Unisys <br>La unión no hizo la fuerza

Tras un parto difícil, esta compañía se vio forzada a enfrentar una drástica reconversión

¿Un fabricante que desaconseja la compra de sus propios equipos y recomienda los de la competencia? Para muchos esta idea parece suicida, pero fue precisamente dicha estrategia lo que le permitió a Unisys emprender nuevos vuelos. Hace siete años esta compañía —uno de los más importantes fabricantes de -mainframes — estuvo a punto de dejarse las costillas como consecuencia de un doble tropezón financiero y mercadológico, pues en este caso no se cumplió la célebre máxima de “la unión hace la fuerza”.

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Nacida en 1987 tras la fusión de dos gigantes del sector, Burroughs y Sperry, el parto de Unisys no fue ningún camino de rosas. Primero, vino un endeu­damiento de $4,000 millones de dólares por el crédito que contrajo Burroughs para poder absorber a Sperry. La devolución del cuantioso monto no tardaría en atascarse por un cambio en las tendencias del mercado, que la nóvel empresa no previó: Unisys, como otros fabricantes de hardware, no le apostó al desarrollo de las computadoras personales (PCs) y a los ambientes Unix.

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Camarón que se duerme...
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Francisco Brown, director general de Unisys en México, recuerda que en pleno boom de las PCs, esta compañía dedicaba 80% de su actividad a la producción de mainframes. Lo demás eran servicios de mantenimiento y negocios agregados. “No había interés por las PCs —dice—, pues en aquel momento los mainframes dejaban 70% de margen de utilidad.”

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El drástico cambio de tendencia y la consecuente caída en las ventas llegaron en el peor momento, pues la amalgama de las dos compañías no acababa de cuajar y existían serias deficiencias operativas. “Las dos firmas decidieron conservar por separado sus líneas de productos. Consideraron que no era factible fusionarlas en una sola tecnología. Esta decisión siempre me pareció incorrecta, pues evita las economías de escala y tal es precisamente el objetivo que persigue cualquier fusión”, se queja Brown. Los dos años siguientes sirvieron para que los directivos se replantearan la posición de la corporación, mientras se emprendían los tradicionales y drásticos recortes de gastos.

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Pero algo más funcionó, ya que Unisys logró reportar utilidades a partir de 1991. “Se dieron cuenta de que cada vez había mayor demanda para empresas que, además de fabricar sus propios sistemas, fueran capaces de ofrecer una solución completamente abierta e integral a los problemas de los corporativos.” A partir de entonces Unisys dejaría de ser sólo un fabricante de equipos de cómputo para convertirse en una empresa  dedicada principalmente a la provee­duría de servicios y asesoría informática, un mercado con mucho mayor potencial de desarrollo que la simple venta de servidores gigantes.

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Tampoco se trataba de abandonar el mercado de mainframes, pues “por mucho que digan algunos —señala Brown—, nunca van a desaparecer: su venta se está especializando en usuarios cada vez más grandes, pero sus características de seguridad son necesarias para cualquier gran corporación”. Con una base instalada que supera los 60,000 usuarios corporativos en todo el mundo, Unisys no iba a abandonar a los clientes que creyeron en el Sistema 2200 de Sperry y las máquinas Serie A de Burroughs. Pero convirtió sus equipos en estaciones de trabajo compatibles con Unix o Windows, e incluso comenzó a comercializar PCs, destinadas sólo a dar soluciones a sus clientes.

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Con estos virajes, en 1992 se configuró un nuevo objetivo: en menos de tres años había que revertir la tendencia en el volumen de ingresos mundiales de la corporación (ya para entonces, 60% provenía de la venta de equipo y el resto de servicios) y que la facturación por servicios de consultoría fuese casi dos terceras partes del total. Unisys estableció alianzas estratégicas con Sun Mycrosistems, -Hewlett-Packard, Sequence y Oracle, y así pudo darle la vuelta a su mercado.

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En 1993 comenzó el plan mundial de reestructuración, pero en México éste no empezaría a aplicarse hasta un año más tarde. “En 1994 —explica Brown—, Unisys seguía teniendo mucho éxito en México con la venta exclusiva de mainframes.” El ejecutivo recuerda que entonces, de los $100 millones de dólares facturados por la subsidiaria mexicana, las áreas de servicio y consultoría apenas suponían 7% del total de ventas. La misión fue alinear a la subsidiaria con los lineamientos globales, para que más de 50% de las ventas aztecas fuesen por concepto de servicios y consultoría. Y Brown lo consiguió, aunque no sin dejar víctimas por el camino.

