Un suizo global

La segunda cementera mundial estandariza sus operaciones y rebautiza sus filiales. El presidente de
David Aguilar Juárez*

Una transmisión vía satélite informó el 9 de octubre a los más de 2,568 empleados de Grupo Apasco que el nombre de la compañía cambió a Holcim-Apasco. Holcim Ltd. quiere dejar su sello en los más de 70 países a donde llega. “El plan tiene algo de desafío –dice en un español impecable Markus Akermann, de 56 años, presidente ejecutivo de (CEO) la multinacional nacida en Holderbank, Suiza–. Si hubiese algún accidente o problema, el nombre de la empresa en todo el mundo estará comprometida; lo mismo sucederá con las cosas que resulten buenas.”

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El proyecto va más allá de un cambio mercadológico. El directivo se puso por meta a principio de año mejorar los márgenes –alcanzar un EBITDA de 30% en diciembre, frente a 26% con que cerró 2002–. Con tal fin la corporación, que tuvo ventas por $8,392 millones de dólares en 2002, fijó estándares operativos para todas las compañías del grupo. El fin: mejorar la eficiencia. El programa incluye el uso de combustibles alternativos en la generación de electricidad –en México, Grupo Apasco invirtió $100 millones de dólares en la reconversión de sus plantas– y el abastecimiento de materia prima.

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La filial mexicana nació en 1928 en el poblado de Apaxco, Estado de México. La suiza Holderbank, hoy Holcim, adquirió su primera participación en la firma en 1964. Hoy ingresa 23% de las ventas totales nacionales, $9,664 millones de pesos en 2002. La matriz suiza controla 69% del capital; el resto se lo reparten accionistas mexicanos, fondos de inversión y la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), donde la organización ha tenido un comportamiento excepcional este año.

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El mercado mexicano tiene sus peculiaridades y un cambio de marca debe considerarlas, aunque el popular bulldog de Apasco seguirá apareciendo en los sacos. En los países desarrollados, explica Akermann, el cemento es un commodity, un bien como el cobre o el algodón. En México es un producto de consumo, como la pasta de dientes.

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“Hay que apoyar a distribuidores y anunciar el sello por diferentes medios”, afirma el ejecutivo. En México, 80% de las ventas se realiza en sacos de 50 kilos, mientras que en un mercado de Estados Unidos las ventas son 90% a granel. “Allá sólo hay que convencer a los constructores y sólo te enfocas a ellos”, cuenta el directivo.

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No al apalancamiento
En las últimas cuatro décadas, Apasco creció con adquisiciones (Cementos Acapulco y la planta cementera en Ramos Arizpe). Pero Cemex, que empezó a crecer hacia mediados de la década de los 80, tiene más del doble del mercado. Es el resultado de dos políticas de inversión.

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“Apasco siempre ha aborrecido endeudarse, prefieren optimizar su rentabilidad –señala Gonzalo Fernández, analista de Santander–. En cambio, Cemex siempre ha hecho apuestas muy arriesgadas y tiene un fuerte apalancamiento en cada una de sus operaciones de compra a escala mundial.”

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Las ventas en México representan 10% de los ingresos mundiales de Holcim. Invierte en el país entre $4 y $5 millones de dólares cada año. Cuenta con seis plantas situadas en el Estado de México, Nuevo León, Colima, Tabasco, Guerrero y Veracruz, con capacidad instalada de producción conjunta de 10.1 millones de toneladas.

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El posible efecto negativo por el cambio de marca se verá con el tiempo, asevera Akermann. El resultado puede ser el contrario: en algunos países el cemento bajo el sello de Holcim se vende a un precio más alto. Juan Minetti, la subsidiaria argentina de la multinacional, tiene un proyecto de cambio similar detenido desde hace dos años. “Todo quedó en espera tras la devaluación”, explica Demetrio Raúl Brusco, gerente de Relaciones Institucionales en la firma austral.
Los suizos han hecho una apuesta balanceada en la lucha por el mercado mundial. Sus inversiones tienen lineamientos claros: se dirigen a países donde el PIB nacional crece más de 3% promedio cada año y donde la mayoría de la población es menor de 25 años. “Los que necesitarán infraestructura y vivienda –aclara Gustavo Gastelum, vocero y director de Relaciones Externas de Holcim Apasco–. El potencial en el mediano plazo dirá cuál fue la mejor estrategia.”

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Las empresas se baten actualmente en México por el segmento de concreto premezclado, donde las ventas nacionales crecieron 44% desde 1998, casi tres veces más que las de cemento. El impulso viene del vigor de la demanda del sector vivienda. Apasco perdió cuota de mercado en este segmento frente a Cemex en el segundo trimestre del año, pero no le importó: los programas de recorte del gasto que instrumentó a partir de 2002 impulsaron la rentabilidad de la compañía, cuyo valor en la BMV aumentó 31% desde enero hasta a finales de octubre. Los analistas esperaban al cierre de esta edición un aumento en las utilidades de dos dígitos en el tercer trimestre.

