio al IPAB la posibilidad de refinanciar sus pasivos y de sacar adelante el programa de saneamiento de Serfin. La autorización de la Cámara de Diputados no sólo era imprescindible para poder limpiar la hoja contable del banco y prepararlo para su venta; todo el esquema de refinanciamiento de la deuda del Instituto –que representa poco más de 14% del Producto Interno Bruto (PIB)– dependía del visto bueno del Congreso.

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“Para el país (ese voto) era crucial”, explica José Antonio Meade, secretario adjunto de protección al ahorro. “De no haberse obtenido, dos terceras partes de nuestra deuda no hubieran sido sostenibles.”

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Finalmente el IPAB se sacó el problema de encima, cuando el Grupo Financiero Serfin fue adquirido a principios de mayo pasado por Grupo Financiero Santander Mexicano, filial de Banco Santander Central Hispano (BSCH).

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El gobierno puso fin de esta manera al saneamiento más costoso de la historia, el del banco más antiguo del país. Las autoridades, primero a través del Fondo Bancario de Protección al Ahorro (Fobaproa) y posteriormente vía el IPAB, comprometieron cerca de $123,000 millones de pesos –unos $12,000 millones de dólares– para salvar a Serfin de la quiebra, según datos oficiales. La suma equivale casi a una quinta parte de los pasivos totales del Instituto, que ascienden a $722,000 millones de pesos. La factura ha sido endosada a los contribuyentes.

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El rescate de la institución, operado a lo largo de los últimos cinco años, ha sido alabado y cuestionado. Sus críticos acusan que la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), el órgano regulador del sector, y el Fobaproa permitieron a Serfin y a sus accionistas “vivir tiempo extra” y que ello provocó mayores pérdidas. Los operadores gubernamentales argumentan que, dadas las circunstancias del momento, “se hizo lo correcto”.

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La historia tiene muchos matices. El banco recibió apoyos extraordinarios por parte del gobierno, más que ningún otro intermediario financiero; pero a la vez, el grupo de accionistas de control hizo aportaciones adicionales de capital y a la postre perdió todo su dinero.

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Con la venta de Serfin, el gobierno asegura haber cerrado un capítulo más de la crisis de la banca.

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El decano
Serfin, decano del sistema bancario mexicano, cambió de dueño cuatro veces en los últimos 18 años. Sus orígenes datan de 1864, cuando fue fundado como el Banco de Londres, México y Sudamérica. Hasta 1982, perteneció al clan del empresario regiomontano Eugenio Garza Lagüera, pero al igual que todos los bancos privados, fue nacionalizado ese año por el entonces presidente José López Portillo. Un decenio después, fue reprivatizado durante el gobierno de Carlos Salinas de Gortari.

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Los banqueros heredaron, empero, una institución que habría sido dañada por los manejos financieros durante la estatización. “Ciertamente, Serfin no estaba en la mejor situación cuando se compró” en 1992, admite un ex funcionario gubernamental que conoció los detalles del rescate bancario. Esto explicaría parte de su vulnerabilidad, porque representó de entrada una carga para el grupo de inversionistas encabezado por el empresario regiomontano Adrián Sada González, que adquirió el banco en febrero de aquél año.

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De vuelta en manos privadas, Serfin se contagió del optimismo empresarial y fue uno de los participantes más entusiastas de la desmedida expansión del crédito de 1992 a 1994. El banco incurrió en una alta concentración de créditos de infraestructura; de hecho, era conocido en el medio financiero como “el campeón de los créditos carreteros”.

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Empezó a fondear de manera importante sus operaciones en el extranjero. Colocó acciones (ADR –American Depositary Receipt–) en la Bolsa de Valores de Nueva York y recurrió a préstamos de bancos foráneos.

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Los nuevos propietarios apostaron fuerte y en forma arriesgada al negocio. Su idea era recuperar rápidamente la inversión de $3,045 millones de pesos –alrededor de $980 millones de dólares– que destinaron para adquirir Serfin, una cifra 2.7 veces superior al valor en libros de la institución.

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Pero Sada y su grupo –al igual que toda la economía– fueron sorprendidos por la abrupta devaluación del peso, en diciembre de 1994. Las tasas de interés se dispararon y el país se vio sumido en la peor crisis económica de las últimas seis décadas. Los consumidores dejaron de pagar sus préstamos hipotecarios, automotrices y de tarjetas de crédito, lo que generó un problema agudo de cartera vencida que colocó a la banca al borde del colapso. Las luces de alerta se encendieron y el gobierno, a través del Fobaproa, diseñó esquemas para apoyar a los bancos y proteger los depósitos de los ahorradores.

