Vestido para esa primera cita (de trabaj

En las entrevistas de trabajo se definen demasiadas cosas, para ambas partes. He aquí algunos tips
Ma. Josefa Cañal

Las cifras oficiales hablan de un descenso del desempleo. A pesar de ello, por lo menos en los niveles ejecutivos, no hay por qué celebrar. Extraoficialmente se establece que el tiempo para encontrar un puesto puede ir de seis meses a un año (desde luego que no se refieren a cualquier trabajo, sino uno que convenga al aspirante y que le dé posibilidades de crecimiento profesional).

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Por cierto, aceptar la primera oferta de empleo sólo por seguridad, es considerado un error, por cierto. Al ser el trabajo la más importante fuente de ingresos, lo es también de tranquilidad; pero por otro lado es un medio de interacción con otras personas y una vía para alcanzar ciertos logros personales; en otras palabras, el trabajo cubre muchas facetas del ser humano. “Cuando dejas un trabajo abandonas muchas cosas, por eso es necesario tomarse un tiempo para decidir”, aconseja Isabel Burkart, especialista en ciencias de la conducta y reubicación de personal.

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Las oportunidades para colocarse varían según el sector. En el área financiera, por ejemplo, las fusiones y alianzas entre las compañías, además de reducir el número de éstas, produjeron duplicidades en ciertos puestos ejecutivos, señala Rafael González Estrada, vicepresidente de la firma de reclutamiento Korn Ferry International. “Se generó una sobreoferta de talentos muy importante el año pasado, tendencia que empieza a revertirse, por lo cual habrá necesidad de (contar con) ejecutivos de alto nivel.”

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¿Cuál debe ser el espíritu del ejecutivo en estas circunstancias? El fascículo Las lecciones de las empresas más admiradas del mundo (publicado por HayGroup), explica la cantidad considerable de tiempo que las compañías dedican a desarrollar modelos de competencia a la medida de su organización. Estos modelos definen no sólo la experiencia, habilidades y niveles de educación deseados, sino también los atributos relacionados con actitudes, carácter, personalidad y estilo intelectual. Mientras que Walt Disney recluta gente con “una agradable personalidad”, Federal Express prefiere a los ejecutivos dispuestos a correr riesgos y con “el valor de sus convicciones para pensar por sí mismos”.

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Pese a esta dificultad para generalizar, pues cada empresa, puesto o persona tiene necesidades propias y valora distintas habilidades, los expertos señalan las que no pasarían por alto a la hora de aceptar un candidato: honestidad –no sólo en el sentido de no robar, lo cual se da por descontado, sino de hablar con la verdad–; actualización en los conocimientos de su área y manejo de las herramientas modernas de cómputo y telecomunicaciones; capacidad de adaptación a las cambiantes circunstancias de la empresa; conocimiento de sí mismo, incluyendo las limitaciones –para no aventarse a emprender tareas en las que hay riesgo de fallar y, si es el caso, saber cuándo pedir ayuda–; saber trabajar en equipo y manejar al personal; ser bilingüe y, en los niveles más altos, tener experiencia bicultural.

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Adolfo Medina Haro, socio director de Heidrick & Struggles, busca algo más: una actitud ganadora, de compromiso “que la gente esté dispuesta a morir en la raya por lograr sus objetivos”, y capacidad de liderazgo –que por cierto puede estar orientado al proceso, a la gente o a los resultados, según lo defina cada compañía–. Guillermo Sander, socio de Hewitt/Intergamma, valora también la perseverancia, que puede suplir en algún momento la falta de brillantez y la creatividad, ya sea para resolver problemas viejos mediante soluciones nuevas o para dar soluciones viejas a problemas nuevos, según el tipo de empresa de que se trate; destaca también la habilidad de reconocer una buena idea, venga de donde venga, y aterrizarla.

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González ha detectado que, en un momento dado, los clientes pueden pasar por alto la falta de dominio de la situación del sector si, a cambio, el aspirante tiene capacidad y disposición para aprender y puede ubicarse en poco tiempo en una posición competitiva. La estabilidad de un ejecutivo, por otro lado, tiene muchas ventajas en una trayectoria profesional porque le permite permanecer en un puesto el tiempo suficiente para ser responsable de sus actos. “Hay clientes que piden ejecutivos estables; si no lo son, el que sean buenos se vuelve menos importante.”

