Vencer al autosabotaje

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Tom Bateman

La inercia mata”, afirma el gerente de una importante compañía de telecomunicaciones. Para apoyar este punto, y de paso explicar por qué reemplazó a uno de sus altos ejecutivos, Kurt Feller, presidente del Consejo y director general de Swiss Rieter Group, expresa: “No estaba orientado a la acción... Lo más importante es hacer algo. El solo hecho de pensar no es suficiente”.

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Pensar es inútil si no va acompañado de la acción. Percy Barnevick, de ABB, dice que es fácil estar de acuerdo en lo que se necesita para ser efectivo, pero muchas de estas buenas ideas nunca se ponen en práctica. En general, se dice que la culpa es de la terquedad de la naturaleza humana: “Si no fueran tan obstinados...”, “si él pudiera ver las cosas racionalmente...”, “si ella estuviera más comprometida...”, y cosas por el estilo.

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Pero con mucha frecuencia lo que bloquea la acción efectiva reside en nosotros. Saboteamos nuestras propias ideas. Fallamos al cerrar la brecha entre tener buenas ideas y ponerlas realmente en acción. Como en el golf y en el tenis, lo que sucede después de la inspiración inicial –el movimiento complementario– es crucial.

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¿Por qué a menudo las personas fracasan al llevar a cabo muchas de sus propias buenas ideas? Algunas de las explicaciones más comunes son: no hay tiempo; las organizaciones no lo apoyarán; mi jefe no lo permitirá; mis subordinados directos se resisten al cambio; lo intenté, pero no funcionó; es muy arriesgado; las personas no quieren tomar la iniciativa o la responsabilidad.

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Algunas veces estas explicaciones son válidas. Pero en otras se trata de racionalizaciones, abdicaciones de responsabilidad, formas insidiosas de anular el trabajo y -autosabotaje.

- -CONSTRUYENDO EL PUENTE
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¿Por qué la gente participa en el autosabotaje? ¿Cómo pueden evitarlo y cerrar la brecha entre la idea y la acción? Debemos construir el puente y también cruzarlo. Tal y como se muestra en la gráfica “De la idea a la acción”, construir el puente incluye el movimiento de tener una buena idea a formular una verdadera intención, ejercitar el autocontrol, entender cómo ejecutar, -hacer el tiempo y aprovechar la oportunidad. -

Formular una verdadera intención. -Nada importa más que una meta; es mucho más que un anhelo, una esperanza, un deseo, un sueño. Es una verdadera intención de lograr el resultado deseado. Es una decisión clara de entrar en acción y tener éxito.

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Creer en su idea es importante, pero no suficiente. Es esencial elevar la idea al nivel de una verdadera intención de actuar. Así como las compañías pueden obtener beneficios al elevar sus asuntos al nivel de objetivos estratégicos, lo mismo es posible para los individuos en sus propias estrategias de efectividad personal.

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Si el lector vio la película Apolo 13 –la verdadera historia del aborto de un aterrizaje lunar en 1971–, puede recordar muchos momentos vívidos y dramáticos de extrema aventura, de gran liderazgo y de un magnífico trabajo en equipo. Pero uno de los mejores momentos de la película no sucedió en un momento lleno de acción. Poco antes de la misión, el astronauta al mando Jim Lovell y su esposa contemplaban una luna llena en una hermosa noche romántica. La señora Lovell expresó con añoranza el milagro de caminar realmente sobre la superficie de la luna. El comandante respondió: “No es un milagro. Acabamos de decidir hacerlo”. Aunque quizá no suene muy romántico, es un gran ejemplo de la diferencia entre un sueño y una meta, entre una idea y una verdadera intención. El resto es historia; el impacto, extraordinario.

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Ejercer el autocontrol. -Robert Luciano, de Schering-Plough, fue uno de los primeros ejecutivos en la industria farmacéutica en ver el potencial de la biotecnología y en recomendar la inversión en ella. Reconocía una buena idea cuando la veía y actuaba –a pesar de saber que las utilidades estaban al final el camino–, sin hacerse muchas ilusiones sobre la retribución a corto plazo. Él y otros sagaces ejecutivos y empresarios ejercitan un tipo crucial de autocontrol: son capaces de pasar por alto las consecuencias negativas a corto plazo al no perder de vista un futuro más lejano, pero promisorio.