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Primero, hubo una drástica reducción de costos para que los gastos de 1995 supusieran la mitad de los del año anterior. Al no ser una empresa orientada al mercado masivo, Unisys carece de distribuidores y tampoco despliega grandes campañas de publicidad. Además de su nómina, el principal desembolso se derivaba entonces del trato directo en foros y exposiciones. Para llegar mejor a sus clientes potenciales, la empresa invirtió más de $1 millón de dólares en una sala de demostración de equipos y servicios, dentro de sus oficinas corporativas. Con un auditorio donde caben hasta 160 personas, se eliminaron los gastos derivados por reuniones y convenciones en hoteles. “Hemos orientado los recursos de promoción y mercadeo a lo que realmente queremos.”

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Para Unisys, el sector financiero representa 50% de sus ventas; los organismos gubernamentales, 25%, y el resto se divide entre los sectores de comunicaciones, transporte y distribución.

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Segundo: se racionalizaron los gastos de viajes y se suprimió a uno de los dos agentes aduanales contratados para importaciones de equipos; al mismo tiempo, se simplificó la logística en el manejo de materiales y las llamadas de larga distancia disminuyeron, pues se conectaron a su red mundial.

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Los empleados tampoco se libraron de los recortes. En el primer semestre de 1994, 70 de los 400 trabajadores con los que contaba la empresa en el país se fueron directo de pa­titas a la calle. Además, se definió el perfil ideal del trabajador y se elaboró un análisis del potencial del personal contratado. Brown explica: “Se empieza echando a los que no sirven. Luego hay que cerrar aún más los dientes del rastrillo y prescindir de empleados que se encuentran en la zona gris. Simultáneamente, se integra a gente joven, recién salida de la universidad. El cambio generacional sirve para moldear a los nuevos y con ello crear una amalgama”.

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Señala el ejecutivo que quienes más sufrieron las consecuencias del rediseño de la compañía fueron los empleados que reportaban directamente a la dirección y el personal de ventas. “No resistieron el cambio de enfoque. Muchos no entendían la nueva actitud de servicio a nuestros clientes.”

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Además, se implantaron cursos para inculcar a supervivientes y recién llegados los nuevos lineamientos que implicaba la transformación cultural.  Unisys recurrió a los servicios de Pritchet —consultora estadounidense especializada en “cambios culturales de alta velocidad”— y compró los derechos de difusión de sus cursos para toda América Latina. A primera vista, las recomendaciones de los consultores parecían bastante ingenuas a ojos de la aún cuadrada mentalidad del empresario mexicano. Por ejemplo: Pritchet alienta a los empleados a cometer errores “responsables” —pues el temor a equivocarse paraliza a las personas—, actuar como niños —para fomentar la creatividad— o renunciar a la lealtad —ya que “la lealtad no sirve en un mundo de cambios acelerados”—.

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Brown reconoce en sí mismo las resistencias que tuvo ante los consejos: “Se trataba de cambiar la manera como se han manejado los cambios en la empresa. La primera vez que leí los consejos, tuve que vencer muchos prejuicios para vislumbrar sus bondades”.

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El “error de diciembre” pasa factura
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Unisys parece haber alcanzado las metas propuestas, pues los ingresos por servicios han superado a los derivados por ventas de equipo. Pero ello no impidió que la facturación en México se desplomara durante 1995, por culpa —sostiene el directivo— de la crisis. De $100 millones de dólares promedio facturados anualmente durante 1993 y 1994, el año pasado sólo recaudó $57 millones de dólares, cifra en perfecta consonancia con la media de la caída registrada en el sector: 45%. Gracias a la racionalización de gastos la compañía reportó, a pesar del golpe, $4.5 millones de dólares en utilidades netas para el año pasado.

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1996 está lejos de reflejar una recuperación: “Esperamos facturar poco más de $60 millones de dólares. Hasta ahora, los organismos gubernamentales son los únicos que están gastando. La banca ha pospuesto todos sus proyectos. Calculamos que la verdadera recuperación de la demanda no comenzará hasta 1998.”

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No obstante, el ejecutivo confía en sacar de la indiferencia a la banca con -Solución Urbis, un sistema de tesorería y administración de riesgos para banca internacional. Aunque asegura que en el sector financiero hay “un fuerte interés” por su nuevo producto, es poco probable que hoy el grueso de las instituciones estén dispuestas a gastarse el millón de dólares que costaría su implementación mínima.

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Así, la apuesta fuerte seguirá siendo la consultoría para integración de soluciones. “Todos los fabricantes están encantados con nosotros porque somos verdaderamente abiertos y no tratamos de aconsejar sólo la instalación de nuestros equipos.” De ello podrían dar buena fe la UNAM o el INEGI, a quienes Unisys les recomendó reemplazar los mainframes de sus propias marcas por equipos de Sun. “No hay que encariñarse con las tecnologías, sino con el dinero”, argumenta Brown, con implacable lógica.

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