Una prueba llamada Estados Unidos
Son varios los trofeos que Cemex puede levantar ya en señal de victoria en el mercado del vecino país del norte: es el mayor distribuidor de cemento, colecta ahí más de una cuarta parte de sus ingresos globales, su plan de eficiencia arroja ahorros por $50 millones de dólares y sus márgenes alcanzan un atractivo 25%. Pero Lorenzo Zambrano Treviño, presidente del Consejo de Administración, prefiere emplear la ocasión para enviar un mensaje a los mercados: “Estados Unidos es una prueba para los escépticos, que hay todavía, en cuanto a que podemos ser los mejores en cualquier parte del mundo.”
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Pese a que ese país ha sido blanco en la estrategia de la cementera mexicana desde que inició su etapa de internacionalización, su relevancia se torna definitiva a partir de ahora. “Los mercados financieros no le creen a uno que puede tener una empresa bien gestionada, hasta que lo haces bien en Estados Unidos”, asevera el directivo. Sobre la marcha, la nueva filial quedó asimilada al modelo de gestión global del consorcio en una gama de actividades que van desde las compras de insumos hasta los sistemas tecnológicos de interconexión para los empleados.
-Un efecto de esas y otras medidas es un avance de casi 50% en el plan de ahorros operativos, que para el año entrante se espera llegue a $110 millones de dólares. Cemex ha demostrado que su técnica para deglutir compañías mejora cada vez; el año y medio que le tomó integrar a sus operaciones a dos firmas españolas hace una década, Sansón y Valenciana de Cementos, se redujo a seis meses en el caso de Southdown, la agrupación de la unión americana que adquirió en $2,800 millones de dólares en noviembre de 2000.
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Portafolios mejorado
Segundo mayor consumidor de cemento en el mundo, con alrededor de 113 millones de toneladas, el estadounidense es al mismo tiempo un mercado deficitario; de ese total, se importan cada año entre 10 y 15 millones de toneladas. Adicionalmente, los productores globales, especialmente de origen europeo, se han hecho de la producción local en más de 50%, señala Daniel McGoey, analista en Deutsche Bank. La construcción de calles y avenidas da origen a cerca de una tercera parte de la demanda, en tanto que la edificación de casas habitación y de inmuebles de uso comercial figuran también entre los renglones que más interesan a estos conglomerados. Con ventas por 18 millones de toneladas, cinco millones de las cuales las importa de sus unidades en otros países, Cemex atiende alrededor de 15% del mercado del país vecino.
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Estados Unidos robustece el portafolios de la firma mexicana. Más de 50% de sus ventas se generan ahora fuera de México, además de que en una sola región conjuga un país desarrollado, con altos ingresos per cápita, como la unión americana, con uno de rápido desarrollo y con alto potencial, como es México. Es una buena mezcla, aduce Zambrano, quien afirma que la compra de Southdown transformó a Cemex en una empresa “norteamericana”. En conjunto, las ventas en ambos países constituyen 70% de los ingresos globales de la corporación.
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“A pesar de ser [Estados Unidos] un mercado desarrollado, hemos visto un excelente crecimiento en el pasado y todo indica que esto continuará en el mediano y largo plazos.” Estar ahí ayuda a reducir el riesgo en las ganancias consolidadas procedentes de México, donde la empresa tiene su mayor operación, señala McGoey en uno de sus reportes sobre el sector. Gracias a las importaciones, en ciertos momentos la organización ha vendido más cemento en Estados Unidos que en México, gracias a que cuenta con la mayor infraestructura y experiencia en temas comerciales en el orbe. Pese a que las actuales bajas en ventas en la unión americana podrían prolongarse hasta 2003, los especialistas no tienen duda de que en el mediano y largo plazos la tendencia se tendrá que revertir. Para su programa de carreteras, el gobierno federal autorizó un aumento de 50% o $10,000 millones de dólares en los presupuestos de los siguientes años, señala una investigación de Cemex, en tanto que en el plan de aeropuertos el incremento será de 64%, equivalentes a $3,200 millones anuales.
-Factores cualitativos, como una mayor productividad de la economía estadounidense y el crecimiento demográfico, resultado de la migración, constituyen atractivos adicionales. Se calcula que para el año 2050 la población de aquel país se duplicará, llegando a 450 millones de habitantes, con un ingreso per cápita al alza en correspondencia con los índices de productividad. La demanda de cemento para construir casas e infraestructura tiene una relación directa con estos indicadores, explica Zambrano.
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Comensales ejemplares
Pero todavía hay quienes aseguran la existencia de cierto nerviosismo entre los inversionistas cada vez que Cemex compra alguna empresa en el extranjero, especialmente en mercados culturalmente distantes de México, como son los asiáticos (el corporativo ha hecho adquisiciones por cerca de $1,000 millones de dólares en los últimos años en esta región: posee plantas en Filipinas y Tailandia, y una participación en la estatal Semen Gresik, de Indonesia).
