El cambio dentro y fuera de las empresas es uno de los temas del que más escriben los gurús del management. Irónicamente, aún es un fenómeno que atemoriza a muchos directores y que está lejos de ser dominado por las compañías.
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El mundo tiene cada vez más fuerzas que transforman los entornos en los que funcionan las organizaciones, empezando por las regulaciones supranacionales (como las políticas para prevenir el lavado de dinero o la capitalización del sistema bancario), o innovaciones tecnológicas que surgen en un país, pero que más tarde tienen impacto en el resto del mundo (como internet o el iPad).
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Con todo este ambiente de cambios, ¿cómo debe actuar un CEO? Los editores disfrutamos especialmente la búsqueda de esta respuesta en las historias de esta edición.
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Para empezar buscamos a un CEO que vive en permanente cambio. Que cuando no lo tiene, lo provoca, y que cuando lo tiene, lo gestiona para sacarle el mejor provecho. Se trata de Juan Marco Gutiérrez, CEO de Grupo KUO, quien nos dejó dos lecciones en especial.
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La primera tiene que ver con la forma en que este conglomerado de empresas, antes DESC, cambió su modelo (y, por ende, su portafolio) de negocios. Hasta la década de los 80 la economía mexicana vivió en un paisaje de protección comercial en el que no importaba tanto competir, sino tener simplemente presencia en un sector para estar diversificado. Llegó la apertura y, con ella, la competencia. Entonces dejó de ser importante solamente tener un pie en el sector automotriz y empezó a tomar relevancia en qué parte de la cadena de producción se tenía presencia, el producto, el servicio y muchas otras cosas que antes eran intrascendentes. El entorno obligó a KUO a repensar los sectores en los que tenía presencia, pero igualmente las empresas con las que quería competir en esos sectores.
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La segunda lección vino como consecuencia de la primera. Cuando las empresas en México no competían, los dueños de un conglomerado como DESC podían colocar al frente de cada subsidiaria a ejecutivos que administraran la producción de cada una de ellas. Con el cambio de entorno se tuvo que buscar una fórmula distinta, una que, por cierto, retomaron de cuando esta corporación nació: que el director de cada una de las empresas tuviera en sus manos la responsabilidad y el margen de acción suficiente para hacer crecer cada área a su cargo. Así, se olvidaron de los ejecutivos con alma de administradores y se fueron a buscar directivos con alma de emprendedores.
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Fernando Chico Pardo, CEO de Asur y el editor invitado de esta edición, nos amplió el enorme catálogo de posibles cambios dentro de una empresa. Nos pidió que abriéramos la sección que tuvo a su cargo con un texto que, según él, afecta a más de 80% de las firmas. Se trata de la sucesión en las empresas familiares. Por eso se le hizo muy apropiado publicar el texto ‘De tal CEO, tal hijo’, el cual propone que los CEO fundadores no sólo piensen en la herencia patrimonial que dejarán a quienes se queden con sus negocios, sino que hagan un plan para que su legado incluya también la filosofía, los principios y los valores que utilizó la primera generación.
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Y con el sombrero de editor bien puesto, Fernando invitó a la redacción de Expansión CEO a Diana Chávez, la directora del Centro Regional de AL y el Caribe del Pacto Mundial de la ONU, para hablar de su segundo tema favorito: la Responsabilidad Social Empresarial. Ahí, entre otras cosas, comentaron que la empresa sigue siendo uno de los vehículos más influyentes para promover los cambios que hacen falta a nivel global para mejorar nuestro entorno. El Pacto Mundial tiene en su agenda la promoción de diversos temas, como el combate a la corrupción y la igualdad de género.