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El hombre justo
En el caso de una empresa pequeña y mediana –que difícilmente puede pagar los servicios de un headhunter (cazador de talentos)–, iniciar un proceso de selección para llenar una vacante no es nada sencillo. Aquí, el reclutador puede asemejarse a Diógenes, cuando salió por el mundo para hallar al hombre justo con su lámpara como única herramienta. ¿Por dónde empezar? Los especialistas recomiendan iniciar el proceso explorando a fondo las necesidades del cliente, que en estos casos suele ser su propia compañía. Estudiar la manera como están distribuidas las funciones o responsabilidades; conocer al director general; si se trata de una persona autocrática o, por el contrario, poco rígida, es necesario hallar a alguien que acepte esta clase de liderazgo. En lo relativo al perfil del aspirante, es de gran ayuda entrevistar a quienes serán sus pares y establecer similitudes y diferencias entre ellos.

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Hay algunas técnicas que a Sander, uno de los headhunters pioneros en el país, le dieron buenos resultados y que por algún tiempo constituyeron “su secreto”. Al iniciar una búsqueda, le resultaba útil presumir que el cliente había considerado a candidatos conocidos, para luego preguntar por qué fueron descartados. “Me encontré que en muchas ocasiones tenían preferencia por ciertas empresas y aversión hacia otras, a sus competidores por ejemplo.” Con esto, ya sabía por dónde empezar: esas empresas preferidas, o bien sus proveedores. Establecía contacto con alguien que había trabajado en alguno de esos lugares para que le hablara sobre sus ex compañeros. Después se comunicaba con el candidato y le decía lo que sabía de él. “Resultaba sencillo concertar una cita porque había picado su curiosidad.” En el primer encuentro –informal– no había ningún ofrecimiento de trabajo, “sólo le decía que buscaba candidatos para un puesto de tales y tales características (sin mencionarle de qué empresa se trataba). Si a esta persona no le interesaba, me daba nombres sobre posibles candidatos que él conocía, con lo cual iba formando mi banco de datos”.

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También es importante entrevistar a candidatos internos, porque se sienten tomados en cuenta. Sin embargo, no hay sorpresas porque, cuando alguien lleva mucho tiempo en un puesto, tanto sus virtudes como sus defectos son muy conocidos, considera Sander. “A veces esas personas estorban para el cambio; las empresas, como la gente, tienen que crecer, y cuando a alguien que llegó a su máximo, de acuerdo con su capacidad, se le coloca por encima de eso, va a tronar.” Aunque es frecuente que las compañías cuenten con un candidato interno, opina Medina, suelen no estar seguros de si es el idóneo, por lo cual quieren compararlo con otros. “Lo ingresamos a nuestro pull (grupo) y evaluamos sus fortalezas y debilidades en relación con el mercado.”

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El número de entrevistas por las cuales tiene que pasar el aspirante a un puesto  ejecutivo depende de diversos factores, como el nivel del cargo, origen de la empresa, etcétera. Si existe un conocimiento exhaustivo entre reclutador y candidato, ambos resultan beneficiados; el primero obtendrá un diagnóstico, una evaluación del aspirante, mientras que éste contará con una idea clara sobre la empresa.

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Un aspecto fundamental es la verificación de referencias, una herramienta que reclama confidencialidad. “Se trata de un diagnóstico del entorno del ejecutivo, que es clave y complementa nuestra evaluación personal –abunda Medina–. Hablamos con jefes, subalternos, compañeros de su mismo nivel que trabajaron con él.” A veces la verificación de referencias realza aspectos que pueden parecerle negativos al cliente.

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Inteligencia emocional
Mentalidad ganadora, seguridad en sí mismos, empatía, compromiso son aspectos que resultan difíciles de evaluar, de poner en blanco y negro. No basta el profesionalismo de una persona, hay algo más. Ese plus lo toma en cuenta la novedosa teoría de la inteligencia emocional, que Daniel Goleman popularizó y que se define como “un conjunto de competencias y habilidades personales, emocionales y sociales que influyen en nuestra capacidad para manejar de maneja exitosa las demandas y presiones del medio ambiente”.

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Ante el escepticismo de muchos sobre la posibilidad de medir tales competencias y habilidades, el canadiense Reuben Baron identificó y esquematizó los factores que llevan a alguien a tener éxito, para lo cual creó la prueba EQ-I (emotional quotient inventory , inventario de cociente emocional), un cuestionario de 133 preguntas que permite determinar el nivel de inteligencia emocional de una persona. La empresa MGT Consultoría, con sede en Monterrey, introdujo al país esta herramienta, que “se responde en 20 minutos y no tiene sesgo, porque es calificada por computadora, cuenta con indicadores de validación y está fundamentada estadísticamente”, dice Silvia Pongutá, consultora de esta firma capacitada en Canadá en la aplicación de EQ-I, lo cual ha hecho con “más de 10,000 personas”.