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Zambrano asegura sin embargo que ese es precisamente uno de los temas que lo hacen sentirse más orgulloso. “Hemos mejorado esta capacidad para integrar, incluso en mercados difíciles, como es Estados Unidos –comenta–. Teníamos un reto muy especial, y lo pudimos manejar con éxito.”
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El primer paso, señala, fue formar un equipo con expertos en diferentes áreas, procedentes de sus diferentes operaciones en el mundo y de la propia Southdown, para elaborar en tres meses un análisis que permitiera detectar los puntos que necesitaban mejorarse. Al arranque lo impulsa una regla de oro: no debe haber restricciones para acceder a la información. El plan de trabajo que elabora un grupo que se conoce como PMI (Post Merger Integration, o integración posterior a la adquisición), considera desde la compatibilidad cultural de los ejecutivos que se incorporan a la alta gerencia de la empresa recién adquirida, hasta aspectos estrictamente operativos. “Lo difícil es que mientras el equipo de trabajo busca las mejores prácticas y cómo instrumentar sistemas de Cemex en la compañía, ésta sigue funcionando normalmente”, dice Francisco Garza, presidente de Cemex Norteamérica.
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El proceso con Southdown duró de finales de noviembre de 2000 a abril de 2001, lapso en el que la adopción de mejores procedimientos, comercialización, sistemas logísticos y de información permitieron sentar las bases para obtener ahorros por $49 millones de dólares.
-La fórmula fue puesta a prueba por primera vez en España. Se demostró que la organización contaba ya con el capital humano para manejar una empresa compleja y transformarla en un corto tiempo, señala el directivo, quien aún recuerda los desajustes físicos que le provocaban los frecuentes viajes al país europeo. “Fue un aprendizaje fuerte –afirma–. Le perdimos el miedo a retos de ese tamaño.” Personalmente, añade, aprendió que los grandes desafíos forjan ejecutivos con altas capacidades. En conjunto, las firmas ibéricas representaban alrededor de 40% del tamaño de Cemex en aquel entonces, el doble de lo que significó la compra de Southdown.
-Pero la operación estadounidense tiene también sus particularidades. El conglomerado posee en ese país una agrupación dedicada a comercializar cemento desde que inició esta actividad fuera de México, lo que planteaba el riesgo de duplicidad en algunas rutas, productos y clientes. Se formó un grupo de trabajo de nueve integrantes, seis de Cemex y tres de Southdown, liderado por un ejecutivo, para hacerse cargo de este tema en las 12 plantas esparcidas en 11 estados del este y suroeste del país.
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¿Qué verán los escépticos?
Bajar costos en un santiamén es de los aprendizajes más valiosos obtenidos en 10 años de experiencia internacional de la cementera, durante los cuales las ventas y los flujos operativos han crecido en promedio poco más de 20% en ventas cada año, señala Zambrano, mientras que el número de empleados sólo ha aumentado 4%. La estandarización de los procesos de negocio a escala mundial ha sido clave en esta mejora de la eficiencia. Cemex emplea una sola plataforma tecnológica y una única manera de procesar datos y manejar la información –es factible hacerlo desde un único megacentro de cómputo, pero no se hace así por prudencia, dice el directivo–. “Centralizamos todas las operaciones en Houston y hay un proyecto para integrar todo el negocio”, asevera Garza.
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En Southdown la concentración está en marcha. Uno de los ahorros más inmediatos proviene de las compras: se canceló la práctica de que cada unidad se aprovisionara por su lado y en cambio se incorporaron los pedidos a los que hace la corporación a escala global. Esto se traduce en atractivos descuentos por volumen además de dar la oportunidad para hacer mejoras en manejo de inventarios. Un ejemplo de este poder es el contrato que acaba de firmar con Exxon Mobil para que le abastezca lubricantes en todo el mundo y haga estudios de alta especialización que le ayuden a mejorar la eficiencia de la operación en lo relativo a consumo de combustibles.
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Los procesos contables también están en vías de automatización, con el fin de que el personal disponga de más tiempo para crear fórmulas que aporten valor a la operación. “En Cemex usan toda la tecnología para reforzar el trabajo de la gente”, dice McGoey, y los empleados lo perciben. Gracias a estos insumos, por ejemplo, los estados financieros están listos para darse a conocer unos minutos después del fin de cada mes.
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Los $60 millones de dólares adicionales que se planea ahorrará Southdown el año entrante provendrán de factores como la reducción del tiempo de inventarios (que llegaba a ser hasta de tres años), cuando se coordinen entregas desde distintos almacenes, plantas y centros de distribución de la corporación. Para avanzar en este renglón, el consorcio trabaja en la adaptación del sistema justo a tiempo empleado por la industria automotriz.