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Serfin, que contaba con alrededor de dos millones y medio de clientes, recibió atención especial desde un principio por parte del gobierno. Los defensores de tal decisión creyeron que a nadie convenía que la tercera institución del sistema cayera en desgracia.

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Tres meses antes de la crisis, en septiembre de 1994, Banca Cremi y Banca Unión habían sido intervenidos por la CNBV debido a los manejos fraudulentos de las administraciones encabezadas por Carlos Cabal Peniche. En 1995, cuatro instituciones con más graves problemas financieros –muchos derivados de irregularidades operativas– fueron intervenidas: Banpaís, Banco Interestatal, Banco de Oriente y Banco Obrero.

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La mayor preocupación de las autoridades era “la percepción de riesgo” que podía generar entre el público ahorrador la situación de Serfin y la eventualidad de que se produjera una “corrida bancaria”. El gobierno preveía que si los clientes de Serfin decidían retirar su dinero de la institución, se generaría inevitablemente un “contagio” de retiros masivos en otros bancos. El caos reinaría, todos los depósitos del sistema tendrían que ser congelados y se temían disturbios por ello.

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“Una corrida bancaria no la aguanta ni un banco sano –argumenta el ex funcionario entrevistado, quién pidió el anonimato–. Ni siquiera el gobierno federal tenía la liquidez para enfrentar retiros masivos de efectivo.”

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En consecuencia, las autoridades decidieron apoyar a Serfin, no sólo en los momentos más críticos, sino a lo largo de varios años. 

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El primer rescate
A principios de la crisis, el Fobaproa implementó varios mecanismos para apuntalar a los bancos: abrió una “ventanilla de liquidez” para otorgar créditos en dólares a las instituciones que necesitaban cubrir operaciones en esa divisa y puso en marcha un programa de capitalización denominado “Procapte”, mediante el cual el Fondo adquirió temporalmente obligaciones subordinadas convertibles en acciones de los bancos, hasta que éstos obtuvieran capital adicional.

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Serfin, que fondeaba gran parte de sus operaciones en el extranjero, fue la institución que más veces recurrió a la ventanilla de dólares. Pero a Sada y su grupo no le sería tan fácil conseguir nuevo capital. En febrero de 1995, el gobierno promovió reformas a la Ley de Instituciones de Crédito con el objetivo de eliminar las restricciones a la inversión extranjera en los bancos. El Congreso aprobó los cambios, pero impuso candados a la participación mayoritaria de capital extranjero en las tres principales instituciones: Banamex, Bancomer y Serfin.

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El gobierno se dio cuenta de que los intermediarios requerían más apoyo, por lo que implementó un segundo programa de capitalización que incluyó las denominadas “compras de cartera”. Bajo este esquema, el Fobaproa adquirió “derechos de flujo” sobre un enorme volumen de créditos vencidos que la banca se comprometió a administrar y recuperar. El Fondo, por su parte, ofreció inyectar $2.00 pesos por cada uno que pusieran los accionistas para incrementar la base de capital; pero como el Fobaproa no tenía suficiente liquidez, entregó a los bancos pagarés con vencimientos a 10 años y alta rentabilidad. De esta manera, las instituciones podían equilibrar sus activos en su hoja de balance.

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En junio de 1995, Serfin participó en la ronda inicial del programa de compras de cartera. No obstante, los primeros apoyos pronto se revelarían insuficientes.

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A principios de 1996, las autoridades determinaron que, pese a la ayuda brindada, el banco no podría superar por sí sólo su complicada situación financiera. Concluyeron además que era imprescindible reemplazar a la administración encabezada por Abelardo Morales, uno de los hombres más cercanos a Sada, cuya gestión como director de la institución era seriamente cuestionada.

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El consejo de administración acordó el nombramiento de Adolfo Lagos Espinosa como nuevo director general de Serfin, y negoció un complejo esquema de capitalización con la CNBV y el Fobaproa. Lagos, quien hasta entonces se desempeñaba como director general adjunto de Bancomer, inspiraba confianza al gobierno y el nombramiento se consideró una intervención disfrazada en medios financieros.

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Con su llegada, en marzo de 1996, continuó el proceso de saneamiento de Serfin. El esquema de capitalización abarcó diversas acciones: la venta de algunas subsidiarias como Afianzadora Insurgentes Serfin y Aseguradora Serfin; la compra de varios activos por parte del Fobaproa; la aportación adicional de capital por parte de los accionistas, y la incorporación de un socio extranjero que estuviera dispuesto a adquirir 19.9% de las acciones del grupo.