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Las ganancias a largo plazo con frecuencia suponen dolor y sacrificio al principio, y los beneficios a corto plazo nos pueden distraer de intereses a mayor plazo. Considere cualquier acción desagradable que usted sabe que “debería” estar llevando a cabo: tareas domésticas, ir al dentista, someterse a una dieta o hacer ejercicio, intervenir en un molesto conflicto en el trabajo o tomar una decisión estratégica difícil. Si siempre hace estas cosas cuando sabe que debería hacerlas, usted es un excelente autoadministrador, que muestra carencia de retraso y un alto nivel de autocontrol. Si no lo hace, porque su impacto inmediato es enfadoso, está siendo víctima del muy humano mal del autosabotaje. Sin duda, algunas veces todos caemos rendidos ante las consecuencias de corto plazo, pero hacerlo regularmente invita consecuencias de largo plazo más negativas en forma insidiosa, evitando quizá que nuestros deseos e ideas se conviertan en realidad.

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De manera similar, cuando sucumbimos a los pequeños y efímeros placeres del corto plazo, a expensas de resultados más considerables y positivos a mayor plazo, estamos haciendo lo mismo: saboteando nuestras propias metas a futuro. Algunos ejemplos de esto incluyen fumar, tomar, divertirnos cuando deberíamos estar trabajando y una gran variedad de errores en la administración del tiempo, como cuando lo utilizamos en tareas fáciles o amenas en lugar de aquéllas que pueden ser más importantes pero que son más complicadas y menos gratas.

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Este es el reto fundamental del autocontrol. Debemos mantener la motivación hacia metas mayores aun cuando las consecuencias a corto plazo sean dolorosas. Podemos progresar al traer a la memoria las recompensas del largo plazo, visualizando el éxito, creando submetas y estableciéndonos plazos. Y puede que ayude recordar que Gary Kasparov, quien recientemente perdió su partido de ajedrez contra la computadora -Deep Blue de IBM, piensa que el punto crítico en el partido –y quizá una revolución en la ciencia de las computadoras digna de un Premio Nobel– fue cuando la computadora se negó a moverse a una posición que le daba una ventaja decisiva. Pero la ventaja era tan sólo a corto plazo, una que hubiera saboteado su posición a largo plazo.

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Determinar la manera de proceder. -También debemos entender cómo construir el puente. Esto es, necesitamos una estrategia, o por lo menos la estructura de una estrategia para lograr nuestra intención.

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Una forma de hacer trampa (o de autosabotearse) que puede impulsar a las personas a dejar de pensar y aislar las oportunidades de aprender, sucede cuando se dicen: “Claro, entiendo lo que significa X” cada vez que escuchan un concepto o idea que han escuchado antes. Este es un problema particular en el ambiente actual de los negocios, que padece de la búsqueda de la última novedad. Organización inteligente, visión, -empowerment, capacidad de respuesta al cliente: escuchar una palabra de moda puede ser trillado y hacernos pensar que nos encontramos en territorio familiar. Pero podemos fallar en entender que las ideas con definiciones breves, de hecho, pueden ser muy complejas y profundas, en especial cuando necesitamos practicarlas en formas personalizadas en lugar de productos comerciales designados. Es vital entender la naturaleza de su intención y las habilidades y tácticas que se necesitan para lograrla.

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Es imposible elaborar aquí en detalle las habilidades, estrategias y tácticas para la variedad infinita de ideas, metas e intenciones que pueden estar en la mente del lector. Pero, afortunadamente, hay muchas posibilidades de que exista un libro o un artículo útil en alguna parte que trate en detalle las acciones requeridas para lo que usted quiere lograr. Así que encuentre uno, léalo, analícelo, adopte lo que le sea útil y rechace lo que no aplica a su situación. Después personalícelo, refínelo, hable con otras personas acerca de él, busque los recursos necesarios, aprenda las habilidades esenciales... y desarrollará un entendimiento de cómo proceder.

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Hacer el tiempo. Cuando se le pregunta a las personas por qué no logran lo que se proponen, a menudo dicen que no tienen tiempo para hacerlo. Si una idea es importante, necesita -hacer el tiempo. La mayoría de nosotros tenemos sobrecarga de trabajo; pero -aquellos que alcanzan grandes logros son capaces de encontrar el tiempo para trabajar en las cosas más importantes.