-Demostrar que saben ahorrar es sólo una parte. Los escépticos también conocerán la técnica de golpeo de Cemex. La sofisticada fórmula desarrollada por primera vez en la ciudad de México para entregar pedidos de manera eficiente a pesar de las complicaciones del tráfico, será puesta en práctica en centros urbanos de la unión americana. “Podemos demostrar que somos capaces de automatizar los sistemas administrativos e integrar la logística en un procedimiento que optimiza el uso de la flotilla de camiones, tanto propios como de proveedores y clientes”, lanza Zambrano.
-Para diferenciarse de sus competidores, iniciarán la venta de cemento en bolsas, algo inusual en los países desarrollados, donde éste no es un producto de consumo masivo, sino un insumo comprado a granel por las empresas constructoras. Existe un mercado de menudeo, asegura el directivo, poco atendido por la industria y que consume la respetable cantidad de siete millones de toneladas al año –la mitad de lo que se compra en México con esa presentación–. La demanda provendrá de aquellas personas que requieren hacer reparaciones a sus casas, señala el entrevistado, quien hace poco tiempo fue testigo de la existencia de este nicho en la ciudad de Nueva York. “Para mi sorpresa, recientemente me encontré en Manhattan con muchas bolsas de cemento que estarían usando para una pequeña obra.” Decir sacos implica hablar de sistemas de distribución, almacenes, entrenamiento a vendedores, nuevos canales de distribución e inversiones, aterriza Garza. Y agrega que, para aprovechar el reconocimiento de marca de la población hispana, “los costales conservarán los nombres originales y estarán enmarcados en el cuadro y colores típicos de Cemex”. Una innovación que ya está en marcha, y que la compañía tomó de otras industrias, es la introducción de cuentas nacionales: ofrecer a los grandes clientes institucionales entregas de cemento en el lugar del país que lo soliciten.
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Sólo una circunstancia fatal…
Además de iniciativas, hay algunos resultados. No obstante una baja en ventas y en el flujo generado por la operación en la primera mitad del año, los márgenes de ganancia en el país del norte rondan 25%. La empresa ha mostrado ser capaz de generar al menos la utilidad promedio del mercado sin modificar el precio del cemento, señala McGoey. “No tiene nada que probar en términos de capacidad para dirigir una operación alrededor del mundo, incluyendo a Estados Unidos.”
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Pese al entusiasmo, la agrupación mantiene el control en los renglones financieros. Después del desembolso que significó la compra de Southdown, el efectivo que genera lo ha dedicado al repago de deuda, señala José Caballasi, de Standar & Poor’s, quien cambió de negativa a estable la calificación de Cemex un año después de la operación. “Hay mejoras en su balance en cuanto a cobertura de intereses y apalancamiento versus el flujo de efectivo”, dice el analista. Zambrano se congratula de que la alta gerencia no tiene la distracción de problemas graves y puede concentrarse en la operación. “Nunca habíamos estado mejor.”
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La estabilidad de los flujos operativos es resultado de la diversificación geográfica y de la eficiencia que se dota a las operaciones de las empresas adquiridas, dice Héctor Medina, vicepresidente de Finanzas y Planeación. Sólo por una circunstancia fatal las distintas unidades entrarían en un ciclo de recesión al mismo tiempo. Aunque pueda haber años en que el balance general sea negativo, como ocurrió en la crisis de 1995, en el mediano y largo plazos tienden al crecimiento, asegura.
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El actual podría ser uno de esos años que rompen la regla; hasta el primer semestre, la caída en el flujo operativo global era de 12%. El descenso más notable se manifestó en Venezuela y República Dominicana, mercados que Cemex contabiliza como si fueran uno solo: las ventas en el periodo cayeron 32% respecto al mismo lapso de 2001, en tanto que el flujo operativo lo hizo 27%.
Pese a que Zambrano califica la operación en estos países como una magnífica inversión y reconoce el ingenio de quienes la dirigen para aumentar productividad y lidiar con los costos, podría estar ahí la inspiración de una de las pocas autocríticas que se le pueden escuchar. Ha habido cierta inocencia en las proyecciones de crecimiento de las economías donde operan, acepta, al no considerar el ambiente institucional y sociopolítico. “Aprendimos que hay que entender muy bien a las naciones donde vamos –dice–. Pero para eso estamos en muchos mercados, para que cuando tengamos bajas en unos en otros estemos bien.”
-Próximamente una misión se instalará en China con el fin de estudiar el comportamiento de al menos un fragmento de este inmenso mercado. En India hay un grupo similar desde hace dos años. ¿Se ha aprendido la lección o los nerviosos inversionistas tienen algo de razón?