Vitrocrisa. 100 días para el cambio

Tras de más de un siglo de liderazgo en la industria mexicana de la cristalería, VitroCrisa, división de Grupo Vitro, llevó a cabo el programa “100 días para el cambio”, que, según afirman sus directivos, es sólo el principio de una modificación radical en su manera de manejar los negocios.

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Al igual que la mayoría de las industrias en México, durante los años de la economía cerrada el negocio de VitroCrisa era tan claro como el cristal. Para todos los efectos, la compañía era la única existente en el país, por lo que hacía los productos que, a su modo de ver, los clientes querrían comprar. Entonces, a fines de mes revisaban el almacén, investigaban cuáles eran los productos que no se vendían bien, reducían los precios y al mes siguiente los desplazaban con descuento a través de canales de ventas al menudeo. Como admite Juan Holguín, presidente de VitroCrisa, “como fabricantes creíamos que estábamos haciendo un buen trabajo, pero cuando se eliminaron las barreras y los clientes tuvieron acceso a una variedad de productos más amplia, nos dimos cuenta de que no estaban realmente satisfechos, por lo que teníamos que cambiar”.

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Con su nuevo descubrimiento de que simplemente los clientes no querían muchos de los productos que fabricaban, lo primero que hicieron en VitroCrisa fue aplicar el hacha a su cartera de productos, reduciéndola 50%, y cerrar una planta. Pero antes de que pasara un año se dieron cuenta de que su esfuerzo había sido tan inútil como cortarle la cola a un camaleón: el número de productos volvió a aumentar. Según explica Holguín, se requería mucho más que eso para cambiar de una estrategia tradicional de “empujar” a un método de cadena de valor orientado hacia el consumidor, que se valiera de los principios de las señales de demanda.

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“VitroCrisa es una división con muchas operaciones diferentes y plantas también muy diversas, que maneja una gran cantidad de productos. A su vez, estos productos se venden a través de muy diferentes canales y mercados, además de ser exportados. Todo ello hace muy difícil el manejo de la cadena de abastecimiento. La integración de todos estos factores en un solo proceso eficiente es difícil”, añade. Así, decidió recurrir a la consultora estadounidense Coopers & Lybrand para tener apoyo en tres aspectos particulares:

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1) La flexibilidad de la producción para reducir la cantidad de capital absorbida por los inventarios de productos terminados,
-2) la cartera de productos o el cuándo, porqué y cómo de la introducción de nuevos productos, así como la manera de descontinuarlos, y
-3) el servicio al cliente.

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Y llegaron los ahorros
-Coopers & Lybrand no sólo utilizó un método radicalmente distinto para lograr resultados —equipos en vez de hachas de guerra—, sino que también logró resultados asombrosamente distintos de los obtenidos por el primer intento de VitroCrisa: $30 millones de dólares de ahorros constantes cada año.

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Según comentó Marcos Barbahlo, gerente de proyecto de Coopers & Lybrand (C&L), “los directivos de la compañía daban por hecho que llegaríamos con una metodología, libros y planos de rutas, pero como dice el viejo refrán, no les dimos el pescado sino que los enseñamos a pescar”.

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A decir verdad, C&L no dejó tras sí ninguna de las señales usuales de que una firma consultora ha pasado por la empresa; no se encuentran plumas adornadas con logotipos de la compañía ni reportes sobre el proyecto impresos en papel membretado de la firma. Y, lo que es más, ni siquiera hizo la presentación de los hallazgos: fueron los integrantes del equipo de VitroCrisa los que dieron todas las explicaciones. En vez de ello, C&L actuó como un catalizador inculcando la doctrina de que las ideas se deben a los distintos miembros del equipo, la propuesta procede del grupo y las soluciones emanan de la organización.

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¿Un truco de relaciones humanas para inspirar un sentimiento de afecto, abrazos y apapachos? No es así. Según Holguín, el método funciona: “Me siento orgulloso de los 10 jóvenes que reclutamos en Crisa para formar nuestro equipo. Aprendieron y adoptaron los principios con gran entusiasmo y se encuentran en una mejor posición para llevar a la práctica estos conceptos en toda la organización. Hasta la fecha sigo reuniéndome con ellos cada semana; el grupo se ha vuelto algo así como una fraternidad de líderes de pensamiento”.