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Las autoridades decidieron recurrir a los servicios de IP Morgan, que adquirió temporalmente esa parte de los títulos de Serfin a través de un crédito puente. La idea era que la firma estadounidense fondeara al banco y ayudara a Sada y su grupo a conseguir un socio estratégico. JP Morgan logró interesar al grupo financiero británico Hong Kong Shanghai Banking Corporation (HSBC), el cual formalizó su inversión en Serfin en octubre de 1997. En ambas operaciones, el Fobaproa fungió como garante de las inversiones extranjeras.

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Ningún otro banco gozó de tanto respaldo oficial, a juzgar por las acciones y los montos destinados por las autoridades. Entre 1995 y 1998, el Fobaproa realizó nueve compras de activos –entre créditos hipotecarios y de infraestructura; valores de renta fija; títulos accionarios; créditos gubernamentales– por un valor nominal superior a $50,000 millones de pesos (unos $5,000 millones de dólares al tipo de cambio actual).

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La gestión de Lagos empezó a dar frutos. Con la introducción de nuevos productos como la Maxi Cuenta (cheques) y Mi Guardadito (ahorro) el banco empezó a mejorar su captación de depósitos. Y con los apoyos oficiales, Serfin alcanzó un índice de capitalización de 8%, el mínimo requerido por las autoridades. Parecía que las cosas marcharían bien en 1998, pero con el paso de los meses se confirmaría que la necesidad de apoyos federales no había terminado ahí.

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Habilitación a extranjeros
Desde su inicio, 1998 fue de gran incertidumbre para bancos y autoridades. El gobierno pensó que la mejor forma de aligerar la carga de los pagarés del Fobaproa era convertirlos en bonos de deuda pública, tal como lo había solicitado la Asociación de Banqueros de México (ABM). La idea era venderlos en el mercado secundario y mejorar los plazos del vencimiento. Además, las autoridades querían crear dos entidades: una que garantizara los depósitos y otra que supervisara la recuperación de los créditos. Con tal fin, el presidente Zedillo envió en marzo una iniciativa al Congreso, pero éste la rechazó.

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Ante las numerosas denuncias de presuntas irregularidades, los diputados de oposición condicionaron su voto a la realización de una auditoría independiente de las operaciones del rescate bancario.

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No fue sino hasta septiembre que los legisladores se pusieron de acuerdo y contrataron a un prestigiado contador canadiense –Michael Mackey– para auditar las cuentas del Fobaproa.  Asimismo, la negociación para crear un nuevo organismo encargado de salvaguardar los depósitos y monitorear la recuperación de los activos finalizó en diciembre, cuando se aprobó la Ley de Protección al Ahorro Bancario, que creó al IPAB, el sustituto del Fobaproa.

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El gobierno obtuvo una victoria legislativa, puesto que el Congreso eliminó las últimas restricciones a la inversión foránea en la banca, con lo que se abrieron las posibilidades de que Banamex, Bancomer y Serfin fueran adquiridas hasta en 100% por un socio extranjero.

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Paralelamente, el entorno económico se deterioró. A mediados de ese año, la crisis financiera que había surgido en el sureste de Asia se extendió a Rusia y a Brasil, y sacudió a toda América Latina. La volatilidad provocó caídas pronunciadas en los mercados bursátiles y alzas súbitas en las tasas de interés. México no fue la excepción, por lo que los bancos volvieron a registrar problemas de cartera vencida. Las perspectivas de Lagos, hasta entonces optimistas, cambiaron de tono.

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En febrero de 1999, la Bolsa de Valores de Nueva York suspendió el intercambio de ADRS de Serfin y excluyó al grupo financiero mexicano de su listado de emisoras por su escasa rentabilidad. Pero lo que precipitó el desenlace fue el cambio en la tasa de los pagarés Fobaproa. Según lo pactado en los contratos de compras de cartera, a mediados de 1999 la tasa de rendimiento de los pagarés se modificaría de Cetes (Certificados de la Tesorería de la Federación) más dos puntos a Cetes menos 1.35. Los ingresos que percibían los bancos por dicho concepto se reducirían sensiblemente. Los pagarés en poder de Serfin representaban cerca de una tercera parte de sus activos, lo que complicaba su situación financiera.

