Uniones que matan
¿A qué obedece la fiebre mundial de fusiones y adquisiciones de empresas? Los motivos, a primera vista, son variados y aparentemente lógicos: la sinergia derivada de la unión de fuerzas y tecnologías; el posicionamiento fortalecido para un mercado global cada vez más competido; el pez grande que se come al chico; la reducción de costos y el aumento del valor agregado como resultado de las economías de escala, entre otros.
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Todo esto suena razonable, y en parte lo es. Sin embargo, hay una paradoja desconcertante que reclama una explicación: ¿Por qué, en los últimos 15 años, sólo una de cada tres fusiones puede ostentarse como verdaderamente exitosa?
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En el caso concreto de adquisiciones de empresas más pequeñas por otras más grandes, los verdaderos ganadores han sido casi siempre los accionistas de las compañías absorbidas.
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La moraleja no es que las fusiones son siempre un mal negocio (aunque sí una operación de alto riesgo, como apuntan las estadísticas). El problema es que detrás de muchas de estas operaciones se esconde, consciente o inconscientemente, el ego de los directivos o dueños de las compañías en cuestión.
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Y es que los empresarios, súbitamente, observan cómo el valor de sus activos se duplica; cómo aumenta su participación y presencia en los mercados; cómo crece su autoridad sobre un mayor número de empleados..., sin mencionar los efectos que generan las noticias al informar sobre la fusión.
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Los protagonistas se hacen famosos gracias a los periódicos, noticiarios, revistas y demás medios de comunicación. Aquí cabe, perfecta, la frase llena de ironía británica que publicó The Economist en su edición del 1 de enero de 1999: “La testosterona, la vanidad y la avaricia no son los mejores ingredientes para fusiones empresariales exitosas.”
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Las preguntas que se imponen a la luz de todo esto son las siguientes: ¿Por qué el alto índice de fracaso, o al menos frustración, en fusiones empresariales?, ¿qué consideraciones prudenciales habrá que hacer ante una decisión de esta envergadura?
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Vayamos a la primera. Estas fusiones producen una mezcla de potentes –y distintos– equipos directivos de empresas competidoras, que hasta ahora se habían desgastado en el arte de combatirse y agredirse recíprocamente. No es poco pedir que, de la noche a la mañana, ambas organizaciones se integren en un equipo único, armonioso, bien avenido y con perfecta mezcla de miras y propósitos.
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A esto se suma que las empresas fusionadas tienen, cada una, fuertes culturas corporativas, cultivadas y fomentadas a lo largo de muchos años –estrategias y políticas; misión o propósito; usos; costumbres y tradiciones; sistemas y valores propios de motivación y compensación; entre otros–.
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No es difícil concluir, tampoco, que este choque de culturas provoca problemas de largo alcance, y muy gravosos para la dirección y operación de la nueva empresa. Si a todo eso le añadimos que, dada la globalización de los negocios, las fusiones se dan cada vez más entre empresas de países y continentes distintos, el encontronazo de idiosincrasias se vuelve todavía más grave.
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Por otra parte, el personal de las empresas fusionadas teme –y prevé con toda razón– los despidos masivos que reclaman las economías de escala y el abatimiento de costos; objetivos típicos en las fusiones que, so pretexto de la reingeniería o el downsizing, tienden a echar por tierra la moral y lealtad de los empleados “fusionados” en la nueva compañía.
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Abundan, por desgracia, los casos en que todas estas cuestiones espinosas y molestas se relegan para después, prefiriendo empezar por lo más atractivo y noticioso: acuerdo sobre canje de acciones; deliberaciones bursátiles y de capitalización; perspectivas de mercado; diversificación y crecimiento esperado... Cito de nuevo a The Economist: “Piensa bien y despacio en el matrimonio, y no sólo en la boda.”
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Todo esto nos permite concluir, sin más, que las fusiones son un mal necesario; incluso conveniente. Pero olvidar que constituyen una decisión muy difícil y de alto riesgo sería un despropósito, por decirlo piadosamente. Por ello, gracias al sonado y reciente maridaje Damlier-Benz-Chrysler, habrá que seguir cuidadosamente las fusiones futuras que ocurrirán, por mero mimetismo, en la industria mundial automotriz.
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Para no dejar la segunda pregunta sin respuesta, digamos, para terminar, que las fusiones empresariales con menos porcentaje de riesgo –y éste siempre está presente en toda decisión empresarial– serán aquellas que:
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1. Prevean con la máxima claridad posible el detalle de la negociación. Antes de echarse el lazo encima, los directivos encargados deben estudiar con anticipación todas esas cuestiones de cultura corporativa, estrategias, políticas o estructuras que les afectarán profundamente.
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2. Sondeen con toda transparencia entre su personal, y especialmente entre su cuerpo directivo, los posibles pros y contras de la fusión a considerar.
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3. Ocurran, de preferencia, entre empresas afines en un giro o mercado y con los antecedentes mínimos de una competencia agresiva o belicosa entre ellas.