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Lo importante, sin embargo, es que esto se haga una parte integral de nuestra cultura y no sólo un “proyecto”. Pero fue notable lo mucho que logró el equipo en apenas 100 días: como se mencionó antes, se identificaron $30 millones de dólares de ahorros constantes cada año, en algunos mercados mejoraron 20% las tasas de servicio al cliente, la cantidad de productos se redujo de 7,000 a 2,000 y se implantó un método para el desarrollo y el retiro de productos; pero lo más importante es que se puso en funcionamiento un plan, con los recursos necesarios, para instrumentar en toda la organización el manejo de la cadena de abastecimiento.

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En vez de atacar por separado la proliferación de productos, la calidad de la manufactura, el desplazamiento del inventario y los asuntos de distribución, VitroCrisa integró un equipo que administraría estos procesos como un todo, determinaría los métodos para alinear las operaciones y pondría en funcionamiento nuevos sistemas para establecer nexos más estrechos entre la compañía y el consumidor. Como dice Holguín: “Durante muchos años confundimos la distribución con la logística, pero simplemente no se puede ver la entrega del producto como algo separado de la manufactura; todo debe estar integrado”.

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Como método para verificar sus avances, el grupo administró actividades en tres áreas: ciclos de vida de los productos, planes de manufactura y estrategia de logística.

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Ciclos de vida de los productos
-Para mejor entender qué productos y qué cantidad de cada uno debería fabricar VitroCrisa, lo primero que tenía que hacer el equipo del proyecto era determinar qué productos habían tenido éxito en el pasado y qué tanto se habían vendido.

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Pero no fue fácil obtener cifras comparativas de ventas y niveles de inventarios de todos los sectores, ya que las cifras de los sectores no siempre concordaban con los totales de las cuentas a nivel divisional. El problema no consistía en que la información fuera inexacta: simplemente se medía de maneras diferentes. Como dice Barbahlo, de C&L: “Era algo muy parecido al ejercicio para la formación de equipos en el que se coloca un objeto en una caja y luego se le pide al equipo que lo dibuje. Cada uno tiene una perspectiva diferente, de modo que necesitan colaborar para lograr una representación correcta de todo el objeto”.

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Una vez que se analizaron los movimientos de ventas y el inventario ideal de todos los productos, estos fueron agrupados en cinco categorías basadas en su nivel de movimiento. Por ejemplo, los que contribuían con 80% del volumen total de ventas fueron clasificados como “ganadores”, en tanto que el 20% restante que se movían lentamente se consideraron como “derivados” o productos “complementarios”. Los productos fabricados sólo para uno o dos grandes clientes fueron colocados en una categoría “especial” y los productos desarrollados para satisfacer objetivos específicos de mercadeo, como la promoción del Campeonato Mundial de Futbol o la más reciente película de Walt Disney, se categorizaron como “promociones”.

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Los análisis de este tipo arrojaron mucha luz sobre la viabilidad de productos viejos y nuevos, lo que le permitió al equipo tomar decisiones mejor fundamentadas con respecto a qué productos seguir fabricando y cuáles fabricar en el futuro. Según José Luis Rangel, líder de proyecto de C&L, el propósito de este ejercicio fue que “el conservar los productos improductivos o ‘perdedores’ fuera una decisión de los directivos, y que no se debiera a la ausencia de una decisión de estos”.

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Naturalmente, al principio nadie quería admitir que el público no quisiera alguno de los productos de VitroCrisa, pero cuando se enfrentaron con las cifras concretas incluso los defensores más firmes de sus líneas de productos se persuadieron. “En un principio —recuerda Barbahlo— uno de los miembros del equipo de proyecto pensaba que todos los productos de VitroCrisa eran buenos y que no debería descontinuarse ninguno de ellos, pero ahora es el partidario más decidido de que se cancelen los productos improductivos.”

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Otras veces fueron las prácticas de compras del comercio y no la popularidad del producto las que determinaron las decisiones respecto de la cartera de productos de VitroCrisa. El equipo descubrió mediante sus investigaciones que aproximadamente 80% de los clientes industriales hacían pedidos por más de lo que necesitaban porque daban por hecho que su pedido no estaría completo cuando lo recibieran. Además, más de 75% de los pedidos se colocaban en la última semana del mes en un intento por protegerse contra las tasas inflacionarias de dos dígitos imperantes en México.

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Plan de manufactura
-Contando ya con los ciclos de vida de los productos conforme a los cuales introducir cada uno y verificar su rentabilidad, el siguiente paso consistió en sincronizar la manufactura y el movimiento del producto. El asignar prioridades diferentes a la manufactura de cada producto era un concepto nuevo en VitroCrisa, donde casi todos los productos se fabricaban durante todo el tiempo.