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“La CNBV concluyó que en esas condiciones el balance del banco era inviable hacia el futuro”, señala Meade, el segundo funcionario ejecutivo en importancia del IPAB.

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El último rescate
Finalmente, las autoridades y los accionistas de control acordaron la intervención del Instituto en el banco. El 8 de julio de 1999, Sada y su grupo reconocieron parcialmente las pérdidas y renunciaron a su derecho a suscribir más capital; el IPAB anunció una inyección inicial de $13,000 millones de pesos, con lo que asumió la propiedad de Serfin y procedió a capitalizarlo y sanearlo para prepararlo para su venta. El Instituto ratificó a Lagos como director y protegió la inversión de HSBC, el gigante británico. Sada y sus socios perdieron alrededor de $2,000 millones de dólares.

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Al principio, la CNBV estimó que para sanear el banco y colocarlo en una ruta de rentabilidad, el IPAB necesitaría alrededor de $20,000 millones de pesos (unos $2,000 millones de dólares). A la postre, el costo del saneamiento resultó mucho mayor.

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Antes de convocar a la licitación de Serfin, el Instituto constituyó reservas preventivas y liberó al banco de diversos activos. Adquirió en $ 5,618 millones de pesos algunos bienes que gravitaban negativamente en los estados financieros del banco por su baja calidad, y vendió otros activos, como la Afore Garante, para obtener un mayor valor de recuperación.

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Asimismo, una vez obtenida la autorización del Congreso, el IPAB emitió los denominados “bonos de protección al ahorro” (BPA), para refinanciar su deuda. Los recursos obtenidos a través de esos títulos fueron destinados principalmente a reducir el saldo de los pagarés Fobaproa en poder de Serfin. La idea era limpiar al máximo la hoja contable.

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A principios de este año, una decena de firmas financieras se interesaron por Serfin, aunque únicamente cuatro llegaron a la etapa conocida como “cuarto de datos”.  Sólo dos instituciones, Grupo Financiero Santander Mexicano y HSBC Bank usa  llegaron a la etapa final. Un mes antes de pronunciar su fallo, el IPAB reestructuró los vencimientos y tasas de los pagarés a nombre de Serfin y anunció un prepago por $19,000 millones de pesos. Según el Instituto, con esas acciones el saldo de los pagarés que le debe al banco se redujo de $100,000 a $66,000 millones de pesos.

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Finalmente, el pasado 8 de mayo, la filial mexicana del español Banco Santander Central Hispano ganó la licitación al ofrecer $14,650 millones de pesos (unos $1,560 millones de dólares) por 100% del capital de Grupo Financiero Serfin. La oferta de los españoles superó en 1.59 veces el valor contable de la institución. El IPAB calificó como “exitosa” la subasta.

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Con la compra de Serfin, Santander subió inmediatamente del quinto al tercer sitio en el sistema bancario mexicano. El grupo fusionado tendrá una cuota de mercado de 17,5% en depósitos y 11.5% en créditos. Contará con más de dos millones de clientes, 927 sucursales y 1,648 cajeros automáticos. La nueva entidad manejaría activos estimados en $24,108 millones de dólares.

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El grupo español, que se encuentra en el proceso de due dilligence (auditoría previa a la toma de posesión), aún no ha decidido si conservará la marca de Serfin y si ésta operará por separado, un esquema que HSBC mantiene en varios países. En España, el grupo tiene un mismo tronco administrativo y opera tres franquicias distintas –Banco Santander, Banco Central Hispano y Banesto– que compiten entre sí. “La decisión podría tardar de seis a nueve meses”, informa la institución.

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La compra de Serfin forma parte de la estrategia global del grupo encabezado por Emilio Botín, en la que América Latina juega un papel crucial. HSBC tiene presencia en 12 países de la región a través de bancos, fondos de inversión, administradoras de fondos de pensión, aseguradoras y casas de bolsa. Actualmente, es el mayor grupo financiero de la región, pero su supremacía es disputada por su eterno rival, el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA). Esa rivalidad se dejará sentir ahora en México, pues BBVA acaba de adquirir la mayoría de Grupo Financiero Bancomer.

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Los analistas esperan que “el nuevo Serfin” se beneficie de las sanas prácticas bancarias de Santander, que le han llevado a tener el mayor índice de capitalización (17%) del sistema mexicano, y que deje atrás su largo historial de pérdidas.

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“De aquí en adelante ya no se le inyectará más recursos y todo indica que el banco dará un buen servicio a la economía y a los clientes”, dice Edgar Amador, economista para la región de Stone & Mc Carthy Research Associates.

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