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Los segundos del mundo
La competencia es global. Las compañías se pelean el último rincón del planeta donde alguien necesite un saco de cemento. La firma presidida por Akermann es la segunda del mundo por capacidad de producción, con 140 millones de toneladas consolidadas, después de la francesa Lafarge, que llega a poco más de 150 millones. Cemex es la tercera, con 81 millones. En conjunto las tres tienen la tercera parte de la capacidad mundial de producción de cemento si se exceptúa China, que cuenta en su territorio con 600 millones de toneladas de capacidad de producción.

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El CEO no es amigo de los rankings, pero destaca las diferencias: Holcim goza de un crecimiento en las cuatro regiones de mayor desarrollo potencial, por un esquema de clusters que le permite instrumentar una red logística que llega a Europa del Este (en pleno proceso de integración con la Comunidad Europea), Latinoamérica, Asia y África. Sólo en la primera región no está Cemex; Lafarge sí tiene presencia importante en cada una, así que la guerra del oro gris se da a escala global.

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Akermann no duda de la eficiencia de su rival mexicano, y la agradece. “Que sean capaces es bueno, porque siempre da un empuje a tu propia gente.” Los mercados maduros de Estados Unidos y Europa occidental por ahora no están creciendo, sin embargo significan para Holcim la mayor parte de sus ingresos.

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Estrategia norteamericana
Antes de la quinta reunión ministerial de la Organización Mundial de Comercio (OMC) en Cancún, el gobierno mexicano exigió en las oficinas del organismo que Estados Unidos reembolsara las tarifas antidumping por cemento cobradas durante los últimos 10 años. “Hay un flujo de mercancía entre ambos países y parece increíble que de cemento no. Ya se resolverá en Ginebra”, se establece en el recurso presentado por México ante aquélla institución.

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De caer esta barrera comercial, el directivo suizo cree teóricamente posible que el mercado estadounidense y el mexicano conformen un solo cluster, pero habría que resolver la cuestión de transporte. La terminal marítima de Manzanillo no ayuda, ya que la multinacional no tiene destinos importantes en la costa oeste de la unión americana. Es más probable que el corporativo enfile hacia el cono sur, pero tal idea está suspendida actualmente debido a que los productores de cemento de las naciones asiáticas tienen menores costos de producción. En consecuencia, el consorcio echa mano de los volúmenes de cemento generados en las 15 plantas que tiene en aquél continente. “Pero si hay posibilidades de hacer un networking en el futuro, lo haremos.”

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Holcim Apasco es una multinacional dentro de otra y ha enfocado su expansión a Centroamérica. A raíz de participaciones accionarias (44%, el resto es de Holcim) en compañías cementeras de Guatemala, Honduras, El Salvador, Costa Rica, Nicaragua y Panamá, tuvo utilidades por $80 millones de pesos durante 2002. En conjunto, las fábricas en la región suman una capacidad instalada superior a siete millones de toneladas anuales de cemento. En esta misma zona Cemex tiene cuatro plantas con una capacidad instalada de 5.3 millones de toneladas.

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Costos, competitividad y adquisiciones
Al tocar el tema del alto costo del cemento en México, respecto a mercados como el europeo o de Sudamérica, Akermann salta de inmediato. “Aquí se necesita mucha infraestructura en cuanto a bodegas, silos y transporte para llegar hasta los más pequeños poblados del país. Cuesta mucho dinero sostener toda esta cadena. Además hay un servicio de asesoría, programas como Mi casa del segmento de autoconstrucción. Si se vendiera el producto en la planta directamente al público sin estos esfuerzos el costo sería inferior.”

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Holcim tiene en América Latina 39 millones de toneladas de capacidad instalada. La empresa ve en este mercado un futuro prometedor debido a la baja edad promedio de su población y del potencial de crecimiento de sus economías. El CEO del conglomerado espera que la región puedan mantener su competitividad, pero en México le incomoda el alto costo de la energía y el alto nivel de salarios, que merman su competitividad. No obstante, espera que bajen las tasas impositivas fiscales, que también son más altas que en otros países.

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“Creemos mucho en México y estamos contentos con la inversión de aquí. El país tiene una base de desarrollo enorme, tiene la macroeconomía en orden y además, está cerca de Estados Unidos”, evalúa. ¿Alguna otra compra en México? “¿Por qué no? Lo estudiaríamos. El país nos entusiasma por su alto dinamismo actual y futuro”.

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El cambio de imagen incluyen pintar sus camiones, fachadas de distribuidores, anuncios en prensa, radio y TV (incluso hubo mensajes publicitarios en la transmisión de la más reciente edición de la Serie Mundial de beisbol). Piensan acabar de instrumentar estos cambios en todo el país en abril del año que entra. “Esperamos que pronto pensar en cemento sea pensar en Holcim.”

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*Con la colaboración de Bárbara Anderson.

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