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Si usted tiene una buena idea, pero se encuentra pensando que no hay tiempo para trabajar en ella, entonces tome pasos activos para encontrar o hacer el tiempo necesario para llevarla a cabo. Encuentre maneras para eliminar las actividades que no agregan valor. Delegue algunas tareas. Sea menos perfeccionista en las tareas menos importantes que no requieren perfección. Diga no más seguido o no se designe para tantas actividades; ofrézcase como voluntario más estratégicamente de lo que lo ha hecho. Estas acciones ayudan a hacer el tiempo para algo que usted considera importante en realidad.

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¿Y si la falta de tiempo es un problema permanente y grave? Entonces quizá la idea más importante para la que usted necesita construir y cruzar el puente es “conviértase en un mejor administrador del tiempo”. Existe una gran cantidad de productos en el mercado que pueden ayudarle a aprender cómo.

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Aprovechar la oportunidad. Para que las ideas se traduzcan en realidades, debemos aprovechar la oportunidad adecuada para la acción. La visión de Sam Pitroda fue dotar de telecomunicaciones digitales a cada aldea en toda la India. Después de trabajar mucho y muy duro para ganar la entrada en la burocracia de las telecomunicaciones en la India, finalmente se le otorgó una cita de 10 minutos con la primer ministro Indira Gandhi –una invitación que a veces requería años obtener–. Pero él la rechazó porque creía que necesitaba una hora completa para transmitir su mensaje. Luego de cinco meses de esfuerzo intenso, consiguió una entrevista de una hora con la señora Gandhi. Valiéndose por completo de esta autocreada ventana de oportunidad, Pitroda pudo empezar entonces a modernizar las telecomunicaciones en la India.

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A veces nos damos cuenta demasiado tarde que hemos perdido una gran oportunidad. Más tarde, tal vez decidimos esperar la siguiente y confiamos en no perderla otra vez. O quizá prometemos buscarla con mayor fervor, estar más atentos para no perderla la siguiente ocasión. Si no queremos autosabotearnos de nuevo, debemos asegurarnos que estamos listos para actuar cuando vuelva a llegar la oportunidad.

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Piense en las oportunidades pasadas que perdió. Describa las características de esas oportunidades. ¿Cuáles eran los elementos en la situación, las personas relacionadas, la circunstancia, los hechos? ¿Cómo puede identificarlas la próxima vez que aparezcan? ¿Puede adquirir los recursos necesarios ahora y desarrollar un plan de acción en este momento? Entonces está listo para -buscar la oportunidad activamente en lugar de sólo esperar a que aparezca, o aprovechar las oportunidades la próxima vez que surjan, aun en poco tiempo.

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Aún mejor, usted puede crear sus propias oportunidades. Pero piense en ello lo antes posible y desarrolle un plan, y haga de la creación de oportunidades no sólo una bonita idea sino una verdadera intención. Para repetir un punto mencionado con anterioridad pero esencial, si se trata simplemente de un deseo, un sueño o una esperanza, es más probable que perdamos la próxima oportunidad que si nuestra idea ha logrado la condición más elevada de una meta real, un verdadero intento estratégico.

- -CRUZANDO EL PUENTE
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Ahora que el puente está construido, tomar acciones abarca dar el primer paso, mostrando valor y persistencia y aplicando el principio de -equifinalidad.
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Dar el primer paso. -Ya encendió el motor, ahora póngalo en marcha. Después de haber pensado y planeado es tiempo de empezar a actuar. Nunca tendrá todas las respuestas, todos los pasos planeados con anticipación; siempre habrá algo de incertidumbre. Por lo menos -debería haberla. La incertidumbre es realista, dada la complejidad del mundo, las circunstancias cambiantes y la inhabilidad de predecir y explicar todas las contingencias. No trate de eliminar la incertidumbre, ni siquiera psicológicamente, mantenga en mente el motivo erróneo en la frase “prefiero tener certeza que estar en lo correcto”. Pero reconozca que la incertidumbre es realista e inevitable y no la iguale con lo “demasiado riesgoso”; tampoco permita que lo detenga para dar el primer paso.