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La teoría parte de la base de que la inteligencia emocional se puede desarrollar; es más, aumenta con la edad y la experiencia. MGT la considera como una herramienta que, junto a otras, enriquecerá su labor de consultoría para desarrollar el management en las organizaciones. Pongutá señala que, a grandes rasgos, la prueba consta de cinco escalas de habilidades. Intrapersonal: sentirse bien con uno mismo y salir adelante no obstante las adversidades; interpersonal: funcionar bien en las relaciones con los otros, pese a ser distintos o de los conflictos que surjan; adaptabilidad: enfrentar los problemas en el día a día y adaptarse a nuevas tendencia; manejo del estrés: tolerar y trabajar bajo presión sin perder el control; estado de ánimo general: enfrentar la vida con una perspectiva positiva.

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Aunque las aplicaciones del cuestionario son muchas, no mide la inteligencia racional, ni las aptitudes o calificaciones académicas, tampoco es una prueba que determine el interés vocacional o la personalidad, aclara Pongutá. “Se le puede dar un enfoque muy pragmático, orientado a ayudar a la gente dentro de la empresa, pero siempre complementado con otras herramientas. Resulta muy útil en el área de reclutamiento, para puestos de alto nivel, pues desempeñar múltiples funciones requiere de más inteligencia emocional que racional.”

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Esta técnica tiene aplicación en el mundo de los negocios en general, asegura la consultora, sobre todo con una economía globalizada; sin embargo, “en MTG vamos a desarrollar una herramienta mexicana”. Por lo pronto, la firma aplica la prueba a 300 ejecutivos de Grupo Nacional Provincial (GNP), y a fines de año comenzará un curso sobre el tema a través del aula virtual del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM).

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Lo mejor que pudo haber pasado
Para quien se encuentra frente a un reclutador, las cosas no son sencillas. Si el ejecutivo busca un empleo porque fue despedido, su autoestima puede estar muy baja y tal vez esté desesperado porque siente que no logrará salir adelante. Es el momento justo, asegura Burkart, de hacer un outplacement, es decir, un alto en el camino para reflexionar sobre uno mismo y decidir qué se quiere hacer por el resto de la vida profesional. Suele ocurrir que la gente nunca se haya planteado a fondo un programa de vida; la ansiedad por obtener un empleo es tal que no se analiza si éste será satisfactorio ni las implicaciones personales y para la familia que puede traer.

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A través de su programa de transición para la vida y el trabajo, Burkart (quien, junto con Marco Antonio Ibarra, director de Outplacement de México, fueron los primeros en utilizar este concepto en el país, en 1986) enseña a los participantes a manejar sus emociones y los pensamientos llamados “torcidos” que conducen a una actitud negativa. “Muchos –quizá 30%–, con el tiempo dicen que el despido fue lo mejor que les pudo haber pasado.” El análisis para conocer las fortalezas y debilidades propias, y decidir qué hacer, es la segunda fase del programa. Puede optar, por ejemplo, por abrir un negocio, lo que da muchas oportunidades a la gente. La tercera etapa se ocupa de la continuidad, pues los participantes suelen salir muy entusiastas del programa, pero en unas semanas se empiezan a derrumbar si no encuentran un puesto. “Les doy tres entrevistas de apoyo, que pueden ocurrir en un lapso de seis meses.”

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El programa de outplacement, pagado por las empresas, tiene un costo aparentemente elevado, pero resulta una inversión porque, además de lograr la reubicación de los ex empleados, mejora la imagen de la compañía ante su personal y el público. “De 70 a 75% de los participantes ha tenido éxito en su búsqueda”, calcula la también directora de Burkart y Asociados; el porcentaje restante de fracasos los atribuye a la falta de preparación o la mediocridad de los participantes. “Si eres como todos, hay muchos. Si has aportado algo, tienes las puertas abiertas.”

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El programa también proporciona ciertas herramientas útiles para quien busca empleo, como establecer una red de contactos personales (“depende del nivel, pero alrededor de 80% encuentra trabajo a través de ellos”). Se elabora una lista de conocidos, pero no para pedirles trabajo sino para hacerles preguntas estratégicas acerca de cómo está el mercado, decirles que estás en la búsqueda y pedirles nombres de empresas que ellos sepan que tienen una vacante o estén en expansión. Haría falta un detective para hacer por sí mismo una selección extensa de compañías e investigar lo que ocurre en ellas. Esto aplica para la mayor parte de los puestos. En los cargos de alto nivel, este trabajo lo hacen los headhunters.

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Una vez hecha la cita con el reclutador, el candidato debe pensar que va a realizar una transacción con él, no a pedirle algo. “Debe comentarle sus logros profesionales y definir el trabajo que puede desempeñar. La posición es: ‘yo valgo, he tenido logros reales, puedo contribuir en tal o cual cosa y seguramente hay un lugar donde me necesitan’. La actitud mental influye mucho para hallar un empleo.”

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