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Ahora los productos de gran movimiento se hacen con regularidad, por lo que el reabastecimiento del inventario es continuo, mientras que los productos de movimiento más lento se hacen únicamente cuando se recibe el pedido. Hubo por lo menos un caso, el de una jarra de agua, en el que bastó que se produjera la cantidad necesaria para satisfacer la demanda para que las ventas se triplicarán.

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La sincronización de la manufactura con las señales de demanda requirió una considerable integración del -software entre la distribución, la manufactura y los proveedores, indica Miguel Rojas, gerente de C&L. “Cada departamento tenía su propio -software; nuestra tarea consistió en tender puentes para eliminar el desajuste en la señal de demanda.” Asimismo, VitroCrisa eliminó el desajuste cerrando uno de sus almacenes principales, que se volvió un área de reserva innecesaria cuando la producción se sincronizó con la demanda. Ahora los embarques se hacen directamente del fabricante al cliente, con lo que la duración del ciclo se reduce de cinco días a sólo dos.

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En total, 155 personas participaron en la parte correspondiente a la manufactura en este proyecto, que también se concentró en la flexibilidad y la calidad. Una gran parte de los esfuerzos del equipo se dedicó al desarrollo de pruebas piloto que se habían refinado en estudios de normas de comparación realizados con Ishizuka Glass, de Japón. En el área de la calidad total, los integrantes del equipo identificaron 20 proyectos de mejoras que le ahorrarán a VitroCrisa un total de $5 millones de dólares en el presente año.

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Como se les dio libertad ilimitada para investigar los posibles ahorros, los integrantes del equipo desarrollaron proyectos que iban desde el rediseño de los procesos de empaque hasta las rutinas de mantenimiento. Uno de dichos proyectos, por ejemplo, redujo el tiempo requerido para hacer los cambios de 10 horas a dos mediante la reconfiguración de la maquinaria de rotación. El éxito de este programa piloto se debió en parte a las modificaciones de las especificaciones de diseño hechas para aumentar la flexibilidad durante los cambios de producción de un producto por otro.

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En otras áreas se simplificó y estandarizó el número y método para aplicar el color a la cristalería. Ahora, en vez de ofrecerse a cada cliente en potencia una selección ilimitada de colores y diseños, se le presentan sólo 150 tonos estandarizados —cerca de la mitad de los que se tenían en existencia anteriormente—. Al reducir a la mitad los inventarios para pinturas, VitroCrisa espera ahorrar entre $140,000 y $150,000 dólares.

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Estrategia de logística
-A medida que la empresa segmentaba su clientela y realineaba sus programas de producción, se hacía cada vez más importante establecer un método para llevar el producto adecuado a los clientes adecuados en la fecha adecuada y en las cantidades prometidas.

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Mediante la configuración de su red de distribución, VitroCrisa confiaba en simplificar los embarques para hacerlos desde la planta misma sin afectar el servicio al cliente, para disminuir los gastos generales y disminuir la cantidad total del inventario en el sistema. Las operaciones de VitroCrisa necesitaron unos cuantos ajustes al abastecimiento de materias primas, ya que manufacturaba todos sus productos en una sola ciudad: Monterrey, con centros de distribución en México y Estados Unidos.

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Relacionando la información generada en la fase del ciclo de vida del producto, el equipo determinó los niveles de inventarios que se necesitaban idealmente y luego los comparó con el sistema vigente. De acuerdo con Manuel Grau, ejecutivo de C&L que fue miembro del equipo, “el intento de determinar la integridad de los datos fue la parte más difícil del proceso. La información era muy fragmentaria, por lo que muchas veces tuvimos que retroceder hasta encontrar la pieza faltante en ella. Parecería como si cada planta tuviera un método distinto para rastrear los productos, así que recomendamos que el equipo estableciera normas de comparación en dos plantas, para que después se usaran métodos estandarizados en todo el sistema”.

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A fin de cuentas, lo más sensato fue utilizar a Monterrey como centro, embarcando los productos directamente desde la fábrica y valiéndose de una de las subsidiarias de VitroCrisa para apoyar las operaciones entre el punto de embarque y el de recepción en cada región de México.

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Carlos Ulibari, el socio de C&L responsable del contrato, concluye: “Al lograr la combinación correcta de los recursos internos y externos, VitroCrisa se ha puesto realmente en camino de convertirse en una organización de clase internacional orientada al cliente”.

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Este artículo fue escrito por Marcos Barbahlo y Carlos Ulibari, de Coopers & Lybrand, y traducido por Julio Galindo para EXPANSIÓN.