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Just do it” (“Sólo házlo”), dice la reconocida compañía de Nike. Si usted está cansado de ese lema en el contexto de la mercadotecnia de consumo, por lo menos no pierda de vista su habilidad potencial para ayudarlo a cruzar el puente. “Sólo házlo” no cubre por completo la brecha que va de la idea a la ejecución exitosa, pero puede ayudar a inspirar el primer paso. O recuerde la manera como el gran psicoanalista Erich Fromm lo expresó: “Salte a la piscina”.

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Muestre valor y persistencia. Prácticamente no hay buenas ideas que se hayan realizado sin que hayan supuesto lucha, resistencia de otros, falta de recursos o rechazo directo. Muchos autores importantes fueron rechazados por decenas de editores. Muchas empresas exitosas, al principio fueron excluidas por los otorgantes de fondos. La mayor parte de los estudios de investigación científica terminan en el fracaso o en modestos hallazgos antes de un gran descubrimiento. La mayoría de las buenas ideas se reciben con escepticismo, desacuerdo y ridiculización por parte de otros.

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Los retrocesos provocan desaliento. Pero las personas tenaces siempre reaccionan. Aprenden de sus demoras y vuelven a intentarlo. Usted ya ha escuchado esto antes, lo sabe intelectualmente y se ciñe a la idea de aprender de los fracasos y de volver a intentar. Pero muchas personas están de acuerdo en este principio sin ponerlo en práctica en realidad. No cruzan el puente que va del fracaso al aprendizaje real y a la acción renovada.

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Nos han reprendido antes por demostrar valor y ser persistentes. Pero, ¿de dónde vienen el valor y la persistencia? Empiezan con la comprensión de que los retrasos en verdad pueden ser fuente de nuevos aprendizajes y muy útiles para la próxima vez. También provienen de un enfoque continuo en la visión o meta y sus ganancias a largo plazo, así como de filosofías, valores o convicciones de origen profundo; quizá de una afrenta basada en una experiencia previa; de ver patrones modelo en acción; de nuestro deseo de autoestima y de nuestros compromisos privados y públicos con otras personas.

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Intentar diferentes enfoques. Por último, debería ayudar a conocer el principio de -equifinalidad: generalmente existe más de una manera de alcanzar una meta. Usted tiene una vasta serie de estrategias y tácticas que puede intentar. Algunas, por supuesto, tienen mayores posibilidades de funcionar. Pero el asunto es que no tiene que encontrarla que -sí funciona, sólo tiene que encontrarla que funciona. Si su primer intento no resulta, aprenda de él, adáptese y siga experimentando hasta que se encuentre en el conjunto mayor de soluciones viables, y aplique enfoques múltiples de inmediato, no uno por uno. Nunca deje que una buena ocasión se quede como una “oportunidad insoluble”.

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Las noticias en este campo son muy buenas. Si usted desea algo con la suficiente urgencia –si la meta es importante y la intención es fuerte– hay grandes posibilidades de que encuentre la manera de llevarlo a cabo.

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Según George Bernard Shaw, hay tres tipos de personas: quienes hacen que las cosas sucedan, aquéllas que ven lo que sucede y las que se preguntan qué sucedió. Cruzar el puente de las ideas a la acción ayudará a ubicar a una persona en la primera categoría; fracasar en cruzar el puente es una experiencia muy común de autosabotaje para las otras dos categorías.

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El enfoque de esta exposición está centrado en la autodirección, en la manera como tendemos a sabotearnos y lo que podemos hacer para aumentar nuestras posibilidades de implementar con éxito nuestras mejores ideas. Sin embargo, estas recomendaciones aplican de igual manera al dirigir a otros. Quizá usted desearía que su gente mostrara más iniciativa, asumiera mayor responsabilidad y tomara acciones decisivas. Lo que se describió con anterioridad influye en su habilidad de hacerlo. Como gerente, puede educar a las personas acerca de los obstáculos y las recomendaciones para que sean más efectivos a la hora de cruzar puentes importantes. ¿Le suena como una buena idea? ¿Ha tenido otras buenas ideas últimamente? Si es así, enfrente el reto: elija una y tradúzcala en acción real.

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